集团招标管理制度草稿Word文档格式.docx

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6、邀请招标：

是指选择若干供应商、承包商、服务单位，向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商、服务单位投标竞争，从中选定中标者的招标方式。

7、竞争性谈判：

是指在选定两家以上供应商的基础上，经与供应商若干轮谈判后，择优选择供应商的一种招标采购方式。

8、询价采购：

是指采购方向选定的供应商发出询价函，让供应商报价，通过对报价的比较，确保价格具有竞争性来选定供应商的方式。

适用于合同价值较低的一般性工程、货物或服务的采购。

9、单一来源采购：

称为无竞争谈判采购，是指达到竞争性招标采购的金额标准，但在特定条件下向单一的供应商征求建议或报价来采购货物、工程或服务。

10、经评审的最低投标价法：

是指能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的最低投标价的投标，应当推荐为中标候选人。

适用于具有通用技术、性能标准或者对其技术、性能没有特殊要求的招标采购项目。

11、综合评估法：

是指最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准的投标，应当推荐中标候选人。

适用于技术复杂或技术规格、性能、制作工艺要求难以统一的招标采购项目。

第四条管理原则

1、基本原则：

体系内所有招标采购项目（包括物资、服务、工程）均必须纳入招标采购管理范畴，引入竞争机制，使所有采购过程透明、公正、公开。

2、管理原则：

**体系内招标工作采取集中管控，分级实施的管理原则，即集团各管理中心及新设、筹备机构的招标采购项目由集团招标采购管理中心组织。

平台（控股公司）及其下属经营实体的招标采购项目由平台自行组织，集团招标采购管理中心同时具备对管理平台（控股公司）董事长定标权限内招标采购项目的参与和审核、董事长定标权限外招标采购项目的检查和监督职责。

