跨国经营考试资料Word格式.docx
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”
2012年2月，习近平在访美期间多次肯定万向在美国的发展：
“我很高兴看到万向集团近年来加快发展，使一批美国企业免于破产，金融危机后保住了3500多个当地的就业岗位，这证明了企业的社会责任感和道德意义上的企业家形象。
2013年4月28日，在五一全国劳动模范座谈会上，已就任总书记的习近平专门就鲁冠球做出评价，称他“仍旧站在改革的前线”，称万向“始终处于一个领导潮流的地位”。
如今，创业40多年的鲁冠球已年届七旬，但仍带着他特有的鲁式微笑行走在世界各地的商界舞台。
如果说走出去是一个国家经济实力的体现的话，那么一批企业家的微笑，真诚地微笑，微笑着走出去，则是软实力的象征。
理解了鲁式微笑，就能理解，为什么万向走出去，不仅受到欢迎，而且受到尊敬。
附：
万向的美国战略
为了在未来产业（清洁汽车）领域确立领先优势，对A123的收购反映了万向在电池技术方面的渴求。
但是，核心技术仍是这笔交易无法完成的关键因素。
西南证券分析师刘峰对《每日经济新闻》记者表示，“值得注意的是，对企业的控股和对专利技术的控制是两回事，在收购国外企业时，其附加条款中往往就有对技术使用的限制”。
对A123的收购除了顺势而为，也是万向集团的美国战略重要表现。
A123主要由万向美国操作，万向美国是万向集团的全资海外公司，成立于1993年，迄今已收购数十家美国本地企业，全美范围已拥有28家工厂，员工5600余名。
2011年，万向美国实现营收2.27亿元，占公司全部营业收入的7.40%。
刘峰在分析万向国际业务时称，“万向美国市场显著扩大，并在美国实现本地化管理、生产和销售，降低了愈演愈烈的美国对华光伏产品实施‘双反’制裁以及针对零部件产品出口潜在的贸易风险。
”
“在国际经济形势放缓的情况下，‘走出去’成为中国企业一个很好的选择，不过由于信息不对称、法律法规、政策导向、文化差异和工会组织的沟通等等因素，都会使中国企业在国外的收购困难重重。
美国当地时间2011年1月28日，从华盛顿传来消息：
美国外国投资委员会正式批准万向集团全资子公司万向洁能美国公司收购美国A123系统公司。
至此，这桩中国最大的汽车零部件制造商对美国最大的新能源电池制造商的并购案终于尘埃落定。
万向竞购的资产包括A123除军工合同以外所有汽车电池、电网储能和商业业务资产、技术和合同，包括在中国的阴极电池制造业务和上海捷新动力电池的相应股权。
万向与A123就该项收购进行交割。
中小企业国际化经营存在的问题
1.产出规模小、技术装备率低目前，国外的大公司相互之间为了争夺市场份额，纷纷进行兼并和重组，不断扩大企业的规模，提高竞争能力。
相比较而言，我国中小企业绝大多数资产规模过小，经营能力薄弱，产业集中度较低，形不成规模经济。
由于我国是一个劳动力资源丰富的国家，因此中小企业在发展的过程中产品多为劳动密集型，产品的技术含量不高。
2.经营管理水平不高很多中小企业盲目对外投资，只是把国内经营的一套照搬到国外，沿用国内传统的管理办法，缺乏制度创新，成为“中国式企业”在国外的延伸，而且它们利用国外先进生产要素较少，从而弱化了海外竞争能力和研究开发势头。
大多中小企业在国际化经营中采用订单贸易，缺乏自己的国际营销网络和销售终端，大部分贸易利益被中间商拿走。
在经营管理体制方面，多以生产型产品为住，其市场营销、技术开发能力不强：
企业抱着等（订单）、靠（政府扶持）、要（资金）的思想缺乏创新意识和市场开发意识；
在管理方面职责不清，工作效率低……这些都制约了企业的长期发展。
3.产品和服务主要局限于国内市场，产品缺乏国际竞争力单纯地依赖国内市场是我国中小企业成长过程的一个常见病。
