案例1电信Word格式.docx
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对于电信企业而言，竞争的存在成为不断改进管理的原动力。
湖南电信就绩效管理体系的重构，正是电信行业改革催生的产物。
（二）电信企业战略转型，新型绩效管理体系呼之欲出
就外部环境而言，中国电信企业正处于世界经济大变革、大转型的战略机遇期，因此进行战略转型非常必要。
就国内环境来说，电信行业的改革，改变了原有以网络竞争和规模竞争的态势，使企业战略逐渐过渡到以客户和管理竞争为主的导向。
同时，电信用户的消费习惯和偏好也逐渐伴随着通讯技术的发展而发生改变，传统固话业务出现“两上升三下降”的现象，即固话用户离网率和零次数呼叫用户数的上升，住宅电话数量、固话业务量增长速度和ARPU（AverageRevenuePerUser，每用户平均收入）值的下降。
固网业务面临的困境，使得电信企业加速战略转型成为必然。
二、案例概况
（一）企业简介
湖南省电信有限公司成立于2004年3月12日，是中国电信股份有限公司在湖南省境内的全资子公司。
公司下辖14个市、州分公司，95个县、市、区分公司,11个专业分公司。
各市、州分公司作为省公司经营管理的重要组成部分，主要根据省公司的战略目标和经营要求，落实执行省公司的战略规划，通过有效的运营和管理提高各分公司的自身竞争力并创造企业价值，共同实现湖南电信的整体战略目标。
郴州市电信分公司隶属湖南省电信有限公司，下辖9个县、市分公司、1个郊区局，业务覆盖了郴州市区及所辖11个县、市、区。
鉴于郴州市分公司在管理基础、创收水平和地理位置等方面具有一定的代表性，因此，湖南电信在此次平衡计分卡体系的设计过程中，选择以郴州市分公司作为试点对象。
（二）湖南电信原有目标管理
一直以来，湖南电信基于目标管理对各分公司进行绩效考核，因为在考核办法的制定、指标的控制和考核的兑现等环节执行充分，使得整个考核体系比较健全，较为有效地发挥了目标管理在绩效考核过程中的作用。
然而，随着企业环境和战略的变化，湖南电信目标管理导向的绩效评价已无法适应和满足当前企业进行绩效管理的需要。
湖南电信现有绩效管理体系与其企业战略脱节，未能很好地将企业战略通过绩效管理得以体现和落实。
在指标的选择上，目前的考核体系主要围绕财务目标为主，过于强调收入、财务效益等内容，而忽视了员工与客户满意度、创新和质量等价值促进因素，并不能完整反映企业运营的真实状况。
由于目标管理导向的缘故，使得湖南电信在绩效考核过程中对短期目标的关注超过了长期目标，导致部分单位和个人为实现短期目标而牺牲长远目标，严重影响了企业的可持续发展。
就曾出现过某分公司连续三年获得先进单位称号后，在第四年急转直下跌至全省倒数第一的情况。
追根究底，该分公司的领导班子为了保持连续三年获得先进单位的荣誉，把大量应收账款和待摊收入提前确认为前一年度的收入，寅吃卯粮，在第四年终因无法填补收入缺口而导致业绩下滑。
受传统管理模式影响，湖南电信现行考核指标体系中存在很多主观性指标，如工作态度、工作作风等，对于这些指标的评价并非根据定量信息，而主要为“是否符合要求”、“是否符合标准”等定性描述，这使得考核存在较多的主观性和随意性，同时也使得考核的公正性受到影响。
责任分布不均为问题同样成为对当前绩效管理体系加以反思的理由。
在日常工作中，各部门工作性质和职责范围不尽相同，导致各部门在完成上级下达的考核指标时所需承担的责任出现不均，现有的考核体系侧重于经营和财务，这就导致市场经营部与财务部相比其他部门而言要承受更大的压力，而其他部门的压力则相对较小，这显然不利于部门间协作，更不利于企业整体目标的实现。
（三）湖南电信基于平衡计分卡的绩效管理体系设计
为能够更好地推进平衡计分卡设计与实施工作，湖南电信有限公司专门成立了湖南电信绩效管理领导小组，并将此项工作纳入该年度重点工作之一。
3.1湖南电信2007年战略地图
绩效管理领导小组根据2007年湖南电信公司全年经营目标，基于平衡计分卡的设计原理，建立了湖南电信公司2007年度战略地图（参见图1），以此作为平衡计分卡设计的起点。
3.2根据战略地图进行部门经营目标的分解
为确保经营目标更好地落实，湖南电信召开了经营目标分解会议，经过与试点单位郴州市分公司各部门经理沟通后，对湖南电信2007年战略地图进行了深入分析，绩效管理领导小组按照财务、客户、内部流程以及学习四个维度将企业战略分解为具体的经营目标，并同时将目标指向相应部门，从而将湖南电信的企业战略与分公司各部门的经营目标紧紧地联系在一起。
