7S汇报材料解析Word格式文档下载.docx

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建成后可实现年散货转运量900万吨，煤炭加工量400万吨。

目前已完成投资3亿元。

三期工程9号泊位工程将于今年年底前开工建设，8号泊位华电集团已同意开展项目前期，拟建设30万吨级（水工结构按40万吨）的卸船码头，目前处于项目前期核准中。

2、港口运营情况

今年以来，面对严峻的市场形势，公司认真贯彻华电集团公司和华电煤业2015年工作会议及上半年经济活动分析会精神，全面落实公司年初工作会议确定的年度目标任务，以安全生产为基础，以市场经营为中心，围绕创建一流港口和提高员工工作生活质量两条工作主线，抓好疏港铁路运营和服务质量提升，着力推进以7S管理为总抓手的精益化管理，安全生产和经营保持稳中有进、逆势有为。

（一）安全生产保持稳定。

一是深入开展“人人都是安全员”活动。

各班组通过采用“1分钟和30分钟7S”、“站班会”、“查设备隐患，奖微信红包”、“查人员违章，奖安全积分”等方式，充分调动广大员工的积极性，形成人人都是安全员、人人都是监督员的良好氛围，取得显著的效果。

二是继续深入开展无违章创建活动，强化重要作业到位监督。

结合班组“两会一活动”和“三讲一落实”工作，逐步形成自主管理，全面提高班组安全管控水平。

三是巩固安全标准化建设成果，进一步推进公司安全文化示范企业创建工作，确保公司安全管理工作在同行业中处在先进的水平。

四是加强环保管控，确保不发生影响公司形象的环保事件。

研究部署落实《环境保护法》，做好作业过程的污染源管控，重点是抓好防尘抑尘工作。

五是自主开发了数字安全在线系统，使员工可以通过手机App将安全隐患以文字、照片等方式通过手机平台发送到系统，让广大员工参与到安全生产的过程管理，确保安全生产可控在控。

截止10月28日，公司实现连续安全生产1621天。

（二）市场经营逆势有为。

今年1-9月份，煤炭和铁矿石进口减少，使得港口竞争白热化。

面对困境，公司上下把市场揽货作为生产经营的头等大事来抓。

一是实施“两联合，两拓展”的经营策略。

加强与江港的联动互保及与铁路的联动揽货，拓展优化揽货方式，提高价格竞争能力。

二是加强市场分析研判，根据市场动态灵活调整经营策略，以应对港口市场的白热化竞争。

三是安全稳妥持续推进煤炭贸易，积极应对煤炭进口量大幅下降的情况，加强与系统内外电厂的贸易往来，电煤供应业务稳步增长。

四是全力打造“华电可门港”注册商标。

五是开发移动互联网销售平台“可门通”和微信公众号，为客户提供货物的进、出、存数据和存放位置等实时信息。

截止9月份底，公司累计实现利润718万元，完成煤业年度利润指标1000万元的71.8%；

接卸量861.9万吨，完成煤业年度指标1050万吨的82%。

（三）基建前期双向推进。

工程建设方面：

1月30日，铁路临时装卸线开通，形成运力；

B8-2皮带输送系统工程5月份已开工建设；

9号泊位后方陆域工程已基本具备开工条件。

8号泊位于10月23日通过交通部规划总院工可审查。

（四）精益管理稳步提升。

一是7S管理持续开展。

制定了《2015年7S管理活动推进项目的实施计划》，按照“样板引路、以点串线、以线带面”的方式，制定了分阶段、分区域的推行计划，着力形成“点线面”三管齐下，全面进行7S管理推行计划；

建立7S长效保持机制。

通过“全员发动、检查督导、持续改善”的方法来推行7S管理。

二是数字堆场初步成型。

公司信息中心自主开发了货物库存管理系统，对客户货物的入库、出库进行及时的统计和精确的分析，并将相应的库存信息自动流转给客户，使得客户动态地了解货物的库存情况，得到了客户的肯定和表扬。

三是班组建设深入推进。

今年，公司将班组建设作为强基固本的重点，确定了“班组建设管理年”，开展了“人人都是安全员”、“手指口述”、“两票三制管理月”等安全活动；

“五小”、QC等技术攻关活动；

班长协会、技术比武等素质提升活动；

修订班组精神理念、美化班组活动室等班组文化提升活动，为强基工作打下了坚实的基础。

3、7S管理工作

公司荣幸地成为集团公司煤炭产业推行7S管理试点单位。

按照集团公司“管理基础不断夯实、设备管理水平显著提高、现场管理明显改善、员工素质持续提升”的目标和“成立机构、明确任务，有奖有罚、加强管控，完善机制、不断提升”的工作要求，以及华电煤业“结合自身实际，尽快制定优化本单位的实施方案和推行计划，加快组织实施”的安排，公司紧紧围绕“项目整固提升、制度修编完善、精品项目再造”三个阶段开展7S管理工作。

