星巴克连锁经营分析与研究Word文件下载.docx
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（4）消费者在商品质量上可以得到保证（统一管理，统一进货渠道、直接定向供应）
（三）连锁经营的主要优势
1.回报速率快
授权人只需以品牌，经营管理经验等投入，便可达到规模经营的目的，不仅在短期内得到回报，而且使无形资产迅速提升。
2.投资风险降低
被授权人由于购买时已获得了成功运营系统，可以省去创业中不得不经历的“学习曲线”，包括选择盈利点、开市场等必要的摸索过程，降低了经营风险。
3.投资成本低
被授权人可以拥有自己的公司，掌握自己的收支，被授权人的经营启动成本低于其他经营方式，因此可在较短的时间内收回投入并盈利，被授权人可以在选址，设计，员工培训，市场等方面，得到经验丰富的授权人的帮助和支持，使其运营迅速走向良性循环。
4.便于扩大市场份额
授权人与被授权人之间不是一种竞争关系，而是一种合作关系，他们互利共赢，共同开拓市场，进一步的扩大了市场份额。
连锁经营这一经营模式的实质，是企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。
这也是连锁经营能得以迅速发展的根本原因所在。
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（四）主要连锁经营模式
1.连锁经营模式的分类
连锁经营模式主要分为三大类，包括直营连锁、自愿连锁、加盟连锁。
（1）直营连锁。
直营连锁又称为正规连锁，简称RC，指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁形态并无加盟店的存在。
总部采取纵深式的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。
直接连锁的主要任务在“渠道经营”，指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。
直营连锁实际上是一种“管理产业”。
（2）自愿连锁。
自愿连锁又称自由连锁，简称VC，即自愿加入连锁体系的商店。
这种商店由连锁总公司辅导创立，在名称上有别于加盟店。
自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。
所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。
（3）加盟连锁。
加盟连锁又称特许连锁，契约连锁，简称FC，即以单个店铺经营权的授权为核心的连锁经营，也就是特许经营，所有权归各个加盟店所有，各加盟店在经营时可以加入自己的经营理念和经营特色，不必受总部的固有模式的限制。
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2.几种连锁经营模式的比较
各种经营模式都有自身的优缺点，从下表中作出了详细比较：
直营连锁
加盟连锁
自愿连锁
所有权比较
资产所有权具有单一性，各门店无法人资格
总店和加盟店各自具有所有权
资产所有权多元化
经营管理
模式比较
“总部-门店”直接管理
以经营权控制所有权
较为松散
核算制度比较
总部统一核算
总部与各加盟店独立核算
独立核算
优势比较
对门店的布局和新店的开发具有较大的灵活性和方便性
为一种双赢模式，总部中利于技术和品牌价值的扩张，加盟店成功机会大，风险小，利润稳定
既有连锁经营的规模优势，又能保证小商店的经营特色
劣势比较
总部的经济实力较强会导致分店人员积极性、创造性、主动性下降
组织关系上不如直营连锁明确、清晰；
承担责任时容易互相推诿
凝聚力较弱，组织不够稳定，发展规模和地域有局限，决策迟缓，竞争受影响
二、星巴克连锁经营分析
（一）星巴克连锁经营简介
1971年，星巴克诞生于美国西雅图。
成立之初还是一家出售咖啡豆的小公司。
1987年霍华德·
舒尔茨通过收购，将星巴克公司转型为专门出售咖啡饮品的咖啡厅，从此开启了星巴克的经营之旅。
1.发展历程
1987年8月，新星巴克诞生。
从此，星巴克跳出原有框架，开始出售咖啡饮品，并逐渐从西雅图宁静的咖啡豆零售小店，转变为国际型连锁店。
1987年10月，芝加哥第一家星巴克咖啡馆开张营业。
1990年星巴克已经成为了芝加哥市景文化的一道风景线，以至于很多民众还以为星巴克是在芝加哥发迹的。
1990年，星巴克开始赢利，但只有充实的现金才能满足舒尔茨的雄心勃勃的发展计划。
他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。