湖南电信在该阶段形成了《湖南电信郴州市分公司经营目标部门分解矩阵表》（参见表1）。
图1湖南省电信公司2007年企业战略地图
BSC
维度
目标
市场部
大客户部
商业
客户部
公众
工程
建设部
运行
维护部
综
合
部
财务维度
寻找新的业务来源
√
开发现有客户市场
减少成本费用支出
降低运营资本
提高资产利用率
客户维度
树立良好公司形象
高品质的通信产品
客户容易购买的通信产品
亲切的客户服务人员
加强代理商的培训力度
规范代理商渠道的管理
内部流程维度
提高客户响应速度
提高通信服务质量
提高资金利用率
学习维度
建设积极向上的企业文化
加强培训力度
员工队伍建设
3．3部门经营目标向KPI的转化
KPI（关键绩效指标）是对企业和部门目标的分解，并随着企业战略的演化而动态修正。
它是一种能够有效反映关键业绩驱动因素变化的指标与衡量参数，是对重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映。
KPI可以使企业管理层清晰地了解企业最关键的经营操作情况，使企业管理者能够及时诊断经营过程中存在的问题并采取相应的行动。
同时，它也为企业绩效管理和上下级间的沟通提供了客观基础，使管理者将尽力集中到对业绩有最大驱动力的经营活动当中。
湖南电信郴州市分公司根据各部门的经营目标来分析关键价值驱动因素，从而找出关键业绩驱动因素，形成符合集团公司和省公司战略要求的关键绩效指标体系，再进一步对形成的指标体系进行筛选，将重复或不可控的指标剔除。
通过该环节，形成《湖南电信郴州市分公司关键绩效指标分解矩阵表》（参见表2）。
表2湖南电信郴州市分公司关键绩效指标分解矩阵表
BSC维度
序号
关键绩效指标（KPI）
初步筛选
剔除原因
市
场
商业客户部
公众客户部
工程建设部
运行维护部
增加业务收入（需找新的收入来源，开发现有客户市场）
F1
通信业务收入
F2
收入增长率
×
与F1重复
F3
EBITDA
F4
收入EBITDA率
可控部分与业务收入重复
F5
净运营资产贡献率
F6
市场占有率
F7
户均通讯业务收入（ARPU）
F8
每户每月通话次数（MOU）
与ARPU关联
F9
用户数增长
F10
产品销售量
F11
总话务量增长率
不可控
减少成本费用
支出
F12
应收账款周转次数
F13
收入成本费用率
与其他指标重复
F14
部门费用
F15
网络成本
F16
部门营销成本
F17
资产收益率
C1
客户满意度
C2
客户流失率
高品质的通讯产品
C3
客户容易购买的
通讯产品
C4
客户投诉率
亲切的客服人员
C5
业务流失率
提高大客户的
C6
大客户贡献值
C7
大客户实际收入
C8
大客户流失率
加强代理商培训力度
C9
代理商满意度
规范代理商渠道管理
C10
内部
流程
提高客户
响应速度
I1
市场响应达标率
I2
装机时限
与I1重复
I3
投诉回复及时率
I4
计费处理准确率
I5
SLA*预测准确率
I6
故障修复及时率
I7
财务报表准确率
I8
全面预算准确率
提高通信网络质量
I9
工程质量验收达标率
I10
资源状况准确率
I11
一级干线传输电路可用率
I12
重要客户电路可用合格率
I13
网络资源利用率
I14
网络接通率
学习
建设积极向上的
企业文化
L1
员工满意度
L2
员工平均培训时间
L3
核心员工流失率
L4
员工劳动生产率
*SLA即服务水平协议，是为了协调和规范营销部门与网络支撑部门之间的关系而引入的，其内容包括协议量与服务等级。
协议量在于市场预测信息反馈至网络中心；
服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销部门和网络支撑部门都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率。
3.4KPI的检验与指标权重赋值
在将部门经营目标转化为KPI之后，绩效管理领导小组又对KPI进行了检验及指标权重的赋值工作。
KPI检验的目的在于按照既定的标准对指标做最后的核查，从而能够最大限度地使所选指标与企业战略和绩效管理实务相贴合。
在完成了指标检验工作后，即可对KPI按照重要性等原则进行权重的赋值，从而实现整个平衡计分卡体系的构建。
