项目初稿提成分配办法Word文件下载.docx
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促成签约费
I
根据B的到帐情况决定的可供促使项目合同最终签订分配总金额
包括公司业务员、内部员工或个人及公司外其它个人或机构人员、中介、媒介人员等。
项目补助费
J
根据B的到帐情况决定的可供促使项目合同达标的可供总金额
指在合同执行过程中发生的必须增加派驻外地企业（含广州市区驻第三方机构而不能当日返回）的人员的补助。
项目负责人提成
K
根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额
指由项目负责人参与计划、指导、实施、监督、协调的项目，
项目专员提成
L
实施过程中担任专员，并参与项目计划、指导、实施、监督、协调等工作。
项目协助提成
M
据B的到帐情况决定的可供分配的总金额
指在项目实施过程中担任项目组协助人员，并参与项目计划、实施、培训、协调等工作。
项目风控提成
N
指在项目实施过程中根据与本公司签订的合作协议，并参与项目风险控制、规避、防范等保障措的工作。
外聘专家提成
O
指在项目实施过程中根据与本公司签订的合作协议，并参与项目指导、指导、实施、监督、协调等工作。
五、项目组提成指标的评估与考核
（一）定性指标评估
1、定性指标系数分解
①按以下指标对项目进行评估，将项目分为大项目、中项目、小项目
项目类别
运作范围
工期时限（月）
项目金额
大项目
需按整个项目流程全盘运作、跟进
6个月《T《12个月以上
X》2000万以上（包含2000万元）
中项目
需整个流程的部分运作跟进
3个月《T《6个月以下
1000万元X《2000万以上。
小项目
需整个流程的局部运作跟进
1个月以下《T《3个月以下
500万元X《1000万元。
微型项目
只需微小部分的流程运作、跟进
1周《T《1个月以下
X《500万元。
②按以下项目运作难易程度评估级别系数
级别
难度系数（S）
工作内容描述
评价结果
Ⅰ
S《40%
公司内部有现成的项目运作方案和固定的工作流程，不需要重新构思，不需要修改原理只是移动或替换。
非常容易
Ⅱ
40%《S《60%
公司内部有类似的项目运作方案和固定的工作流程，做局部的修改就可以完成，可以部分移植。
容易
Ⅲ
60%《S《80%
公司内部无类似的项目运作方案和固定的工作流程，公司外有类似方案，但我们无法寻找到，需要重新构思形成新的方案。
比较困难
Ⅳ
80%《S《100%
公司内部无类似的项目运作方案固定的工作流程，公司外有类似方案但我们无法寻找到，需要重新构思、并聘请专家指导方可形成新的方案。
非常困难
说明：
难度系数的评估流程及评估办法：
①项目意向---②工作组人员现场勘察---③风控人员评估风险---④项目组出运作可行性报告—⑤评审委员会出难度评估报告及定难度系数（原则上评估委员会应由：
①总经理②项目负责人③风控经理④财务负责人⑤项目专⑥项目监控、指导负责人共6人组成）。
③按以下多因素指标评估确定项目级别系数
工时系数（权比）
责任程度等级
团队级别评估
项目规模（万元）
81%－100%
项目负责人
职业型团队
X≥2000万以上（包含2000万元）
60%－80%
项目专员、
专家型团队
1000万元X≤2000万以上。
40%－60%
项目协助人员
顾问型团队
500万元X≤1000万元
40%以下
项目风控员
组合型团队
X≤500万元
④项目组工作结果考核指标分解
考核指标
考核内容
考核主体
权重
工作分工
根据项目工作流程及要求而确定的工作分工
10%
工作作用
在整个项目运作过程中所发挥的功能和充当的角色
项目专员
20%
工作总量
整个项目运作所需文件、方案撰写总量和权证办理总量、服务次数等
项目协助员
工作时间
运作整个单一项目花费时长、节约时间或浪时间，以保证正常工作状态的工作日计算。
项目组
工作效果报告、方案
所出具的方案、报告对整个项目的指导、重要程度、建议的效能，整个工作结果的效果、质量、效率等因素。
风险评估
对整个项目存在的潜在风险、不确定性风险的规避和防范、预测
指标合计
合计
详明：
项目组工作结果考核办法：
单个项目整体实施完成后3个工作日内由行政部、项目负责人根据项目运作过程的原始记录资料确定考评表并专交财务部存档计算提成。
2、定性考核指标系数综合
①各种定性指标系数汇总
岗位职责
难度系数
（20%）
工时系数
（10%）
责任程度系数