我国中小企业的产品以劳动密集型产品和简单的组装工业为主，具有自主知识产权的高精尖产品比较少。
而以劳动密集型为主的出口产品附加值很低，一些资金和技术密集型的出口产品，其档次、质量、品牌及价格仍处于中低档次，国际竞争力总体水平比较差，与发达国家的企业相比产品无论在质量技术含量还是在营销手段上都存在很大差距。
表现在出口产品结构不合理，中低档产品较多、高科技含量高、加值产品少、缺乏名牌。
多中小型企业对企业的产品质量不够重视，因此很难在国际市场中占有一席之地。
4.中小企业融资困难跨国经营本身的风险就比国内经营风险大，而国内银行和保险公司等金融机构对东道国不是很熟悉，且也没有足够的实力去考察，所以融资难不言而喻。
又由于我国多数中小企业产品的市场竞争力不强，面对市场波动的风险承受力差，经营管理不规范，财务制度不是很健全等问题，严重影响其自身融资手段的实现。
我国中小企业跨国经营的竞争优势劣势分析
（一）优势方面1、拥有各级政府的大力支持2、经营灵活，形式多样3、拥有特色产品和成熟生产技术的比较优势4、市场营销优势
（二）劣势方面1、缺乏创新精神，技术创新能力较差，2、缺乏外贸经营权。
3、缺乏技术创新人才4、工业技术水平差
四、结论及对策建议1.积极营造我国中小企业跨国经营环境。
日本及“四小龙”的经验告诉我们：
发展跨国企业，尤其是在起步阶段，必须以政府牵头，营造一个适合跨国企业发展的环境，应制定完善的跨国企业发展战略体系。
面对竞争日趋激烈的国际市场，我们的对策应是发展优势项目的市场多元化战略，组建和发展具有国际竞争能力的企业集团。
可分三步走：
第一步，由国家出面组织或直接投资、控股成立大型跨国公司，在国际市场上占一席之地。
第二步，以大企业集团联合组成专业的或综合性的跨国集团，可将联合面扩大到民营企业和集体企业，增加我国跨企的竞争能力。
这部分将是今后—段时期我国跨企的主体。
第三步，中小企业联合或以某大企业为龙头，进入国际市场，可将面扩太到大部分有实力的私营企业。
这样既有龙头打先锋，又有基础作后盾，中国的跨国企业必将得到全面发展。
2.积极探索破解中小企业融资难题，需要企业、政府、银行三方面共同努力，中小企业应完善企业内部经营机制，加强管理，提高效益。
第一，树立良好的信用形象。
首先，必须有良好的信用观念，遵循诚实信用、公平竞争的原则，依法开展生产经营及融资活动。
其次，要依法建账，确保会计资料真实完整，严格按照国家统一的会计制度规定进行会计核算，坚决摒弃账外账等一切弄虚作假行为。
再次，要加强财务管理，完善财务制度，定期向社会各有关部门提供全面、准确的财务信息，保证按期如数偿还银行贷款，逐步在社会上树立起守信用、重履约的良好形象，取得银行的信任。
同时政府应在相关政策及金融立法上，为中小企业创建一个公平的竞争环境，扶持其健康发展和状大。
3.引进和培养国际化人才，组建国际化的管理团队。
对于中小企业，管理团队的国际化经验是企业国际市场知识的重要来源，而这样的经验能减少企业对国外市场运营不确定性的感知，从而加快企业的国际化速度。
因此，国际化人才的引进和培养是中小企业亟待解决的问题。
企业可以积极与具有国际经验的利益相关者发展网络关系，从而有效地创造企业的国际社会资本。
这样的利益相关者包括服务于国内的跨国公司、已经实现国际化的本国企业和直接服务于国际市场的外国组织。
4.创新对外投资方式。
企业国际化经营是以对外投资合作为主导，同时涉及资金、技术、人才等多种生产要素的流动，对外投资也包括绿地投资、并购、技术合作、战略联盟等等多种方式。
当前跨国并购成为跨国投资的主导方式，对母国和东道国都有很多优势，对我国而言通过并购更好地利用海外销售网络和研发资源等尤其重要，应该成为今后积极探索的重点；
