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二、研究管理原理的意义
●
（一）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。
●
（二）研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。
●（三）对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。
第二节系统原理
●任何社会组织都是由人、物、信息有机组成的系统，管理都是对系统的管理，管理本身也是一个系统。
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了视角，而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人本原理、责任原理和效益原理之中。
一、系统的概念及其特征
●系统论是20世纪40年代由美籍
奥地利生物学家贝塔朗菲
（1901～1972）创立的一门逻辑
和数学领域的科学。
目的是确立
系统研究的一般原则，使系统观点、系统方法由定性走向定量，由经验走向科学。
后来，经过许多科学家的不断发展，形成了比较系统的理论体系。
●系统论强调事物是普遍联系和发展的，要从联系和发展变化的观点研究事物。
它从哲学角度提出了有关系统的基本思想，并且通过科学精确的计算，定量地描述系统中各个要素之间的差异、相互作用及其发展变化的过程。
管理原理中的系统原理是唯物辩证法的具体应用。
●
（一）系统的概念
●系统，是指由若干相互联系、相互作用的要素，在一定环境中所构成的具有特定功能的有机整体。
“要素”指系统内部相互联系、相互作用的各个组成部分。
“功能”指事物所能发挥的作用或效能。
●在自然界和社会中，一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看作是一个系统。
●系统从组成要素的性质看，可分为自然系统和人造系统。
●按照系统与环境的关系，可分为开放系统和封闭系统。
●
（二）系统的特征
●1集合性
●这是系统最基本的特征。
系统至少由两个或两个以上的子系统构成。
构成系统的子系统称为要素，系统是由各个要素组合成的集合体。
●2整体性
●在系统中，相互作用和相互联系的各个要素，形成有特定结构和功能的整体。
考察系统（目标、结构、功能）时必须以系统的整体性为基础。
●3层次性
●系统的结构是有层次的，构成系统的要素、子系统都分别处于不同的地位。
系统的层次是客观存在的，而系统和子系统是相对而言的。
系统层次性示意图
●4相关性
●系统各要素之间相互依存、相互制约的关系就是系统的相关性。
每个要素的存在依赖于其他要素的存在，当某个要素发生变化的时候，其他要素也会随之变化，从而使整个系统发生变化。
●“蝴蝶效应”就是系统相关性的生动概括。
●混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
●1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：
一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。
●丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
二、系统原理的基本观点
●
（一）整体性原理
●整体性原理指系统要素之间、要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。
实际上就是从整体着眼、部分着手、统筹考虑、相互协调、达到整体效果最优化。
●系统目标的整体性：
整体和局部存在着复杂的联系和交叉效应。
多数情况下，整体目标和局部目标是一致的。
但是，也会存在局部目标和整体目标不协调的情况。
当局部目标和整体目标发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。
●系统功能的整体性：
系统功能不等于各个要素功能的简单相加，而是往往要大于各部分功能之和。
即整体功能大于各个孤立部分功能之和。
系统要素的功能要服从于系统整体的功能，否则就会削弱整体功能。
●
（二）动态性原理
●系统是一个不断运动的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
系统内部的联系是一种运动，系统与环境的联系也是一种运动。
任何一个系统不仅是一个功能的存在，而且还是一个运动的存在。
●动态性原理要求，处理问题时，应注意系统的历史、现状和未来，具体分析系统的变化趋势。
通过加强动态性预测，减少偏差，掌握主动，使系统向着预定目标顺利发展。
●（三）开放性原理
●系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。
只有当系统从外部获得的能量大于自身消耗的能量时，系统才能不断发展壮大。
●（四）环境适应性原理
●系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。
和系统发生联系的周围事物，就是系统的环境，环境也是系统的更高级的大系统。
如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持适应环境的状态，这样的系统是有活力的、具有发展能力的系统。
不能适应环境的系统则是没有生命力的。
●系统对环境的适应并不都是被动的，系统也能改变环境。
环境可以施加作用和影响于系统，系统同样可以施加作用和影响于环境。
●管理的过程中，既要认识到环境的重要性，努力适应环境，也要改变环境，使环境适合系统的发展。
●（五）综合性原理
●综合性就是把系统的各部分、各方面和各种因素联系起来，考虑其中的共同性和规律性。
