危机管理Word文档格式.docx
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企业应负责解决，或者至少人们认为企业应这样做。
考虑以下示例：
∙外部人员篡改产品——这会损坏公司产品并损害消费者利益，影响您的产品和公司的整体形象。
∙需要由您公司负责的严重产品问题或产品缺陷，例如有问题的轮胎或受污染的食品。
∙在公司管辖范围内发生的灾难性事件，例如大面积的原油或放射性物质泄漏。
∙在过去的若干年里公司在不知不觉中造成的环境污染，例如向河流中排放了可对野生动物和人类健康造成长期危害的有毒废弃物。
D:
技术故障
大家都知道服务器发生故障时会出现什么样的后果。
在这个信息时代，人们在通信、存储信息、研究、购物和销售等方面都非常依赖于技术。
没有技术支持，现在的商业活动将无法进行。
以下是一些常见的技术问题：
∙数据丢失：
虽然得克萨斯大学的一项研究发现了这样一个严峻的事实：
在遭遇重大的数据丢失事故后，只有6%的公司能渡过此危机，但是在美国，大多数公司都没有制定数据备份计划。
∙安全缺口：
联邦调查局和计算机安全协会在2001年联合进行的一项调查发现：
有85%的大公司和政府机构在过去的一年中检测到了计算机安全缺口；
另外，虽然大多计算机攻击行为来自外部，但来自内部的攻击造成的财务损失却最大。
∙通信技术：
一家零售商的网站在业务最繁忙的时候停掉了，延误了订单的处理，使客户和服务代表都非常失望。
虚拟团队的网站瘫痪，导致无法在关键的最终期限前完成任务。
整个电话系统瘫痪，公司内的所有人都无法使用固定电话机接打电话，而只能使用各自的手机。
这些都是由技术故障引发的危机。
∙陈旧的设备：
当人们使用陈旧的设备或有故障的网络工作时，每天都会面对一系列接连不断的小危机，如工作环境效率低下、难以按时完成任务、丢失电子邮件、经常遇到麻烦等；
而当系统最终崩溃时，所有这些都将引发严重的危机。
E:
经济和市场力量
随着经济全球化和高速信息的发展，市场和经济的变化比20年前快了很多。
这些力量的变化速度会非常快，或者会显得非常快。
∙市场波动：
购买情况的意外起伏可能会改变预期的销售额、产品开发和日程计划。
经常性的市场波动会导致经营困难，而市场上发生的重大干扰事件则会导致危机。
∙趋势：
需求的全面改变通常由市场范式的转变造成，它会使那些固步自封的公司被市场淘汰。
个人计算机的增多就是一个很好的例子。
虽然没有事先预料到，但是这已经成了一种新的趋势。
认为大型机技术永远是市场唯一主角的公司在不知不觉中遭到了挫败。
∙投资泡沫：
一轮一轮的投机和投资狂热把商业机会的泡沫吹得大到不成比例，直到某一天经济现实将泡沫戳破。
投资组合、个人储蓄和退休金的缩水以及就业机会的减少骤然而至，给许多人带来了危机。
F:
关系危机
∙所有业务都是依靠人来完成的——既要依靠公司内部的人，也要依靠外部的人，其中包括商业合作伙伴、供应商和顾客。
出现以下情况时，公司该如何处理：
在负责安全问题的分包商责任范围内的某大型机场出现了一起严重的安全失守事件；
供应商未能提供关键的供应品；
一名员工被发现挪用客户账户上的资金；
一家合作伙伴被起诉；
一家主要客户停业。
各种关系问题，甚至包括小到团队内部的个人冲突，都可能会导致严重的危机。
G:
危机管理的六个阶段
∙无论是与无法控制的事件、健康、技术、不断变化的市场以及关系等因素中哪种因素有关，所有危机都有可能影响公司的声誉、利润、员工，并最终影响公司的业务能力。