他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末梢由于无法顾及的细节而遭到玷污。
最终舒尔茨决定采取连锁店完全由星巴克控股的策略，并上市谋求资本。
1992年6月26日，星巴克公开上市，原始股总额为210万股，每股定价为17美元。
这次帮助星巴克筹到2800万美元。
有了资本做后盾星巴克发展神速，以每天新开一家分店的速度不知疲倦的冲刺。
1996年，舒尔茨已经在美国开设1000多家星巴克分店。
同年，舒尔茨在日本东京开设第一家星巴克海外分店，此后，加拿大、英国、新加坡等国家都成了星巴克信马驰骋的疆场。
1996年舒尔茨和百事可乐公司携手合作，共同研发罐装“卡布基诺”咖啡，改写了星巴克只卖咖啡豆的历史，并且从此走上多元化之路，开发出系列咖啡冰淇淋，并且挤掉有名的哈根达斯冰淇淋，荣登美国咖啡冰淇淋销量冠军宝座。
1997年，舒尔茨与日本公司合资，在日本开店，此时全球分店数为1051家。
1998年星巴克陆续在海外，包括中国、新加坡、瑞士、德国等60多个国家建立分店。
2004年其全球分店已达到8600多家。
总之，星巴克以其“童话”般的成长奇迹让世界瞩目，它从西雅图一条小小的“美人鱼”，进化到今天连锁店达到万余家的“绿巨人”，这与它独特的经营理念是分不开的。
在消费者需求重心由产品转向服务、再由服务转向体验的时代，成功的创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。
[4]
2.星巴克连锁经营模式
直营连锁似乎成为了星巴克经营的代名词，星巴克用它固有的直营模式，强调每一家店都由自己投资经营，对每个分店的选址和装修都有严格的规定。
星巴克在全球的第一家店址选好后，就会将这家的平面图、周围环境等资料发往美国，那得装潢设计精英们专门为世界各地的新星巴克策划店面。
星巴克就像一个独行者一样，“顽固”的拒绝个人加盟，对每家分店都进行严加控制，严格要求自己的经营者认同公司的理念，品牌，强调动作纪律品质的一致性，坚持以人为本的经营策略。
在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌，以它独到的经营理念吸引着消费者，并以它惊人的发展速度使“星巴克”的香味遍布世界各地。
（二）星巴克连锁经营理念
1.灵活的连锁经营模式
星巴克在全球普遍推行了三种商业组织结构：
合资公司、许可协议、独资自营。
星巴克在世界各地都采取了灵活的策略。
以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份为依据，其合作模式主要有以下情况：
主要经营地区
星巴克所占股权
重要程度
在各地区推行的商业组织结构
英国、泰国、澳大利亚等地
100%
非常重要
合资经营
日本、韩国等地
50%
较为重要
许可协议
中国台湾、香港，夏威夷等地
5%
不太重要，但有发展潜力
独资自营
马来西亚、菲律宾
新加坡等地
0%
不重要
独资自营，纯粹授权经营
由上表可看出，星巴克在某一个地区所持股权比例越大，那这个市场对它也就越重要，星巴克根据在各地所持股份的不同以及经济发展水平的差异推行不同的商业组织模式，进一步的表明星巴克连锁经营模式的灵活性。
当然，也正是这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国星巴克集团在看好中国市场时，也看好了合作伙伴，将持股比例增加到50%，这也表明星巴克越来越重视中国市场，而且正在逐渐改变在中国的授权关系。
2.独特的选址策略
星巴克在连锁店选址上也有其独特的步骤。
选店流程主要分为两个阶段：
第一，是根据各地区的特色选择店铺，这种选择方式主要来自三个方面，公司自己搜寻，中介介绍，各大房地产公司的主动引进；
第二是总部的审核。
星巴克全球公司会提供一些标准化的数据和表格，来作为衡量店面的标准。
事实上审核阶段的重要性并不突出，主要决定权还是掌握在当地公司手中。
如果一味的等待评估，恐怕会因延误时间而错过商机。
另外，星巴克有其独立的扩展部负责选点事宜，包括店面的选择、调查、设计和一起装备等一系列工作，商圈的成熟和稳重是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能力更是重中之重。
据统计，在这一部门中部门经理的人数在10人之上，可见星巴克对选址的重视程度。
3.对加盟和特许严加控制
一直以来，星巴克都对外宣称：
坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
但星巴克在某一地区不占股份只是纯碎授权经营在本质上就是一种加盟的经营模式。
事实上，星巴克的直营路子更多的体现在另一个层面：