●综合性原理包括的含义：
一方面是系统目标的多样性和综合性。
系统最优化目标，是靠从各种复杂的甚至是对立的因素中综合的结果。
另一方面，系统实施方案具有多样性和综合性。
要达到一个目标，可以有许多不同的处理方案。
方案的多样性，必须进行综合研究，选出满意方案。
第三节人本原理
●社会进步和发展离不开人，财富的创造离不开人，人既是管理的主体也是管理的对象。
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨（1902～1998）和贝克尔创立的人力资本理论，开辟了关于人的生产能力分析的新思路，使人们更加重视人在组织中的重要作用。
人本原理就是以人为中心的管理思想。
舒尔茨贝克尔
●人力资本理论的主要观点：
●人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。
●在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。
人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。
●人力资本的核心是提高人口素质，教育投资是人力投资的主要部分。
不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。
●教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。
一、人本原理的主要观点
●
（一）员工是组织的主体
●人们对劳动者在企业中作用的认识有一个逐步觉醒的过程。
这个认识大体上经历了三个阶段：
●1要素研究阶段
●对劳动力在生产过程中的作用研究是随着以机器大生产为标志的现代企业的出现而开始的。
早期的研究把劳动者视为生产过程中不可或缺的要素。
泰罗的研究就致力于尽最大可能挖掘劳动者的潜能，以便为企业创造最大的利润。
科学管理的特点
●2行为研究阶段
●二战后，许多管理学家和心理学家发现，劳动者的行为决定企业的生产效率、质量和成本。
而人的行为是由动机决定的，动机取决于需要，劳动者的需要是多方面的，不仅仅是经济需要。
所以他们强调，管理者要从多方面激励劳动者，引导他们的行为，使其符合企业的要求。
这种观点相对于把人看作机器的附属物是一个巨大的进步，但仍然把劳动者看作管理的客体。
●3主体研究阶段
●20世纪70年代，随着日本经济的崛起，日本的管理经验成为研究的焦点。
通过对日本企业管理经验的剖析，进一步认识到职工在企业生产经营中的重要作用，逐渐形成以人为中心的管理思想。
●蒋一苇在1980年代末发表了¡
°
职工主体论¡
±
，提出¡
职工是社会主义企业的主体¡
的观点。
职工是企业的主体；
企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；
企业经营的目的，不是单纯商品的生产，而是为包括职工在内的人的社会发展服务的。
●
（二）职工参与是有效管理的关键
●实现有效管理有两条不同途径：
●高度集权，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖严罚，使得组织目标统一，行动一致。
●适度分权，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与组织利益紧密结合，使职工为共同的目标而自觉努力。
●职工参与管理的途径：
●第一，通过职工代表大会选举代表参加组织的最高决策机构¡
ª
管理委员会或董事会。
职工代表在管理委员会或董事会中应占有一定比例，并享有与其他代表同等的权利和义务。
●第二，由职工代表大会选举代表参加组织的最高监督机构¡
监事会。
职工代表在监事会中应占有较多名额，并与其他监事一样，享有监督组织活动的职权。
●
第三，广泛参加日常组织活动。
由于员工对自己的工作最熟悉，也最有发言权。
让员工广泛地参与到组织活动中，可以获得最符合实际情况的信息，为组织发展提供最有效的动力。
●（三）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
●任何管理都建立在一定的对人性假设的基础上。
管理活动本身也是管理者人性的反映。
管理者要提高自己的修养，才能引导员工的人性朝着好的方向发展。
●要使制度、措施为组织、为组织中的人服务，而不是把它们当作一个笼子，把员工困在其中。
●管理者要创造条件使每位员工的知识、技能等都能得到发展。
●麦格雷戈通过观察管理者处理员工
关系的方式，发现管理者关于人性
的观点是建立在一定假设基础之上
的，并且根据这些假设来对下属
进行管理。
由此提出关于人性的
两种不同的观点¡
X理论和Y理论。
●X理论以下列四种假设为基础：
●员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
●由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
●员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
●大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
●Y理论以下列四种假设为基础：
●员工视工作如休息、娱乐一般自然。
●如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。
●一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求责任。
●绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力。
●（四）管理是为人服务的
●人本原理就是管理要以人为中心，为人服务，实现人的发展和价值。