虽然在消除危机方面没有一个简便易用的公式，但处理好以下六个危机管理阶段就可以使您在成功应对危机方面取得很大进步。
∙阶段1：
避免危机
∙阶段2：
危机管理的准备工作
∙阶段3：
发现危机
∙阶段4：
遏制危机
∙阶段5：
化解危机
∙阶段6：
从危机中吸取经验教训
2：
避免危机
避免危机的预先自救行为
处理不当的危机通常是媒体最关注的焦点。
但对于成功避免的危机，则很少有人报道。
还记得千年虫吗？
在2000年1月1日那天，几乎世界上所有的计算机都成功地将日历切换到了新的千年。
所有等着听坏消息的人都什么也没听到，只发现这场危机被悄悄地阻止了。
几年来，许多公司都在研究如何采取相应的解决方法来防止发生千年虫问题。
他们的努力得到了回报。
当然，组织中的各级管理者每天也都在应对和预防一些较小的危机。
∙一位销售代表发现，一位客户的名称在一份重要销售提案的每一页上都拼写错了。
于是，销售经理让人销毁了所有副本并做了相应的修改，然后让一个通宵复印中心将新的提案打印了出来，从而使公司保住了一家重要客户。
∙一位管理者预感到现金流不足，于是急忙追收应收账款，并确保在预期现金仍未到账时公司的银行保证贷款额度未超限。
∙一位管理者得知一名重要员工即将辞职，于是设法寻找接任者，而不是等到最后一分钟才想办法解决。
这些管理者都积极地想办法避免危机。
这是他们的职责。
危机审核
列出所有可能使企业陷入困境的因素，考虑可能的后果，然后估算预防成本。
—诺曼·
奥古斯丁（NormanR.Augustine）
大多数经理都已针对可能发生的危机进行了调整，并会采取适当的措施来避免危机。
但是，如果在未出现危机时做好准备，在危机出现时就能够更有效地应对。
首先要做的就是实施危机审核。
其目的就是查找出错的地方和将来可能出错的地方。
危机审核可能又给您冗长的“待办事项”列表上增加了一项任务，但是不应将检查可能出错的地方这项工作仅仅视为在本来已经繁忙的日程中又增加的一项任务，而应将其视为公司或部门长期计划的重要部分。
实施危机审核
危机审核包括以下步骤：
∙将危机规划作为战略规划的一部分。
将危机审核并入整个战略规划过程中。
无论您管理自己的企业还是管理一个部门，都必须从战略角度对未来进行规划，而且这一规划中必须包括危机规划。
∙在一起交流想法。
不同的人对于潜在危机的看法往往会截然不同。
任何一个人都不会全部掌握公司需要的所有信息。
通过与那些来自部门、分支机构或公司内其他领域的人员进行交流，您可能会得到一些令人惊讶的信息。
请与本部门或其他部门的同事一起分析您遇到的情况。
∙从危机的角度进行SWOT分析。
SWOT分析是一种非常有用的战略规划工具，即分析优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）和威胁（Threats）。
应当从危机的角度来进行具体分析，毕竟危机常常是由内部劣势或外部威胁演变而来的。
组织的内部劣势是什么？
正常的业务流程中哪些环节会出现危机？
我们可以举个例子，您的团队是不是人手不足，以至于当团队中有人要离开时，团队的工作就无法正常进行？
或者，您的基础设施是否已经老化并且历经修补拼凑？
您是否遇到了可能会导致消费者不满或损害消费者利益的质量控制问题？
最可能出现的外部威胁是什么？
对于您公司来说，哪种威胁是最具破坏性的？
您的竞争对手是否会推出一种全新的产品进而导致您的产品被淘汰？
注意：
当公司面临一种严重的威胁时，人们常常会视而不见。