星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，“顽固”地拒接个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。
星巴克为自己的直营思想给出理由：
品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同自己的公司，强调经营理念，品牌，纪律，品质的一致性；
而加盟者只把加盟店看作是赚钱的途径，主要以赢利为目的，从而就会忽略了星巴克的经营品牌，可能会是星巴克由此变质。
直营和加盟店的不同之处在于：
直营店的所有权均归母公司所掌握；
而加盟店老板有一部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。
星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。
比如，星巴克不会吝啬报废物料，而只是为顾客提供最好的咖啡。
如果开放加盟权，很难说每一个加盟店老板都会舍得一直增加成本报废，仅为了提供顾客一杯好咖啡。
同时，推行加盟连锁的企业必须具有很强的法律处事能力，以应对与加盟商发生的各种纠纷。
所以，为了不让企业受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
4.品牌和文化的管理
作为一家遍布全球连锁店的咖啡公司，它在宣扬咖啡文化和时尚方面有它独特的理念和经验。
星巴克把满足顾客情感上的感受放在第一位，从销售咖啡到销售咖啡文化，它成功的实现了以产品为中心到以客户体验为中心的转换，这正适应了新经济的文化特征。
在中国星巴克一直是选址在最繁华的商业区域，这就便于吸引商务消费者和情侣消费者的来访，因为这两大消费群体本身就是时尚的追捧者。
从良好的店堂环境看，星巴克迎合了现代人文化消费者的需求，提高了商业服务的外在质量和主观品质，使其商品形象更加完美，顾客在一系列的感官过程中，体验特殊的感觉，星巴克巧妙地将那种“浪漫”气氛直接传递到顾客心中。
正是印证了星巴克主席兼CEO霍华德·
舒尔茨所说：
我们追求的不是最大限度的销售规模。
我们是试图让我们的顾客体会品味咖啡店的浪漫。
星巴克努力把顾客在店内的体验作为一种内心的尝试——让咖啡豆浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉都浪漫化。
5.以人为本的连锁经营理念
（1）将员工当作合作伙伴。
员工的个人形象往往代表着企业的整体形象，星巴克对员工进行了大量的投资。
首先，星巴克通过人力资源及全面薪酬体制来加强其文化和价值观，与其他零售业同行相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。
星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析，每年都会有固定调薪。
第二，股票期权益。
在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。
星巴克在1991年就设有股票投资方案，允许以折扣价购买股票，所有员工都有机会成为公司的主人。
由于公司股票价格不断地上涨，给员工的期权价值也相应提高。
与此同时，配合公司员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。
第三，非常培训。
就星巴克而言，每位员工都是构成品牌的一份子，在消费者心目中都代表星巴克，所以星巴克认为培训是企业发展的重中之重，是保证标准化在全世界范围内得到有效执行的唯一手段。
在2001年星巴克共进行了190万小时训练，平均全球每个员工每天都要接受近1小时的训练。
（2）与供应商保持良好的合作关系。
星巴克经营的最终目的是让所有热爱星巴克的人体验到：
星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要咖啡豆产地的极品。
因此对星巴克而言，与供应商保持良好的合作关系非常重要。
星巴克副总裁约翰·
亚敏曾说过：
失去一个供应商，就像失去我们的员工——因为我们花了太多的时间和资金来培训他们。
星巴克的逻辑是：
你愈信任谁，你就愈检查谁，你愈检查谁，你就愈信任谁。
星巴克以这样的逻辑来保证供应商的忠诚，并使合作关系永远保持下去。
每年星巴克都要对供应商做几次战略业务评估，通过频繁而严格的检查，星巴克希望供应商懂得这样一个理念：
与星巴克合作不可能获得短期的暴利，但供应商可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报。
当星巴克成为顾客的首选供应商也会得到更多的订单和声誉。