同时，在继续发展陆地投资的同时，也要根据不同企业的情况发展技术合作、生产许可、战略联盟等合作方式。
与此同时要提高企业经营能力。
必须按照国际化经营的一般规律循序渐进地予以推进；
同时，加强培训和人才培养，引导企业增强核心竞争力，推动企业国际化经营的能力建设。
5.对于中小企业的跨国经营，我们认为两个方面非常重要：
一是企业的领导人，一个优秀的企业领导人最需要的三个素质：
理念、远景、激情，能使其他人愿意跟你做事；
二是企业自身的素质与努力，在改革开放之后，市场机会特别多，抓住了机会就能发达起来；
但随着市场竞争的加剧，中小企业要发展和基业长青，就必须具有核心竞争力。
6.从企业自身角度来看，要根据其自身状况选择全球化经营切入点一般来讲，跨国经营模式包括以下几种：
（1）出口进入模式
（2）直接投资模式（3）企业联盟模式（4）海外上市模式（5）0EM和0DM。
其中出口进入模式要借助中介机构接触国际市场，充分利用“华人”这一优势，“华人”对当地的经济、文化、政治了解较深刻，可以降低企业的进入壁垒。
7、注重产品质量，强化产品的售后服务。
中国出口企业已经形成了降低成本策略和能力不足的恶性循环。
低成本竞争策略使中国出口企业的盈利能力不断降低，因而也无法获得充足的资金来提升其竞争能力。
大部分中国企业研发投入很少甚至没有，核心技术和装备基本依赖国外进口。
对于品牌等需要长期投入的经营活动，中国出口企业更是很少从事，只能选择为国外品牌代工。
而自身能力的不足又使中国企业在竞争过程中无法实现差异化，因而只能继续从采取低成本竞争策略。
8.中小企业跨国经营把握的几点原则：
1.量力而行的原则。
任何企业的海外投资都不应超过自身和实际能承担的限度，避免投资过度，使集团财务结构恶化。
2.比较优势原则。
所谓比较优势就是集团独到产业在哪个国家和地区存在比较优势，这种优势又能转化为市场优势，并在短时期内可以收回投资，以回避市场变化的风险。
3.以投资带动技术、设备和产品出口原则。
有些产品在国内市场上出现市场饱和，在技术和设备以及产品质量发面又具有较强的竞争优势，可以投资带动出口。
4.海外投资与国内产品和市场互补原则。
如有些企业利用国外资源生产我国在中长期都短缺的产品，以自己在海外的产品替代直接从国外进口，实现内外一体化经营。
家电企业的战略联盟--海尔与三洋的案例研究
1．结成联盟的动机与原因
三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。
当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。
以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。
井植敏开始感到“海尔令人可怕”。
2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深：
第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之后的60%。
第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。
比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。
第三，产品开发与设计能力。
海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。
此外，海尔拥有世界最先进的模具加工工厂，且模具厂生产的模具60%供海尔内部使用，40%对外主要销售给各汽车制造厂商。
汽车厂商对模具制造的质量要求尤为严格的。