不正视现实，就不能采取建设性的措施来规避或减轻问题带来的不良影响。
例如，如果您的公司一直在成功地生产一个主要产品系列，而管理者们不愿意承认另一种新型的创新产品最终会将此整个产品线挤出市场，则公司很可能会走向倒闭。
∙专注于四大危机领域：
健康和环境灾难、技术故障、经济和市场力量以及关系危机。
∙创建危机风险列表。
在实施危机审核前，先问自己两个基本的问题：
1.可能发生的最坏情况是什么？
2.最有可能发生的危机是什么？
您不可能解决所有的潜在问题或危机，而有些危机在您的组织中是不可能发生的。
例如，如果贵公司不在地震带内，就无需将地震列入危机风险列表。
或者，如果您在一家咨询公司上班，就不必担心可能发生工人罢工。
应当缩小危机风险列表的范围，只关注那些后果最严重、最有可能发生并且会影响您团队的危机。
专注于四大危机领域
试图预见每一种可能发生的危机类型将是一项会把您压垮的任务。
接下来我们要详细介绍如何专注于四大危机领域。
∙领域一：
健康和环境灾难。
员工、消费者、公众以及环境的健康与安全是很重要的。
这种危机可能会由小问题迅速演变为大危机；
如果人们试图掩盖问题、互相责备或忽视问题的重要性，则这种演变趋势尤为明显。
∙领域二：
技术故障。
对于公司或部门技术中最大的劣势，您可能已经有了很好的想法。
这一劣势可能出现在电话系统、服务器或互联网连接方面。
如果不解决技术方面的劣势，则可能会导致出现一些会使业务瘫痪的危机情况。
∙领域三：
经济和市场力量。
经济力量和市场波动也可能成为危机，但同时也隐藏着巨大的机会，但只有那些事先做好了充分准备的人才会抓住这些机会。
否则，意外的市场波动将会带来破坏性甚至毁灭性的后果。
∙领域四：
关系危机。
每个人的动向都是无法预测的。
他们可能会做出一些您认为不可能的事情，尤其是在金钱或晋升的驱动下。
与您长期合作的组织可能也会让您大吃一惊。
例如，设想一下一家广告公司的财富500强客户倒闭了。
这家广告公司失去了数百万美元的业务。
作为管理者，您必须处理数不清的各种关系。
应找出那些较为脆弱的关系。
要特别注意其离开可能会给您的公司带来巨大损失的关键供应商、客户或计算机专家。
对四大危机领域了解得越透彻，预防危机的流程就会越简单。
您能确定这些危机吗？
经济危机示例
设想一家在电子商务投资泡沫热潮中刚创办起来的小型医疗保健公司，该公司通过互联网开展业务。
开发团队投入了大量资金来创建在公司网站上免费提供的内容。
最后，几乎已经没有资金或资源来开发订购站点，而这实际上才正是该网站赖以获利的部分。
该公司效仿了当时在网上开展业务的其他公司所采用的模式，即免费提供大部分内容。
然而，其中许多公司最后都以破产告终，而破产就是终极商业危机！
为什么会这样呢？
这家刚起步的小公司可能会因某种原因而失败，但是，如果他们一味效仿其他公司的做法而不考虑商业基本原理，则失败将是注定的。
该公司忽视了一个问题，即当风投资本用完时怎样盈利。
3：
危机管理的准备工作
时刻做好准备
在商界中，制定应急方案意味着尽可能多地在危机发生之前做出决策，这样您就可以在危机真正发生时有充分的精力去有效地应对它。
许多任务在正常情况下是很容易完成的，但在出现危机时就会变得艰难紧迫。
但是，如同医院安排备用发电机来防止手术过程中停电一样，对于公司或部门已确定可能发生并且必须做好防范准备的危机，您需要制定备份计划。
及时了解最新情况
今天我想和你谈谈关于危机管理。
对于“9.11”危机，我们都很熟悉。