规模系数
（25%）
团队级别（5%）
工作效果考核系数（20%）
4
3
2.50
2
1.50
1
0.50
后勤支持人员
②定性考核指标系数分配
责任人
提成分配权比
应得提成所占比
4X20%＋3X10%＋3X20%+…=3.35
3.65/（3.4＋2.35＋1.90＋1.45＋0.90）＝36.50%
2.50X20%＋3X10%+2X20%+…=2.475
2.60/（3.4＋2.35＋1.90＋1.45＋0.90）＝24.75%
2X20%+2X10%+2X20%+…=1.90
1.90/（3.4＋2.35＋1.90＋1.45＋0.90）＝19%
1X20%+1X10%+2X20%+…=1.075
1.20/（3.4＋2.35＋1.90＋1.45＋0.90）＝10.75%
0.50X20%+1X10%+1X20%+…=0.90
0.90/（3.4＋2.35＋1.90＋1.45＋0.90）＝9%
（二）、因素指标评估
1、主观因素对项目目标值的影响情况
①主观原因导致项目目标“最终达成”的提成情况表
主观影响对象
整个项目
影响范围
≤10%
10%-30%
30%-50%
50%-70%
70%-100%
项目组成员原因
递减扣除提成（%）
0%
5%
25%
应计算提成（%）
90%-100%
90%-95%
80%-90%
70%-80%
70%
客户或政府相关部门原因
递增奖励提成（%）
100%-105%
100%-110%
以上评估方法应用于项目目标最终达成，但有主观原因（项目组成员和客户所引起的人为可控）而最终影响了项目的进度或者期限、质量等方面，则据实各自应得提成比例依次递减。
以成员5%为处罚等级基础，25%为最终目标值，客户以5%为处罚等级基础，30%为最终目标值，对于一个项目，以对消考虑影响因素而计算提成。
②主观原因导致项目目标最终“未完成”的提成情况表
11%-30%
31%-50%
51%-70%
71%-100%
项目完成权比
X≥70%
61%-69%
51%-59%
41%-49%
≤40%
15%
5%-10%
10%-15%
项目运营过程发生的主观原因，而导致项目延迟或最终未达成，则项目组视责任轻重轻度予以降低提成比例。
此考核指标与月度项目提成挂钩，如果当月未产生提成项目则依次顺延，归集到具体的责任人。
③客观原因导致目标最终“完成”对提成额的影响情况
目标完
95%-100%
105%-110%
110%-120%
对于项目运营过程发生的客观原因，项目组人员在不懈努力、克服困难的情况下能能延迟或者按时完成工作，则按相应程度给予一定的奖励（具体比例依原因的实际情况而定）。
2、主、客观原因对提成率的影响分析
①主、客观原因影响提成额的分解：
客观原因导致完成
范围
＞70%
合计
主观完成情况
95%
88.75%
90%
93.75%
92.50%
92%
X
X
26.36（87.88%）
24.62（82.09%）
24.97（83.25%）
26.01（86.72%）
25.67（85.56%）
127.63
16.86（84.308%）
15.75（78.80%）
15.97（79.90%）
16.46（83.20%）
16.42（82.10%）
81.46
8.55（85.50%）
7.98（79.90%）
8.1（81.03%）
8.43（84.40%）
8.32（83.30%）
41.38
4.45（89.10%）
4.16（83.20%）
4.21（84.40%）
4.391（87.90%）
4.33（86.70%）
21.54
4.51（90.30%）
4.21（84.30%）
4.27（85.50%）
4.39（87.90%）
21.83
60.73（87.40%）
56.72（81.65%）
57.52（82.80%）
59.74（86.25%）
59.13（85.10%）
293.84
应扣提成率
20.67%
19.30%
19.58%
20.33%
20.12%
应得提成率
79.33%
80.70%
80.42%
79.67%
79.88%
80%
以上指标计算方法①综向权比*横向权比9.50%*95%=87.88%
②主观对应权比/提成比例/客观权比100:
87.88=30:
③得出横向X比值:
26.36
②主、客观因素考核指标系数分配
系数
平均应得提成比
均值
400.00%
3.5
27.77%
28.24%
28.15%
27.88%
27.96%