通过全体员工的努力，7S管理工作取得阶段性成果。

（1）7S管理的主要做法与成效

1.注重统筹兼顾、全面推进，以“搭平台、建机制、营氛围”的方式确保7S管理工作良性运行。

一是成立7S管理推进组织机构。

总经理对7S管理负总责，生产副总经理任7S推进办公室主任，并从生产部门抽调熟悉生产、懂管理的专人任推进办公室成员，推进办全面负责7S活动的组织和管理。

成立宣传报道小组，对7S管理相关知识进行普及，对相关7S管理经验和范例进行宣传推广；

成立检查评价小组，定期对全公司生产现场、办公现场、公共区域现场组织联合检查评价；

各部门设置兼职7S现场管理员，负责配合公司各7S小组开展培训、宣传、检查评价等工作。

二是全员全面推行7S现场管理。

全员参与是推进7S管理的关键，也是储运公司推行7S管理的一个重要特色。

2014年3月11日，公司召开7S现场管理启动大会，明确要求公司的7S现场管理要覆盖全公司、全员、全过程，生产现场、办公现场、公共区域现场要同步推行7S管理；

与此同时，全方位利用《储运信息》、宣传栏、电子屏幕、内网等宣传平台，有计划、有步骤开展了一系列、连贯性的7S管理相关知识、技能的宣传普及及教育培训。

各部门也针对各自区域现场特点开展了丰富多彩的整理、整顿、清扫等相关技能的宣传培训、竞赛评比活动。

三是建立制度，持续改进。

推进办制定了《7S奖惩管理办法》、《7S管理检查办法》等一系列规章制度，为推行工作提供了有效的制度保障。

公司将7S现场管理工作作为基础管理的一项重要工作纳入“部门绩效考核制度”中，加强自检自查和自我改善提升。

在7S管理过程中，我们不定期地对7S管理工作进行分析，查找差距，分析原因、提出改进目标、计划和措施，组织落实，实施考核评价，做到闭环管理，实现持续改进提高。

四是总结凝炼，推出适合港口行业的7S管理制度。

公司在2014年完成办公区域、生产部分区域7S管理区打造后，及时总结，编写了《7S管理现场应用手册》并印刷下发指导后期的7S管理区域的打造。

五是“刚性”与“柔性”相结合，推动7S管理深入、持续开展。

在不断建立完善“刚性”7S管理标准规范现场管理的同时，公司上下也注重通过开展经验交流、评比竞赛等活动，形成7S现场管理既有约束、也有激励的良性机制。

公司层面根据实际情况，不定期开展阶段性7S推进经验交流总结活动，促进经验交流和共享并对阶段性成效明显的部门、车间、班组、个人进行表彰奖励；

“比、学、赶、超”的7S活动氛围得到持续保持。

2.结合实际、务求实效、富有特色地开展7S管理活动

公司开展7S以定置管理、目视管理、看板管理、现场改善为抓手，通过样板项目建设，搭建交流、学习平台，以点带面逐步实现整体现场管理目标。

一是样板引领，点面结合，全面推进7S管理工作。

目前，共打造完成卸船机、装船机、斗轮机、皮带机、码头、物资仓库、后勤及生产各办公室等75个推进区共计137个子项目。

二是总结提炼亮点创意。

在推行7S管理活动项目打造过程中，涌现出许多工作亮点和创意，公司通过总结、提炼，形成了“落料管的改造、落料管冲击点改造、大机加装接料板、线束的整理、看板管理、污染源的隔离、工具存放架、巡检目视化、控制箱改造、危险区域警示、变电所管理、资料归整”等十二个精品亮点。

三是常态化组织管理。

为保证7S管理活动循序渐进、持之以恒，不断改善，制定管理制度全面指导7S常态化管理。

今年以来，组织开展了9批次检查评比，共查出不合格项目239项，完成整改225项，完成率94%，并对检查中发现的问题进行曝光考核，闭环管理。

同时，本着奖优罚劣的原则，对推进项目在公司月度绩效考核中进行兑现。

四是重点推进目视化管理。

公司共完成了293块7S标识牌和定置图的设计、制作、安装，通过直观、醒目的标识、目视管理，进一步规范了公司7S现场管理的基础工作；

各部门结合各自管理要求和现场实际，自主设计制作了共计20余块宣传展板、看板，进一步日常化、可视化地强化和提升了员工的7S管理意识，更好地鞭策员工个体及各部门进行自检自查和自我管理，深化7S现场管理持久性地推进。