我记得发生这件事的前一天晚上，我乘飞机从纽约到伦敦出差。
当我抵达伦敦时，我们正谈论到我们网络管理中心的团队，那里有播放世界各地事件的大屏幕。
当时，我正与在我纽约办公室工作的一名下属通话。
她对我说，“柯琳，好像出事了，我看到窗外纸在飞。
”
我马上对她说，“赶紧离开办公室，出大事了！
”当我去看电视时，我们都记得飞机坠毁时的场面。
但我知道必须要做的是，我们必须对客户负责，确保我们的紧急控制中心立即启动并投入运行。
好消息是，我们有一个非常明确的计划。
我们制定的流程很完美，并且成员遍布世界各地的团队迅速将计划落实，但没过多久便认识到在我们的计划中有一个漏洞。
我们最近收购了纽约的一家公司，那个团队必须迅速离开世贸大厦和纽约市。
我们迅速地在电话中动员了跟我通话的那个人，让她将她所在团队的成员集结在一起离开大厦，他们也做到了。
在大厦中没有人受伤。
在那场危机中，我们的建筑中损失的唯一东西便是我们的信息。
当建筑内安全后我们便能够返回，并得到这些数据储存。
通过这个事情我们学到了，不管你准备得如何周全，当您公司发生了像收购等重大变化时，您都需要审视您的流程以及准备工作。
发生组织变革时，不要忘记更新应急方案。
发现风险
设想这样一家大型投资公司：
该公司只有一项业务，即帮助个体投资者购买和出售股票。
当投资市场处于高峰期时，该公司的业务形势很好。
他们将全部利润用来扩大业务，招聘了更多的人员并开设了更多的办事处。
但是，当经济疲软时，个体投资者不再购买股票，而该公司也没有任何其他收入来源。
随后，该公司的股票下跌，他们不得不大规模地裁员，而这次裁员影响到了公司的每一个人。
如果通过开发其他收入来源，将所得利润的一部分投入到这些新的机遇中，并对其增长率做出一些假设，该公司就有可能减轻这场灾难所造成的影响。
当然，有些道理事后才能明白，但是只要留心，我们身边到处都有经验教训。
将危机审核的结果作为通过头脑风暴探讨潜在危机的基础。
对有关您当前和未来业务的基本假设提出疑问。
哪些假设可能不切实际？
问问自己：
“如果人们停止购买我们的畅销产品，后果将会怎样？
”或者“如果人们对我们的产品需求量非常大，以至于我们无法按时完成订单，后果将会怎样？
”。
集体讨论这些问题是非常重要的。
相互之间可以就彼此坚持的假设提出一些有价值的观点。
最后，再思考这样一个问题：
“这会对我们的团队造成什么样的影响？
确定需要为哪些危机做准备后，就要考虑如何最大程度地降低这些风险。
针对成本问题进行头脑风暴
与所在团队一起用头脑风暴的方式探讨您确定的每项风险所涉及的成本。
考虑每个可能出错的环节，并评估在实际情况下涉及的成本。
风险分析不仅仅以资金来衡量成本。
它还要考虑人类健康和安全以及其他重要因素（如满足客户需求的能力、使员工有效工作和交流的能力以及公司声誉）的成本。
将最紧迫的风险放在最高优先级别上并首先进行处理。
提出应急方案
选择了主要的假设情境并分析了可能出现的结果后，用头脑风暴的方法对那些必须做出的决策进行讨论。
如果发生自然灾害，可能不得不撤离员工。
另外，可能还要通知第二班或第三班员工。
如果在发布产品的过程中出现问题，必须快速增添员工，考虑运输方面的替代方法，而且管理人员可能必须准备接听电话。
如果运输工人举行罢工，您可能需要组织一些员工开小型面包车送一部分员工上班，同时安排其他员工在家办公。
做完此练习后，考虑一下谁应该做出这些决策。
有时危机是不可避免的。
一套应急方案有助于您做好准备。
探讨危机应对计划可能带来的副作用