3、管理部门：

集团招标采购管理中心是体系内所有招标采购工作管理的总扎口部门。

主要负责集团各管理中心及新设、筹建机构招标采购活动的组织工作、负责制定集团招标采购管理制度和相关业务实施流程、负责协助平台制定招标采购管理实施细则；

负责集团战略合作供应商资源库、外聘评标专家库的建立与动态维护以及整个体系招标工作的检查与监督。

4、管理职责：

（1）制定并完善集团招标采购管理制度及相关业务管理流程；

（2）协助各管理平台（控股公司）制定招标采购管理实施细则等；

（3）牵头组织集团各管理中心及新设、筹建机构招标采购项目的招标采购工作；

（4）参与及审核平台（控股公司）董事长定标权限内的招标采购项目,负责收集投标单位以及开标、评标信息资料,为董事长最终定标提供决策参谋意见；

（5）根据集团领导的要求，协助调研董事长定标权限项目的招标文件及定标意见等。

（6）负责集团外聘评标专家库、战略合作供应商资源库等的建立与动态更新的关系维护；

（7）对体系内招标采购项目的实施进行跟踪分析,为集团领导提供相关调研报告；

（8）定期组织体系内招标采购人员进行招标业务知识培训；

（9）开展对标企业研究，找出体系内招标采购管理工作中的差距，提升集团整体招标工作水平；

（10）定期和不定期检查管理平台（控股公司）的各项招标工作；

（11）对集团和管理平台（控股公司）备案的招标文件资料实施档案管理。

4、管理责任人：

集团分管招标采购工作的集团总裁室领导为集团招标采购管理责任人。

各管理平台分管招标采购工作的公司领导为各平台招标采购管理责任人。

第五条、业务范围

**体系必须纳入招标采购管理进行控制的业务包括，但不限于：

1、超过一定金额的设备和材料采购、工程、服务，必须进行招标：

（1）采购业务类：

原材料采购：

单项目金额超过10万元或对同一单位年度采购总额超过30万元。

设备及材料采购：

单项目金额超过5万元。

行政物资及其他采购：

单项目金额超过2万元或对同一单位年度采购总额超过10万元。

（2）工程类

凡是新建、改建、扩建、维修、装修及机电安装工程：

单项工程造价超过10万元或对同一单位年度工程总额超过30万元。

（3）服务分包类

广告代理：

单项合同金额超过0万元或对同一单位年度业务总额超过0万元。

其他项目（主要包括工程监理、审价咨询、勘察、设计、测绘、桩基检测、物探、法律、管理咨询、信息化建设、会计、审计等）：

2、低于第五条第1项中规定金额以内的采购、工程、服务，必须至少邀请三家供应商进行比价，原则上必须与报价最低的供应商签订合同。

3、选择战略合作伙伴、长期（超过1年（含））供货商，必须进行招标：

（1）设计单位、销售代理；

（2）长期供货商的选择；

（3）战略合作伙伴；

（4）选择产品供货商的年度招标。

第六条、定标权限划分

1、项目定标权限分类表（根据预估金额划分）

招标采购项目类别

董事长定标权限标准

（1）采购类

招标预估金额

原制度规定金额

新制度讨论金额

单项金额

同一单位年度采购额

原材料

100万以上

300万以上

20万以上

100万以上

设备及材料

50万以上

30万以上

行政物资及其他

固定资产（含车辆）

没有规定 

没有规定

10万以上

总承包工程

500万以上

装修工程

200万以上 

专业分包工程

200万以上

园林景观等辅助工程

0万以上

（3）服务类

广告代理

工程监理、审价咨询、勘察、设计、测绘、桩基检测、物探、法律、管理咨询、信息化建设、会计、审计等其他服务类

150万以上

（4）年度战略合格供应商

（1）董事长定标权限范围以外的，为平台总裁的定标权限。

（2）平台总裁可根据实际需要，下放定标权限给下属经营实体负责人或分公司总经理，具体标准由平台总裁确定，但须在平台招标采购管理实施细则中明确。

2、根据合同执行时间划分定标权限类别：

（1）合同时间执行超过一年的必须报董事长定标；

（2）第五条第3项中的招标采购项目，必须报董事长定标。

第七条、战略合作供应商资源库建立与维护

1、集团招标采购管理中心一方面整合各平台现有的供方资源，另一方面通过调研以及集团董事长、总裁室领导、平台推荐等方式吸收一批新的供方资源（全国同行业排名前5名优先吸收进入集团战略合作供方资源库），建立集团战略合作供应商资源管理库，每半年度更新维护一次，同时建立相应的退出考评机制，实施年度动态管理。

2、集团以及集团各平台、控股公司所有招标采购项目的投标单位都应在集团战略合作供应商资源库中抽取。

平台在抽取投标单位时，应邀请所有招标工作小组成员参加，并在集团独立监察室的监督之下进行。

首先由集团招标采购管理部门以及平台（集团）招标需求管理部门从集团战略合作供应商资源库中各指定一家投标单位，剩余投标单位由集团独立监察室根据集团、平台招标需求部门的需求随机抽取。

第八条、管理与监督

一、集团各管理中心及新设、筹备机构招标采购项目的管理

（一）管理原则：

集团各管理中心及新设、筹备机构所有招标采购项目的组织工作由集团招标采购管理中心具体负责，集团相应的管理中心及新设、筹备机构协同参与。

（二）业务审核流程：

1、集团有招标采购需求的管理中心及新设、筹备机构（以下简称机构）填写《项目招标申请书》，需经集团分管该中心、机构副总裁初审，再提报集团协管招标采购执行副总裁审核后，最后报集团分管招标采购总裁室领导审定后，提交给集团招标采购管理中心备案，由集团招标采购管理中心组织招标。

2、集团招标采购管理中心应在《项目招标采购申请书》备案后二个工作日内,根据申请书的具体内容以及相关专业范畴,成立项目发标及评标工作小组，拟定工作小组组长与组员人选。

小组成员由外聘专家及集团相关部门人员共同组成，项目评标小组法定成员应包括集团项目发起部门人员；

集团财务部门人员以及集团招标采购部门人员。

上述人员将统一临时接受集团招标采购管理中心的管理与工作调配。

3、项目发标工作小组根据《计划内项目招标采购申请书》的具体内容拟定招标文件，首先交由集团招标采购管理中心总监初审,再提请集团协管招标采购执行副总裁审核，最后提报集团分管该中心、机构副总裁及集团分管招标采购管理中心总裁室领导双签，双签意见最终需经集团招标采购管理中心总监确认,若存在分歧应报董事长最终裁定。

项目发标工作小组组长根据招标文件的具体要求组织发标。

4、项目发标工作小组负责联系拟投标单位（内部推荐、公告或者网上发布等形式），接受现场及电话咨询，同时根据项目招标工作的具体需要，对拟投标单位实施资格预审,提出资格预审及现场考评办法，编制资格预审文件。

首先交由集团招标采购管理中心总监初审,再提请集团协管招标采购执行副总裁审核，最后提报集团分管招标采购管理中心总裁室领导审定后，具体实施考评工作，确定入围投标单位。

（集团建立起战略合作供方资源库后，按供方资源库管理办法确定入围投标单位）。

5、项目发标小组向通过资格预审的投标单位发出投标邀请,邀请投标单位对项目进行密封式投标。

项目发标工作小组接受投标单位标书,并按招标文件的有关时间规定通知投标单位参与开标、评标。

6、项目评标小组拟定评标规则,首先交由集团招标采购管理中心总监初审,再提请集团协管招标采购执行副总裁审核,最后提报集团分管该中心、机构副总裁及集团分管招标采购管理中心总裁室领导双签，双签意见需经集团招标采购管理中心总监确认,若存在分歧应报集团董事长最终审定,项目评标小组组长组织开标,并按规则评标。

7、项目评标小组组长主持开、评标会议，集团独立监察室委派人员负责监督,现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开、评标会议的全体人员签字确认。