140.00%
28.00%
2.5
19.83%
20.17%
20.11%
19.92%
19.97%
100.00%
20.00%
15.87%
16.14%
16.08%
15.93%
15.98%
80.00%
16.00%
1.2
9.52%
9.68%
9.65%
9.56%
9.59%
48.00%
9.60%
0.8
6.35%
6.46%
6.43%
6.37%
6.39%
32.00%
6.40%
（三）、定量考核指标分解
1、定量考核指标系数量化
NO
部门
目标项目
年度目标值
达成状况
累计
指标系数
指标
总目标
合同签约率
M=100%
合同履约率
N=98%
N≤70%
N≥70%-80%
N≥80%-90%
N≥90%-100%
项目完成达标率
P≥98%
P≤40%
P≥70%
P≤90-95%
P≤95-98%
累计达成率
T≥98%
T≤30%
T≥80%
T≥90%-95%
T≥95%-98%
项目利润率
I≥80%
I≤70%
I≥90-100%
I≥100-120%
项目费用率
C≤15%
C≥15%
C≤14%
C≤12%
C≤10-11%
顾客满意度
S≥90分以上
S＜90分以上
提成率（%）
B=M*4%
B=M*0%
B=M*2%
B=M*3%
发放率（80%）
S=80%
S=0%
S=50%
S=7%
5
留存基金（20%）
PR=20%
PR=0%
PR=50%
备
1、每月5号前各项目组将上个月的项目按目标实际情况统计准确后交财务部。
注
2、当有某项目标未达成时，相关责任部门采取纠正和预防措施。
说明：
以上定量月度为考核时段，年度累计考核，依此标准而确定相信项目组人员提成额。
（四）考核指标综合评析
1、考核指标系数综合分解
综合定量
指标占比
（0.4）
综合定性
（0.3）
主、客观原因
影响指标点比（0.3）
加权平均各责任人
（1）
35%
36.50%
=35%*0.4+36.5%*0.3+28%*0.3=33.35%
24.75%
=25%*0.4+24.75%*0.3+20%*0.3=23.43%
19%
=20%*0.4+19%*0.3+16%*0.3=18.50%
12%
10.75%
=12%*0.4+10.75%*0.3+9.6%*0.3=10.91%
8%
9%
=8%*0.4+9%*0.3+6.4%*0.3=7.82%
备注：
项目提成兑付率为：
94.01%，主、客观因素影响率为5.99%，根据月度项目实际情况评估，而上、下浮动增、减提成率。
六、业务开发的提成与分配
（一）专职业务员自行开发签约业务提成办法
若由专职业务员自行开发，并需项目组人员负责跟进，且保证项目的运作实施、监督、落实等工作的，则此单一项目提成应包含业务员和项目组人员共同的提成额，具体提成办方案如下：
项目总应收额B（万元）
提成权比（%）
提成总额
业务员
风控人员
协助人员
X≤5
50≤X≥8
1500≤X≥4500
4500≤X≥9000
4500≤X≥15000
15000以上
②项目组相关成员提成分配的比例确定。
序号
提成人员
提成分配
备注
项目签约人
项目风险保证金B
项目总负责人C
项目运作人员D
项目支持人员E
（二）、由公司签约，项目组人员跟进提成比例的分配方法，提成方案：
项目总提成M=项目合同实际金额N*提成比例4%。
（且项目总提成M不得大于该项目总利润的50%，项目总提成M不在于该项目总利润的30%。
按实际效益如下表分配。
）
①项目小组成员考核指标分解
②详细分配明细下表。
项目组部门发展基金及奖金A
（三）、非业务人员介绍的项目
由公司非业务人员介绍的项目提成，介绍人享有项目总收益的2‰签约，项目组人员跟进此项目享3%的收益提成。
提成依据
项目组总提成率
介绍人提成率
3%
1%
④其它战略合作渠道的项目提成
提成类别
提成依据
首期款项15%
总标地到帐额的3%
项目小组提成，
总标地到帐额的20%
七、分配结算
5.1分配结算时分为量化指标结算、考核指标结算、协议结算三种模式
5.1.1可供量化指标分配结算的主要项目为项目信息费（H）、促成签约费（I）、项目总监提成（K）、项目组长提成（L），主要结算方式见附表一
量化结算指标计算方式
八、分配执行
九.提成发放
1、发放条件
3、新加入成员按照如下计算公式获取相应奖金：
入职月数×
（部门平均分配奖金÷
部门所有成员年度总工作月数），从下一年度开始，按12个月进行分配
升级会员 