用头脑风暴的方法讨论可能带来的副作用，来检查您的计划是否切合实际。
例如，一家汽车维修连锁店想要提高正在下降的营业额，管理层向维修人员推出了一项销售激励措施。
揽的活越多，奖金就越多。
不幸的是，有些维修人员开始建议客户进行一些不必要的修理。
客户抱怨说他们被迫修理汽车，连锁店的声誉遭受了很大损失。
类似地，一家工厂规定，每上缴一件有缺陷的产品都会得到奖励，但是不久就出现了一些工人为了获得奖励而故意损坏产品的现象。
一家比萨公司承诺“30分钟内送到，否则免费”，但送货员因高速行车而发生了车祸。
您无需考虑每种可能性，但仔细地思考会有助于避免问题的发生。
组建危机管理团队
危机的结果取决于决策制定者。
准备工作做得越充分，对危机的处理就越有效。
确定团队中谁将：
∙参与处理危机各个方面的问题
∙做出各种决策
∙通知公司的职权部门
∙向员工、政府部门、媒体等传达消息
∙决定员工是否应待在家里
∙决定撤出办公大楼
∙决定雇佣临时人员以便在业务突然繁忙时提供支援
做出这些决策后，一定要确保针对团队中的每个成员都有一套备用方案，以防他们因故不能正常工作。
将所有人员的电话号码、电子邮件地址和重要团队成员的联系方式制成表单并分发下去。
让大家把此表单放在可能会用到的任何地方，..如各自的计算机、手机电话簿、无线通讯设备和家庭办公场所等。
然后，确定组织中的正式和非正式关系网。
在危机中，可能需要依赖哪些重要成员？
将重点放在建立新的人际关系上。
如果您对所有成员都了如指掌，那么当危机来临时，您就会从容得多。
H:
制定沟通计划
您需要拥有一套可靠的沟通计划。
列出所有需要联系的人员名单（不仅是本团队的成员）以及他们的联系方式。
列表中可能需要包括所有员工、供应商和客户。
I:
制定资源计划
对于列表中的每种危机，请考虑一下应对它们时需要哪些资源。
例如，如果您负责管理一家制药公司的一个研究项目，可能必须为生物和健康方面的危机做好准备。
如果您正尝试在不发达国家或地区开辟一片利基市场，员工则可能面临实际的身体方面的危险。
在这两个示例中，所需的资源有很大不同：
一个可能是特定解毒药，而另一个需要详细的逃生计划。
4：
发现危机
当残酷的现实降临时
某日，一家大型公司的首席执行官得知其麾下一家子公司（一家电影公司）的总裁被指控挪用公款并伪造支票。
但是这位首席执行官却拒绝相信这位电影公司总裁会犯下这样的罪行。
面对问题，他采取了忽视的态度，但问题并不会就此消失。
等到首席执行官决定解雇这位总裁时，这位技能高超的小偷却已将董事会成员拉拢过来。
董事会坚持要留下这位总裁。
情况开始恶化，报纸上的相关报道使该电影公司、总公司以及涉及到的所有人员（包括这位首席执行官）都名誉扫地。
这是一次不体面的、令人痛苦的危机事件，如果事先将其确定为潜在危机并进行适当的处理，这场危机是完全有可能避免的。
就像这位首席执行官一样，许多管理者都不愿面对一些令人不愉快的情况。
不幸的是，令人不愉快的情况可能就是危机来临的信号。
如果自己在想“唉呀，出事了！
”，这时一定要注意。
当这位首席执行官得知他的电影公司总裁被指控挪用公款时，他一定也感到非常不安。
但是，他却找借口欺骗自己听到的消息不可能是真的。
这是危机吗？
每天，管理者都会听到许多令人不安的情况和事件。
他们应该积极地去面对，而不是忽视、找借口或不承认这些情况的重要性。
花几分钟时间跳出自己的思维圈子，分析一下事件及其后果。
∙给事件定性。
如果您会对下面任一问题做出肯定的回答，则说明您可能即将面临一场危机。