在KPI检验过程中，湖南电信郴州市分公司所依据的检验标准主要包括：
是否与战略保持一致。
部门层面的KPI是对部门绩效的整体衡量，它反映了公司对部门经营成果的重点期望。
在指标检验中，对于那些不能反映战略重点的指标要坚决从指标体系当中剔除。
当出现指标与战略相关，但可选指标数量又明显过多的情况下，可以将一些相关指标进行合并，以确保指标既能够反映战略重点又不会导致考核指标过多致使绩效管理复杂化的情形出现。
指标的可理解性。
所设置的KPI应该考虑这些指标是否易于绩效考核参与者的理解，而不至于在考核过程中因为理解错误导致偏差。
指标的可控性。
KPI必须是被考核主体可驱动的指标，如果指标无法控制也就失去了其存在的意义。
指标是否能够实施。
即使指标是可驱动的，但同时对于该指标企业是不是能够配置相应的资源，并采取行动来改进该指标的结果也很重要。
指标是否能够量化。
并不是所有的指标都是能够量化的，根据需要，企业在指标设置是也可以考虑选取一些定性指标作为考核依据。
但首要条件是，该指标是否存在可信的衡量标准。
如果指标不能量化，又没有可信的衡量标准，则该指标应当剔除。
获取指标考核信息的成本效益。
对于那些无法获得实际执行情况的指标或者获取成本较高的指标，则应当考虑是否存在可替代指标。
绩效管理领导小组在对KPI指标体系进行检验之后，按照公司各部门业务的特点，最终确定了每个部门的KPI并相应赋以权重（参见表3）。
表3湖南电信郴州市分公司部门关键绩效指标
公众客户部
KPI
权重
公众客户通信业务收入
25%
10%
ARPU值
营销成本
5%
部门员工满意度
部门核心员工离职率
合计
100%
综合部
净营运资产贡献率
内部客户满意度
15%
员工平均培训时数
在全省范围实施基于平衡计分卡的绩效管理，对湖南电信来说是一次比较大的改革，改革涉及面广，并且牵动着湖南电信的整体运作。
因此在实施初期，仅选择了湖南电信郴州市分公司作为试点单位。
通过平衡计分卡的实施，取得了较之目标管理考核体系下更为显著的成果，湖南电信的企业战略得到更加具体的落实，企业各部门经营目标更加明确，部门间的协作得到了大幅度的改善与提升，从而使得绩效考核也变得更为客观与科学。
但也应当意识到，虽然选择郴州市分公司进行试点相比省内其他市州分公司而言更具有代表性，然而通过试点可能并不能够将实施过程中的所有问题都暴露出来，鉴于其他市州自身特点，或许还会在今后的推广过程中出现更多的问题。
所以，湖南电信应当着眼于今后在推广过程中可能会出现的问题，并采取相应的对策，提早规避这些问题所带来的风险，进而使得平衡积分卡体系逐步趋于完善。
三、讨论题目
请结合案例和相关理论知识思考下列问题：
1、湖南电信现行目标管理导向的企业绩效管理体系存在哪些缺陷？
2、平衡计分卡四个维度间的内在关系是什么？
3、通过湖南电信的实践，你认为企业应当如何构建适合自身特点的平衡计分卡体系？
4、分析平衡计分卡与其他战略管理工具相比的优势所在。
案例1说明书：
由目标管理向平衡计分卡的演进
一、本案例要解决的关键问题
本案例希望通过湖南电信对平衡计分卡的实践，让学员了解和掌握平衡计分卡的设计流程，进而巩固与平衡积分卡相关的理论知识，加深对平衡积分卡的理解。
通过案例的引导，帮助学员搭建起平衡计分卡的设计框架，让学员掌握如何将企业战略分解为经营目标，再将经营目标转化为关键绩效指标的过程。
最终通过案例，启发学员思考目标管理的缺陷、企业战略与平衡计分卡之间的关系、平衡计分卡与其他战略管理工具相比的优势等理论问题，将学生由对平衡计分卡实务层面的客观认识引入到对理论的理性思考。
二、案例讨论的准备工作
为实现上述案例教学目标，学员应了解和掌握下列相关背景知识：
（一）理论背景
1、目标管理及其优缺点；
2、企业战略及战略管理工具；
3、平衡计分卡的维度、构建流程及其优缺点；
4、关键绩效指标（KPI）的选择、指标检验及权重的确定。
（二）行业背景
中国电信股份有限公司湖南分公司（简称中国电信湖南公司）是中国电信股份有限公司在湖南省行政区域内设立的分公司，是湖南省内重要的基础网络运营商和综合信息服务提供商。
依托于中国电信的全程全网，中国电信湖南公司可向客户提供丰富多彩、优质高效的固定和移动电话业务、互联网接入及应用、数据灾备、视讯服务、国际及港澳台通信等多种类综合信息服务。
公司下辖14个市州分公司、95个县级分公司和11个专业分公司，服务网点遍布全省城乡的每一个角落。