另，海尔模具厂的交货期是日本的一半，而价格仅日本同类产品的四分之一。
第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。
每个人的工作状态类似60年代的日本。
但工作现场的墙壁，不仅贴出了“本月最佳员工”的名字与照片，同时还贴出了“本月最差员工”的名字，公开地对员工评价，这点在日本企业管理中看不到。
井植敏感叹说“爱护员工这一点，海尔与三洋相似，然而海尔不是娇宠而是严格要求来体现，确实非常厉害”。
他参观海尔工业园后马上邀请张瑞敏访问日本三洋。
1个多月后，张瑞敏飞到日本大阪。
2个企业的高层领导再次交流，于2002年1月签订战略同盟的协议。
（1）三洋选择海尔的原因
三洋从1983年进入中国市场，投资建厂，一直把中国定位于“工厂与加工”的战略地位，即利用中国廉价劳动力，加工产品出口到欧美等国家与地区。
到2002年为止三洋，在华有41家合资公司与独资公司。
他们各自控制独立的销售网络和服务体系，虽经营三洋品牌，但资源不能共享，优势不能互补。
面对高速成长的中国市场，拥有品牌与开发制造优势的三洋，其销售业绩却徘徊不前。
三洋迫切需要重新审视中国市场的重要性，并反思对中投资战略以及国际化经营的思路。
第一，三洋品牌与销售渠道整合的困惑。
三洋产品在中国的市场销售与所有跨国家电企业一样，面临品牌优势不突出、销售业绩不佳的困惑。
销售“硬件”是渠道，而中国流通领域长期未得到开放，业态发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场渠道形态正处于从制造企业自建销售渠道过渡到向社会专业渠道的阶段。
制造企业的自建渠道仍占主导地位，尤其在中国二、三级市场更为明显。
一般来说，外国企业的大部分品牌的渠道覆盖仅局限在大中城市，二、三级市场的覆盖率很低。
由于跨国企业对中国的市场环境适应比较慢，缺乏有针对性的渠道建设与管理，所以中国家电市场的销售渠道制约着所有跨国家电企业在中国市场的发展。
海尔是中国家电市场最强大的品牌，其价值超过400亿元，同时也拥有覆盖全中国市场的销售网络，42个海尔工贸公司，9000多个销售据点，12000个售后服务网点。
支持网络的背后是BBP（电子采购）、BPR（企业内部流程优化再造）、DRP（分销物流）、CRM（客户管理系统）组成的快速采购、制造、客户管理系统，它们有机的链接，构成完整的信息流、资金流与物流，三流合一的电子商务系统。
三洋正是看中了海尔覆盖全国的销售网络与营销能力而决定与其携手，结成战略同盟。
第二，关键零部件的供给。
海尔品牌的冰箱市场占有率处于世界第一，洗衣机与空调的生产占有率处于世界前五位。
海尔从事冰箱、洗衣机、空调等白色家电的组装而不生产零部件，外购比率高达90%。
此外，海尔从1997年开始进入彩电、手机、计算机等电子领域并准备大力发展电子产业。
因此，海尔每年需要面向全球企业，大量地采购白色家电与电子产品的零部件。
而三洋在许多电子元器件等零部件生产处于世界领先水平，三洋通过与海尔结成战略联盟，把他的优势产品（零部件）供应给海尔，成为最大供应商。
井植敏说：
“通过海尔的（资源），完成1000亿日元的销售额，（对三洋来说）并非天方夜谭”。
第三，海尔的产品设计与开发能力、生产规模。
海尔的冰箱与洗衣机、空调等产品进入世界前5位。
技术人员能熟练地运用最新的三维CAD技术从事产品设计，拥有世界上最先进模具加工工厂，而且模具制造的交货期比日本同类企业短一半，价格却是日本同类企业的四分之一。
（2）海尔选择三洋的原因
第一，海尔的梦想与国际化经营战略。
回顾海尔高速成长的20年历程，他们始终围绕一个梦想——成为世界品牌而努力。