事件是否造成了以下后果，或有可能造成以下后果：
∙给某些人造成了伤害？
∙对某些人的健康或安全造成威胁？
∙对环境造成威胁？
∙削弱了公司为客户提供服务的能力或对公司的名誉产生了威胁？
∙对员工的士气和安适生活造成严重威胁？
∙丢失数据？
∙严重的财务损失？
∙对公司或相关人员（员工、分包商、合作伙伴）提起诉讼？
∙评估危机等级。
意识到要应对一场危机后，您需要确定这场危机的规模和严重性。
快速收集尽可能多的信息。
向自己提几个问题，如：
∙危机会涉及多少人？
他们都是谁？
∙危机可能会持续多长时间？
∙是否违反了法律？
如果是，违反了哪些法律？
∙有哪些人已经知晓这次危机？
他们都了解哪些情况？
∙哪些人需要了解这次危机？
∙危机在健康、财产、名誉方面造成了多大的损失？
∙自我反思。
评估您处理这一情况的表现。
您的反应是否不够有力？
也许您需要更加关注此事。
或者，您是否反应过激？
您可能需要放松一下。
∙思考您的价值。
哪些是重要的事情？
哪些是应该做的事情？
例如，如果有员工正在利用公司进行违法活动，您的责任是什么？
或者，如果一家分包商正在非法处理您公司的有毒废弃物，并造成了环境污染，还可能危及生命安全，您怀疑公司对此事熟视无睹，这时您该怎么办？
如何应对危机？
您知道将要面临一场危机。
您会怎么做？
可能必须立即处理危机的几个方面，但也需要制定一项灵活的计划以应对危机所带来的短期和长期影响。
∙组建一个团队。
您需要尽快组建一个危机管理团队。
根据危机的规模，可能需要指定团队成员专门负责危机管理工作。
如果危机规模很大，或持续时间很长，您可能需要使危机管理团队的成员放弃他们的部分或全部日常工作。
如果您实施了危机审核，那么您的团队成员将可以了解到各自的角色以及如何互相沟通。
∙获取所需信息。
在处理危机的过程中，您需要在事情发生时便掌握有关的重要信息。
您需要向相关人员询问相关的问题。
与团队合作，确保信息通畅。
您还需要深入地了解所获信息的含义。
分出相关信息和无关信息、重要信息和普通信息。
您会很容易陷入琐碎的小事，因此要经常回顾一下已进行的工作，总揽全局。
在这一阶段的危机管理中，重要的是要有一个值得信任并且可帮您出谋划策、提供信息和讨论决策的人。
5：
遏制危机
控制损害
当危机发生时，您首先要做的就是遏制危机的发展。
您的目标是快速“止血”。
您必须迅速做出决策。
立即到达现场。
您的出现是非常重要的。
这可以使大家知道公司非常关心所发生的事情。
此外，您还必须与关键人员交流一些重要的信息。
例如，当一家连锁超市被某一主流电视网指控销售变质肉产品后，这家超市的股价迅速下跌。
但是，管理团队迅速地做出了回应。
他们不仅收听新闻媒体的报道，收集股东的消息，还十分关注员工的意见并与他们共同努力应对这一局面，以了解事情发生的真相。
他们立即停止销售不新鲜的肉产品，并在肉类准备区增添了一个大窗口，这样人们就能够看到肉类包装的全过程。
他们还对员工进行了进一步的培训，邀请顾客参观生产间，并向顾客提供折扣以吸引人们重新光顾超市。
最终，这家公司赢得了食品与药物管理局的高度评价，销售恢复正常。
果断并富有同情心
一场暴雨淹没了大楼的一部分，洪水损坏了计算机、地毯、纸张记录和10名员工的工作场地。
一大早，当员工们到达公司时，经理早已来到现场帮忙，并指挥大家立即进行清理工作。
过了一会儿，当清
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