这个“人”，不仅指组织内部的人，还指组织外部的人。
即组织不仅要关注自身的经济利益，关注组织成员的需求，还要考虑社会效益。
●以人为中心进行管理的要求：
●了解组织成员的个性专长，让他们在适合自己的岗位为组织做出贡献；
●管理者要知道并尽可能满足组织成员的需要；
●要让成员明白组织的意义，从中感觉到自身的价值；
●为成员提供发展的机会和空间，关注成员的未来发展。
案例讨论学生第二（李希贵）
●把一家小小的旅行社做成世界第三大旅游管理公司，并成为“美国100家最适合于工作的公司”之一的罗森柏斯国际集团老板豪尔对公司“顾客至上”的说法不以为然。
他认为，对于员工来说，顾客当然是处于第一的优先位置；
但对于公司来说，实际上是通过把精力集中在内部，集中在自己的员工身上而获得成功的。
豪尔批评说，有太多的公司把压力、恐惧和沮丧施加给员工，员工每天晚上把这种感受带回家里，这会引起家庭问题；
第二天一早，员工又会把这些问题带到工作岗位上。
这种循环非常典型，也非常可怕。
●1974年，当豪尔加入到公司的时候，他发现公司在“顾客至上”的旗帜下，几乎把所有的精力都集中在顾客身上而很少关注自己的员工。
公司管理层的工作重心全部围绕着顾客展开，他们甚至忘记了是谁在为顾客服务。
豪尔认为，从长期来看，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务。
最高级别的服务水准是发自内心的。
因此，能够让关心、关爱到达员工内心深处的公司才能提供最优质的服务。
这也是管理者能为顾客做的最好的事情，他们终将认识到，虽然顾客被排在第二位，但事实上却是第一位的。
豪尔认为，当公司把员工放在第一位的时候，员工就会把顾客放在第一位。
同样，一位教师，当他的家庭问题、待遇问题、被社会认可的问题都不成问题时，他们自然就会把所有的精力都放在学生身上。
学生中心、学生主体地位是靠教师去实现的。
对校长来说，教师就是实现你教育理想的“天使”，只有当教师从自己的角度出发，觉得应该把学生放在首位的时候，他们才会发自内心地这样做。
●问题：
教育管理要以人为中心，那么是以学生为中心，还是以教师为中心？
为什么？
二、人本原理在实际中的应用
●在管理活动中遵循人本原理就是要树立“以人为本”的观念，把管理工作从“以事为中心”转移到“以人为中心”上来。
管理学小故事
●留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问：
“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？
”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。
他反问道：
“这是什么？
”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”…台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：
“其实，这只是一个未画完整的句号。
你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：
我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。
”
●留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。
实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
给猴子一棵树，让它不停地攀登；
给老虎一座山，让它自由纵横。
也许，这就是管理用人的最高境界。
●
（一）通过认识人的需要去实现对人的管理
●每个人都有各种各样的愿望、利益和追求。
有些人的需求和社会利益相一致，有些人的需求背离了社会的利益。
管理者要在认识人的需要的基础上，鼓励和支持那些符合社会利益的需求；
引导或者限制那些不符合社会利益的需求。
●
（二）通过满足人的需要实现对人的管理
●管理者要预测管理对象在一定环境下有什么样的需求，以此来激励管理对象的工作积极性。
正确处理个人需要和组织需要之间的关系，把社会需要、组织需要和个人需要紧密结合起来，满足组织成员的个人需要的基础上实现组织目标。
●（三）通过唤起和促进人的需要的满足去实现更为积极主动的管理
●有效的管理是使被管理者自觉把组织利益和需要变成个人利益和需要，把组织信念变成个人信念。
这样，被管理者在工作的时候就不会有被强迫的感觉，而是出于他个人内在的推动力和内在的需要。
第四节责任原理
●管理要追求效率和效益，就必须挖掘人的潜能，在合理分工的基础上规定部门和个人的工作任务和必须承担的责任。
一、明确职责
●职责是在合理分工的基础上明确规定每个人的职位，明确规定各职位应该承担的任务。
●职责是在质量、时间、效益等方面有严格规定的行为规范。
表达职责的形式是主要有各种规程、条例、目标、计划等等。
●明确职责的要求：
●1职责界限要清楚
●在实际工作中，职位离实体成果越接近，职责越容易明确；
工作离实体成果越远，职责越容易模糊。
应按照与实体成果联系的密切程度，划分出直接责任与间接责任、实时责任与事后责任。
●2职责内容要具体明确
●具体明确的职责内容可以提高组织效益和管理效率。
职责内容要用明确的书面方式明文规定。
只有这样才便于工作任务的全面执行、检查和考核，才能正确评价组织的工作绩效。
●3职责中要包括横向联系的内容
●在规定某个岗位工作职责时，必须规定这个岗位同其他单位、个人协同配合的要求，这样才能提高组织整体的功效。
●4职责必须落实到每个人
●落实到每个人的职责可以防止推卸责任。
没有分工的共同负责，实际上是责任不清、无人负责，必然导致管理上的混乱和效率低下。
二、职位设计和权限委授要合理
●“管理的基本原则是——一定的人对所管的一定的工作完全负责”（列宁）。