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（三）星巴克连锁经营的成功之道与存在问题
1.成功之道
（1）独到的经营理念。
星巴克之所以取得极大的成功，是因为其前所未有的投资理念：
将咖啡馆打造成社交场所。
咖啡馆不再只是去喝杯美味咖啡的去处，而是成了社交和谈天论地的场所，尤其为学生和年轻的城市职场人员所青睐。
星巴克既提供了相关服务，却又与众不同。
它让一种不起眼的产品变成了顾客们乐意接受的非常体验。
（2）打破常规的思维。
星巴克的优点在于其发现机会的能力，有时甚至不惜违背零售规律。
它对各个分店选址时从不遵循零售业的金科玉律，不是单单注重人口、交通、竞争对手的位置甚或各分店的间隔；
相反，它会在选定的区域集中开店，让星巴克的分店到处可见。
传统的零售思维反对个分店集中分布，因为这样会减少现有分店的销售量。
星巴克违反常规，追求集中分布，以此来增加总销售量和市场份额。
这种做法虽有风险，但已经见到成效：
地毯式轰炸的开店模式使其迅速取得了市场优势。
这种策略也降低了供货和各分店管理的成本。
公司巨大的规模能够化解新店开张时对其它分店销售量的冲击。
（3）独特的零售体验。
星巴克开创了一种独特的零售体验，怡人、舒适、轻松，让顾客向往并吸引其一再光顾。
在星巴克的店里，有舒适的座椅、无线网路连接，甚至音乐也可自己选择。
星巴克2001年开始提供无线高速上网服务，以让学生、出差的商业人士、飙网者在品尝心爱的咖啡时还能上网，使其有更愉悦的体验。
星巴克的产品革新和氛围营造都旨在让顾客和咖啡时体会一种美妙的体验。
结果是，顾客确实会有一种愉悦的感受，从西雅图到华盛顿特区的星巴克各个分店都能体会到同样感受。
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（4）有效的管理。
星巴克有一支经验丰富的管理团队，不断为公司策划成功的战略。
其最成功的决定就是合作经销，但同时确保公司对分店所有权的战略。
这种战略让其能够保证公司形象，自始至终为顾客提供高品质的服务。
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星巴克的管理团队还善于利用资源。
星巴克用内部资金流动来促进其业务不断增长。
其它规模类似星巴克的公司每年会花上3亿美元进行行销，但星巴克只用3000万美元（占其年收入的1%）行销和打广告。
它用良好的口碑和品牌的魅力来推销自己。
行销费用都用于新产品和新口味咖啡的推介。
星巴克和小公司的主要差别之一就是其雄厚的管理资源。
它有财力雇用最优秀的人才负责各项工作，而许多小公司却只有不到10个员工，甚至是老板单干。
有些小型家庭企业只有一个人打理，需要负责各项事物。
（5）多样化的收入途径。
星巴克知道，优秀的企业不会把所有的鸡蛋放到一个篮子里来孤注一掷。
因此，它力求不过分依赖某种产品，这样就能保证良好的财政状况、使收入稳定增长。
现在星巴克仍然在为产品行销管道寻找新的机会，不管是食品服务企业、杂货店、专营店，还是企业联合。
2.存在问题
（1）扩张速度太快，市场面临饱和风险。
星巴克在任何一个市场上都以前所未有的惊人速度开店。
近年来，许多业内人士对星巴克的扩张速度提出质疑，认为星巴克已经扩张过度啦。
据统计，在西雅图，每9400人就有一家星巴克店，星巴克对台湾的规划是每20万人开一家星巴克。
2003年曾被星巴克认为是发展最好的海外市场—日本，出现了净亏损4.54亿日元，日本分店的门店销售额连续下降了20个月。
为此公司不得不暂时搁置扩张计划，并开始致力于裁减开支。
与此同时，星巴克在其他海外市场也面临着同样的困扰。
在以色列，被迫关闭了位于特拉维夫市的6家分店，并辞退了120名员工。
需求不是无限的，扩张适度才会赚取更多的利润。
星巴克这家越来越庞大的公司，运营了近20个年头，依然以每天5家店的速度在全球扩张着它的“势力范围”，一年要有近1800家星巴克新生，照这样的发展趋势，星巴克也许在不久的将来就会饱和。
如果达到市场饱和，产品会出现供大于求的情况，一方面会对星巴克自身造成严重的不利影响，市场上的产品销售不出去，必须采用低价促销的方式进行销售，这样就会导致整个咖啡行业价格的下跌，星巴克品牌也会因此受损，它的个性化体验也将不断淡出市场。
在市场竞争中也会逐渐处于不利地位，显然利润额和销售额将呈现下降趋势，严重的还可能丧失盈利能力和偿债能力，造成资不抵债的局面，最终面临破产风险。
另一方面会阻碍全球经济的迅速发展，星巴克作为世界500强之一，它的经营和发展对全球经济有着很大的影响，它的饱和也许会引起一场巨大的价格风暴，那些正在准备实行连锁经营的企业，也许会因为星巴克问题而对连锁经营提出质疑，从而制约了全球经济的正常发展。