海尔从1998年开始进入国际化经营阶段，采取先难后易的战术，已经在欧洲与北美市场站稳，只剩下日本市场还没有进入。
日本是世界家电强国，对产品要求异常苛刻，同时又由于文化等原因，非日本家电产品很难被该国消费者接受。
张瑞敏表示：
“单枪匹马进入日本市场比较困难”。
而海尔通过与三洋合作，有利于迅速进入日本市场，获得市场亲和力。
日本市场是全球家电市场中最难啃的一块骨头，海尔人认为其品牌一旦被日本消费者认可，定能在世界通用，海尔产品可以在世界流通。
借助三洋的资源进入日本市场，实现海尔国际化战略，创世界品牌是海尔选择日本企业的最初动机。
第二，世界领先技术——三洋的关键零部件。
三洋在手机电池、计算机电池、数码技术、抢拍速度、TFT液晶等电子技术处于世界领先水平，比如三洋的手机电池，待机时间世界之最。
海尔发展手机，笔记本电脑，等离子彩电等电子产品离不开手机电池、TFT液晶显示屏等关键零部件的支持。
海尔生产冰箱、洗衣机等产品时，需要外购冰箱压缩机、洗衣机马达与调控器等零部件，而三洋在冰箱压缩机、调控器等零部件方面具有比较优势。
第三，三洋的销售渠道以及熟悉日本市场。
海尔产品进入日本市场要有销售渠道的支持，在日本自建海尔销售渠道需要大量资金且风险太多。
通过与三洋结成战略同盟可以，
（1）借用三洋的销售渠道，在日本销售海尔产品。
（2）通过三洋的牵线搭桥，海尔产品进入日本大型连锁店（JMS、Jasko、伊藤商社），量贩店（Ymada山田、kozima小岛、Best电器等）、照相机店（yodohanbasi照相机、big照相机）等。
2．战略同盟的过程
（1）合资成立三洋海尔股份公司
2002年1月，海尔与三洋正式签约，达成合作计划之后，同年2月在大阪成立合资公司“三洋海尔股份公司”（以下，三洋海尔），三洋占60%股份，海尔占40%股份。
主要帮助海尔产品开拓日本市场以及在日本市场为海尔产品的配套采购零部件。
目前公司有23人左右，其中22人来自于三洋，为日本人；
1人来自于海尔。
（2）海尔洗衣机等产品进入日本市场
首次，三洋为海尔贴牌生产8万台滚筒洗衣机，先进入日本市场。
03年8月，海尔与三洋一起开发面向日本市场的滚筒洗衣干衣机。
海尔的滚筒洗衣机和波轮洗衣机正式进入日本市场之后，还有冰箱与有其他产品。
目前海尔洗衣机已进入日本大连锁商场，在日本秋叶原等商场位居前列。
2003年1－7月海尔洗衣机在日本的销量已超过去年全年的17%，1－7月的销售额已超过去年全年的43%。
2003年10月起，三洋海尔开始销售由海尔负责结构设计和产品制造的“个人洗衣吧”（烘干型滚筒式洗衣机）。
目前超过10家的批发商发售该产品，准备扩大到15家。
（3）三洋为海尔提供售后服务
提到中国产品“价廉质次”的印象总是在日本人心中挥之不去。
就象过去日本产品在美国的遭遇一样。
因此，海尔在日本市场的目的就是要尽快提高产品知名度，创出自己的名牌。
海尔的产品销往日本三洋的专卖店和日本大型连锁店，为了不影响海尔品牌创立，又能赢得日本消费者的信赖，三洋为海尔产品提供全方位售后服务的配合，以让日本消费者放心。
（4）在银座点亮灯箱广告
海尔灯箱广告牌于2003年8月20日耸立在日本东京银座4丁目。
东京银座寸土寸金，每平方米价值约1500万日元，是世界所有品牌都梦想立足的地方。
在日本创中国品牌与日本市场的巨大潜力是吸引海尔付出巨额广告费的动力。
日本东京、法国巴黎、美国纽约时代广场、香港铜锣湾被认为是世界四大黄金广告地段，海尔已在日本东京和法国巴黎最有价值的地段竖起了海尔广告。
（5）三洋在中国的行动
海尔家电产品在日本市场“一路好走”的同时，三洋电池在海尔销售网络的推进下，在中国市场上取得了不俗业绩。
此外，2003年12月，青岛海尔工业园的一条全新滚筒洗衣机生产线建成，其产能达到15万台，专为三洋贴牌生产。