8、项目评标小组组长开标后组织评标小组成员进行标书的分析，按照评标规则和程序对投标书进行综合评价，出具书面评标报告，拟定2个中标候选单位后,由集团招标采购管理中心总监初审,再提请集团协管招标采购执行副总裁审核，并提报集团分管该中心、机构副总裁、集团分管招标采购管理中心总裁室领导以及集团总裁审核后，最终报集团董事长审定。

9、集团董事长确定中标单位的当日，集团招标采购管理中心以书面形式将中标结果通告集团项目发起中心、机构，由该中心、机构以书面形式通知中标单位。

中标通知发出后，由集团项目发起中心按照招标文件、投标书内容、集团董事长的审批意见及国家有关规定与中标单位商谈草拟合同,并按照集团相关合同审批流程的规定,办理审批手续,审批合格后方可签署合同。

二、集团各管理平台招标采购项目的管理与监督

（一）董事长定标权限范围内的招标采购项目的参与和审核

1、各管理平台（控股公司）招标采购管理部门须在每月25日前将下个月的招标计划（包括董事长定标权限的招标采购项目）提报给集团招标采购管理中心和集团独立监察室，以便于集团招标采购管理中心和集团独立监察室合理安排下月的工作计划。

2、各管理平台（控股公司）招标采购管理部门须在每季度前二个工作日内集中将上季度所发生的项目招标文件资料（包括投标单位资格预审文件、投标单位考察报告、投标单位名单、招标文件、评标规则、评标报告、定标结果及签订的合同）报集团招标采购管理中心备案。

3、各管理平台需至少提前两个工作日通知集团招标采购管理中心及独立监察室参与董事长定标权限范围内招标采购项目的开标及评标活动，集团招标采购管理中心可根据招标采购项目的规模及项目专业难易程度决定是否外聘专家评委参与。

4、各管理平台招标采购项目的评标需接受集团独立监察室的监督，提交评标报告时，须附有集团独立监察室相关监察意见。

5、各管理平台董事长定标权限范围内的所有招标采购项目，在开、评标之前必须由平台招标采购管理部门自行或者外聘第三方中介机构编制预算控制价，评标之前密封保存，评标时向全体评委公开。

预算控制应作为衡量投标单位整体报价是否合理的参考元素，商务标评委现场必须进行报价、预算控制价比较分析，若发现整体报价明显不合理，应重新组织招标。

6、各管理平台董事长定标权限范围内的招标采购项目，其招标立项申请、招标入围单位名单、招标文件与评标规则、月度付款计划以及计划内、计划外付款事项审批以及最终定标均必须提报给集团招标采购管理中心组织审批，详细审批节点如下表：

管理平台董事长定标权限招标项目集团审批节点明细表

审批人

审批事项

集团招采

中心总监

集团协管招采

执行副总裁

集团分管招采

总裁室领导

集团董事长

招标立项申请

初审

审核

审定

招标入围单位名单

招标文件

评标规则

战略合作供应商

入库与淘汰

月度付款计划

计划内付款

计划外付款

定标

（二）董事长定标权限范围以外的招标采购项目的检查和监督

集团招标采购管理中心每季度根据管理平台上报的月度、季度、年度招标计划，检查各平台组织的招标实施情况及合同签订与执行情况，形成检查报告。

具体检查内容包括:

1、集团各管理平台是否存在着已经达到招标限额，但却没有实施招标的采购行为；

2、集团各管理平台是否存在着通过肢解项目、化整为零等方式规避招标的采购行为；

3、集团各管理平台未达到招标限额的采购活动，是否采用了比价方式。

4、集团各管理平台的招标采购项目是否严格按照集团或平台相关招标制度及工作流程执行，是否存在着违反上述制度及流程的采购活动。

5、集团各管理平台招标结束后，是否都能在规定的时间内与中标单位签订采购合同，合同的相关条款是否与招标文件中事先约定的条款保持一致，合同金额、最终结算金额是否与中标金额相同。

第九条附则

集团各管理中心以及各管理平台（控股公司）应在每年12月15日前，向集团董事长办公室、集团招标采购管理中心提报年度招标工作总结,总结内容主要包括:

上年度招标采购工作总结（年度招标总金额;

计划内.计划外招标采购项目统计等）、下年度招标采购工作安排以及对集团招标采购管理工作的合理化建议等。

第十条本制度的执行责任岗、培训责任岗及检查责任岗

1、执行责任岗：

集团部门总监以上岗位、管理平台部门总监以上岗位.各经营主体部门负责人以上岗位，各级单位招标采购管理部门负责人岗位。

2、培训责任岗：

各单位（部门）负责人。

3、检查责任岗：

集团招标采购管理中心总监岗。

第十一条本制度的最终解释权归集团招标采购管理中心。

第十二条本制度自董事长签发之日起执行,原《**集团招标采购管理制度》[三集预[2012]1号]同时废止。