五是修旧利废、勤俭节约。

“节约资金、修旧利废、技术革新”是公司开展7S管理的亮点。

在现场整改过程中，员工对现场清理出的废旧物资重新利用，制作了物资货架和文件托等物品。

同时，通过利用废弃皮带自制皮带挡襟板，翻面使用皮带等进行技术革新和技术改造，降本增效，特别是皮带翻面使用，提高了皮带使用寿命的60%，预计一年为公司减少成本费用100余万元。

（二）开展7S管理的几点体会

7S活动始于整理、整顿，但目的是提高设备健康水平、保障安全文明生产，提升企业的经济效益。

在集团公司的领导下，在华电煤业的精心指导下，历经一年半的7S打造，储运公司的司容司貌发生了较大的改观，员工的工作环境变美了，同时也促进了各项管理提升。

我们的体会是，7S管理必须始终与重点工作紧密结合，做到“五结合”。

一是将7S管理与创一流工作相结合，进一步提升企业的管理水平。

2014年初，公司明确了要实现“华电煤业”首批“一流企业”的创建目标。

公司将7S管理与创一流工作相结合，实现“四个到位”。

即领导责任到位，人员参与到位，任务分解到位，奖惩考核到位。

抓好同业对标，抓好特色创建。

我们将电力企业7S管理的经验和港口企业的特点结合起来，形成具有“可门储运”特色的7S活动，创出经验，创出水平，创出品牌。

2015年5月，华电煤业授于我司“一流企业”荣誉称号。

二是将7S管理与安全生产相结合，进一步提升安全文明生产水平。

通过7S管理活动，全面打造安全、文明、舒适的生产作业环境。

抓好现场安全隐患整改及设备改造，规范设备的定置管理，深化设备维护保养，强化工完料尽场地清的检修纪律，完善安全警示标识、图示，实现生产现场整洁明快，区域划分合理明晰，物件摆放标识编码合规，安全措施持续有效，设备清洁干净保养到位、整体运转有序，全面解决生产现场脏、乱、差的局面，进一步提升企业的的安全文明生产水平。

今年1-9月份，公司发生异常事件3起，比去年同期的1类障碍1起，异常4起相比，安全形势明显好转。

三是将7S管理与班组建设相结合，进一步夯实企业的管理基础。

公司将班组建设作为强基固本的重中之重，将7S管理引入到班组的“五型班组”的创建工作当中，明确了“安全管理上水平、管理创新上水平、技术攻关上水平、素质能力上水平、班组文化上水平”五个方面为重点内容的班组建设活动，使班组作业流程日趋规范、工作效率显著提高，班容班貌大为改观，员工素养逐步提升，为管实强基打下了坚实的基础。

四是7S管理与点检定修相结合。

结合点检定修的推行，形成了点检目视化管理标准，将设备的点检路线、点检内容、点检定位、点检记录等汇总制作成《点检作业指导书》看板，立在设备旁使点检工作程序化、形象化，更加易于操作，提升了设备管理水平及培训效果。

五是7S管理与提升优质服务水平相结合，进一步提升企业的核心竞争力，切实向现代化、数字化大型物流港口管理标准看齐。

公司将服务作为7S管理工作的其中一“S"

重点是抓好货物和堆场的管理。

通过自主开发货物管理系统，对客户货物的入库、出库进行及时的统计和精确的分析，使得客户动态地了解货物的库存情况。

建立数字化堆场，实现实时动态、准确的堆场管理，堆场实现数字化管理，提高堆场管理水平。

做好货物的苫盖服务，做到风刮不开，雨漏不进，剁要整齐，肩有斜度。

（三）下一步工作打算

试点推行7S管理至今，取得了一定的成绩效果，形成了一定特色和优势，但也存在一些不足，提升的空间仍然很大。

一是要抓好常态化管理。

公司将利用项目负责人自检、部门定检和公司抽检的三级检查方式，及时发现问题和不足，进行曝光考核和限期整改。

二是做好7S精品项目的完善提升工作。

通过每周、每月检查，发现不足，组织整改。

三是持续改善，不断提升。

公司将结合安全文明生产目标，利用7S管理活动平台，全面整治生产现场脏差和不文明现象。

以上是公司开展7S管理以来的主要做法，不当之处敬请领导批评指正，以便更好地开展好下一步的7S管理工作。

谢谢大家！