“市场饱和”不管对企业自身还是对全球都会造成严重威胁，因此星巴克控制企业增长速度方面势在必行。
（2）资金压力过大。
造成星巴克资金压力过大的因素很多，首先由于星巴克一直以来过快的扩张速度，它每新增一家店面必然需要大量的资金作为支撑，店面选址费用，店内装饰费用，产品成本，宣传费用，支付员工工资、福利等等都需要大量的资金，而这些资金均需要星巴克总部来支付，因此给总部带来巨大压力；
其次，星巴克为了保证自己消费群体以及品牌的特有风格，通常会选址在一些租金昂贵的城市繁华地段。
例如，星巴克在上海开一家分店需要200万，而收回直营后的星巴克计划在中国增开500家门店以上。
对于星巴克来说，需要大量的资金来开拓新店。
星巴克能否承受开拓市场的同时解决资金、人力以及后备资源的庞大需求问题的压力，将成为未来考验星巴克的一道难关。
按照星巴克的长远规划，星巴克估算要在中国开10000家分店，就星巴克在中国的发展势头来看，这一规划不是不能实现，但其成本和盈利状况让我们拭目以待。
然而，在企业资金严重紧缺的情况下，星巴克仍固执的坚持“直接融资而不举债”的筹资方式，通过出售股权来维持企业的运营，这样做虽然可以赢得了员工们和各大股东的信任，也有助于提升公司信誉。
但是利用出售股票来筹资有许多弊端，比如它的资本成本率要高于债务资本筹资，可能会分散公司的控制权，降低股票的每股收益，从而引起股票价格的下跌。
显然这种单一的融资方式已经不适合正在蓬勃发展的星巴克，因此星巴克应着眼考虑改变筹资方式，以保证企业的正常运营。
（3）忽略了本土化问题。
从星巴克近期的发展来看，星巴克在很多地方忽视了本土化问题，主要体现在合作模式、产品模式和管理模式的不足上。
下面主要以中国为例，来说明星巴克所忽视的本土化问题。
合作模式上，星巴克在近期被卷入“月饼细菌超标”风波中，原因是由于其委托二流月饼生产企业进行月饼生产。
综观近期的食品质量安全事件，因为产品进行委托代加工致使品牌形象受损的企业比比皆是。
竟然连星巴克这种舶来品牌也没能例外的卷进去，不得不说是被本土化所害。
这就应该为星巴克敲响一记警钟，在进入新市场时，根据新市场的宏微观环境，对企业的合作模式进行调整，采用品牌联盟战略来扩大自己的品牌优势，选择有一定声望、资信程度高的强势企业作为自己的战略伙伴，防止二流企业对自身品牌的破坏[8]。
产品模式方面也应是星巴克所关注的方面，在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，星巴克首先遇到的就是消费者情绪上的抵触，为此星巴克应着力推广“教育消费者”，通过自己的店面，以及到一些公司去开“咖啡教室”，并通过自己的网络，将星巴克建立成为一个咖啡俱乐部，这样才能从中国消费观念角度来打开中国市场，融入传统茶文化之中。
建立适合中国市场的产品模式，可尝试推出一种茶与咖啡相结合的新型饮料，来迎合中国消费者的口味。
在管理模式方面，因为星巴克坚持直营的管理模式，这与中国的连锁发展大趋势不一致。
中国连锁加盟发展趋势之一是区域性连锁公司的兴起，即连锁公司在一些大的地区选择一个区域性连锁公司，其被授权代理执行协助加盟店的训练、经营管理、促销等本应由连锁总部行使的职能。
代收的加盟金、指导费部分用作区域性连锁经营公司的应得报酬。
星巴克全面转向直营的做法，与中国的连锁发展的大趋势不一致，不利于星巴克在中国的发展。
应该考虑改变管理模式，来适应中国的发展模式[9]。
然而，世界上任何一个国家都有着不同于别国的国情和体制，怎样在重视本土化的同时保持自己的品牌，怎样使产品适应国情发展，都是星巴克所应着重考虑的。
（4）管理效率降低，品牌形象受损。
对于连锁企业来说，要知道，没有良好的管控能力，再好的盈利模式也会因管控不到位而“跑冒滴漏”，最终变得毫无盈利能力，再强的扩张能力没有管控能力也会是“连而不锁”，最终会是连得快，死得也快。
然而，星巴克就正在面临着这种掌控危机。
星巴克的迅速扩张，使星巴克的各个分店蔓延到世界各地，给企业造成资金压力的同时还加大了整体监控的难度，直接导致企业管理效率的降低。
然而，管理效率降低，将会引发一系列的经营问题，首先将会导致企业的集中化和标准化出现错误，影响企业生产、供应、销售经营链条的正常运营，这就要求管理者适时调整管理方针，加强对各个店面有效的监管，用规章制度来规范各个店面的经营。
其次，监管制度的不严密性，使星巴克不能对所有店面形象进行有效管理，根据整体与部分的辩证关系，一店的失败将会影响到企业的整体形象，一个店面上的经营失误可能会使顾客对整个星巴克品牌产生质疑，从而
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