这就是职位设计和权限委授所要达到的结果。
●
（一）权限
●明确职责后就要授予一定的权力。
管理离不开对人、财、物的使用，没有一定的权力，任何人都不能对管理对象实施有效的管理。
领导要根据下属承担责任的大小，委授他们相应的权力。
在他们负责的范围内独立决策，领导只在必要时给予帮助和支持。
下级具备履行职务责任所需要的权限，才具有责任感和积极性。
●
（二）利益
●完全负责意味着责任者要承担全部的风险。
要求责任者承担风险的时候，就必须给予与风险相对应的利益作为补偿。
这种利益不仅仅是物质上的，还包括精神上的满足感。
管理者必须通过不同的途径，采用不同的方式，对组织成员的风险与收益做出合理分配。
●（三）能力
●能力是完全负责的关键。
科学知识、组织才能和实践经验构成了管理能力。
要根据每个人的能力，委授其相应的职责。
●职责和权限、利益、能力之间的
关系遵循等边三角形定理。
职责、
权限和利益是三角形的三个边，它
们是相等的，能力是三角形的高。
在分配职责的时候，要充分考虑到
职责、权限、能力、利益的统一。
三、奖惩要分明、公正、及时
●奖惩是经常使用的管理手段。
奖惩的公正性和合理性直接影响人的情绪与工作态度。
对人的工作表现及其绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高员工的工作积极性，挖掘员工的潜力，提高管理绩效。
●奖罚应注意问题：
●对员工的奖惩一定要以准确的考核为前提。
如果考核的内容不细致，不准确，难以保证公正、合理，奖惩就难以做到恰如其分，甚至会产生负面作用。
因此，首先要使考核标准科学、公正、合理。
●对于表现好的员工要及时给予肯定和奖励，以便使他们的良好行为坚持下去，并且激励其他人向这个方向努力。
●及时而公正的惩罚必不可少。
惩罚可及时制止某些不良行为，以免给组织造成损失。
要实现惩罚的教育意义和作用，必须做到及时和公正。
案例讨论：
乔利民是不是个好科长
●乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。
在技术科，每一位科员都认为他的工作是相当出色的。
不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长。
领导任命乔利民为技术科科长。
●乔利民上任后，下决心要把技术科搞好。
他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。
在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“三把火”。
在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。
”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样要把老李调走。
当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长一句表扬话也没有。
到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。
●一年过去了。
厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。
科室里没有一种和谐而团结的气氛。
厂领导决定要解决技术科的问题了。
问题：
乔科长有搞好管理工作的强烈动机，为什么效果不好？
我们周围有没有这样的管理者？
对他们，我们有什么建议？
第五节效益原理
●任何组织的管理工作都是为了获得某种效益。
效益是管理永恒的主题。
效益的高低直接影响到组织的生存和发展。
一、效益的概念
●效益是与效果和效率既相互联系、又相互区别的概念。
●效果是指投入经过转换而产出的有用成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。
●效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。
●效益是有效产出与投入之间的一种比例关系。
包括经济效益、社会效益和生态效益三个部分。
●经济效益是人们在社会经济活动中所获得的收益性成果，它是通过提高经济活动的效果而得到的实际经济利益。
社会效益是人们的各种活动对社会发展所产生的积极作用或有益的效果。
●经济效益和社会效益之间既有联系，又有区别。
联系是：
经济效益是讲求社会效益的基础，而社会效益是促进经济效益提高的重要条件。
区别表现在：
经济效益比社会效益直接、明显；
经济效益可用若干经济指标来计算和考核，而社会效益难以计算，必须借助于其他形式来间接考核。
●生态效益是从生态平衡的角度来衡量效益。
生态效益的好坏，涉及到全局的和长期的经济效益和社会效益。
二、效益的评价
●效益评价可由不同主体（如首长、群众、专家、市场等），从不同的角度去进行，因此没有一个绝对的标准。
有效的管理要求对效益的评价要尽可能公正和客观，因为评价的结果直接影响组织对效益的追求和获得。
●首长评价具有一定的权威性，全局性掌握得较好，评价的结果对组织的影响也较大，但可能不够细致和具体。
●群众评价一般比较公正客观，但可能需要花费较多的时间和费用，才能获得最后的评价结果。
●专家评价一般比较细致，技术性强，但可能更注重直接效益而忽视间接效益。
●市场评价的结果与市场发育程度有很大关系，越是成熟、规范的市场，其评价结果就越是客观公正，反之，其评价结果就可能具有欺骗性。
市场评价主要体现经济效益。
三、效益的根据
●管理效益取决于以下因素：
●
（一）管理者
●管理者在管理活动中起到主导作用。
管理者的思想观念支配管理行动，使之表现为特定的行为方式。
所以，管理者的思想观念、行为方式对管理效益有着明显的影响。
这种影响一般通过决策、计划、组织、指导、协调和控制等职能和环节体现出来。
●
（二）管理对象
●管理效益指
升级会员 