近年来，中国电信湖南公司责无旁贷地担当起信息化建设主力军的重任，利用强大的网络优势，积极助推湖南省国民经济和社会信息化建设，着力实施并参与了包括十大信息化工程、长株潭升位并网、三网融合试点、智慧城市、农村信息化建设等一系列与经济民生息息相关的重大工程，为打造“数字湖南”新名片做出了积极的贡献。
三、案例分析要点
（一）需要学员识别的关键问题
本案例需要学员在学习过程中识别的主要问题有：
目标管理存在的缺陷，平衡计分卡各维度间的关系，如何设计平衡计分卡，关键绩效指标的设置以及平衡记分卡的优势。
可供选择的解决方案及其评价
1、目标管理导向的企业绩效管理体系存在的缺陷
强调短期目标。
大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：
年度的、季度的、月度的等。
短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。
所以，在目标管理的实施过程中，组织常常过多地强调短期目标的实现而对长期目标不关心。
目标设置困难。
真正可用于考核的目标很难设定，企业实际上是一个产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你应做多少，他应做多少。
指标不易量化。
对于部分的目标量化困难是存在困难的。
一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的。
缺乏灵活性。
目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。
事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
2、平衡计分卡四个维度间的关系
平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与
成长维度。
四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。
财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。
对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。
财务维度的重要性在于，任何其他维度的指标，最终都毫无例外地要链接到财务指标上，各种经营活动中所有的因果关系，都要以财务目标为终点。
做到这一点，企业财务才能走出它与发展战略脱节的迷谷，把管理中形形色色的各种指标聚集到企业愿景的麾下，表现出平衡计分卡的战略主题。
客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。
在评价客户维度是应当考虑客户获利率。
这包括两方面的获利指标，公司要能够从客户身上获利，客户要能从购买的产品或服务中获利。
企业在衡量业务收入的同时，还要衡量这些收入对利润的贡献。
如果购买者是终端用户，就需要考虑产品能够满足客户价值;
如果购买者是中间用户，就需要考虑产品能够使用户也同样获利。
能够帮助用户获利，是取得客户满意的根本。
客户的获利需要与企业的获利平衡，即实现客户维度和财务维度的平衡，这正是平衡计分卡的关键所在。
内部业务流程连接着财务和客户两个维度。
传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链。
在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程。
这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。
这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要;
它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户;
它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。
内部业务流程维度克服了以往流程管理中的内外脱
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