三洋利用海尔的渠道在中国市场，销售这些洗衣机。
井植敏多次表示，“三洋产品要通过海尔强大的销售渠道，进一步拓展三洋在中国的事业”。
此外，2002年12月在青岛（黄岛）海尔工业园内，创建了三洋冰箱压缩机工厂，为海尔冰箱配套。
（6）与韩国三星共创亚洲标准
90年代，在移动电话、电脑等领域，一直是以欧美企业为中心制定“行业标准”，日本企业委身其下。
在“网络家电”领域，三洋、海尔以及三星电子进行通力合作，共建亚洲标准。
三家公司于2003年7月在中国上海建立了筹备中心，开发大屏幕液晶背投彩电为中心的网络家电，并统一其标准
3．联盟基础
（1）高层领导的共同经营理念
追溯历史三洋与海尔并未有多少交流，海尔老员工只记得早年，厂里进过一些三洋的小配件。
而三洋意识到海尔的竞争力，是在2000年，井植敏在中东到处看到海尔产品与广告。
三洋与海尔在最短时间结成战略联盟的真正的原因，是2个企业高层领导者的一拍即合。
据井植敏说，2001年9月25日第一次访问海尔后，感觉到与张瑞敏有着共同的世界观和价值观”。
随后张瑞敏对日本三洋回访时，两位领导者陆续进行了十几个小时的交流。
在交流中，双方对彼此的企业哲学非常赞同，尤其对所谓企业就是满足消费者需求这一理念，看法惊人一致。
海尔的文化核心是创新，用创新的产品全力满足消费者的需求，并以不断创新精神和令客户意想不到的速度，迅速满足客户对产品的改进意见，在消费者心中获得极高的美誉度。
三洋口号是“热爱地球和人类”，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想。
三洋是指太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋将以人类、技术、服务等三根支柱为依托，三大洋相连的全世界人民共同发展的寓意。
三洋把“共存”作为21世纪发展的核心，其中包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”。
“我与张瑞敏谈了好几次日本市场的特点。
他也非常认可在极其重视产品质量的日本市场，廉价销售产品等于降低知名度这一看法。
因此，双方的战略很快统一起来了。
”进入日本市场的海尔产品将价格设定在与日本产品不相上下的程度，只便宜数千日元，即使暂时销量不佳也要把战略重点置于构筑品牌知名度上。
（2）共享资源、优势互补
包括三洋在内所有在华的跨国家电企业最大竞争优势是技术与产品开发，销售渠道是其软肋。
而海尔、TCL等中国家电企业正好相反，竞争优势主要是覆盖全国，渗透一、二、三级城市的销售网络与售后服务。
长期以来，跨国家电企业大多将国内一级城市作为营销主战场，二、三级及农村市场只能通过代理商运作。
他们也承认，渗透中国二、三级市场显得“力不从心”。
一方握有技术（包括零部件开发技术），另一方拥有销售网络，这构成了中外家电企业联合的基础。
三洋在零部件供应与产品开发方面具有比较优势；
海尔在生产规模、营销网络等方面具有优势，资源互补，互相需求构成海尔与三洋合作的基础。
（3）组织学习
海尔的管理模式对三洋形成了冲击。
首先，海尔“马上行动”的标语也出现在三洋。
三洋井植敏认为：
所谓马上行动就是致力于一件事情时，用走路的速度，而不是骑马速度，就不可能在世界竞争中取胜。
比如在日本企业管理目标和计划以半年为时间单位，定出一年目标，再按计划执行。
而海尔以一个月作为单位进行目标管理，颇有一种速度感。
以外，海尔实行“合同工”制，即由员工个人对公司市场贡献与获得报酬直接关联。
这点给井植敏
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