QC小组概述Word文档格式.docx
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明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。
2、产品的质量特性：
⑴性能：
产品满足使用目的所具备的技术特性
⑵寿命：
产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间
⑶可靠性：
产品在规定的时间内，在规定的条件下，完成规定功能的能力。
⑷安全性：
产品保证顾客的生命不受到危害，身体和精神不受到伤害，以及财产不受到损失的能力。
⑸经济性：
产品从设计、制造到整个产品使用寿命周期的成本和费用方面的特性。
3、质量的层次
第一层次质量：
满足顾客的基本要求
第二层次质量：
满足特定的顾客要求
第三层次质量：
实现超越顾客潜在要求的期待的惊喜（魅力质量）
3、魅力特性和必须特性
⑴魅力特性：
指如果充分的话会使人产生满足，但不充分也不会使人产生不满的那些特性。
⑵必须特性：
指那些即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。
二．ＱＣ小组的概念
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
三、QC小组的课题类型：
现场型、攻关型、管理型、服务型（问题解决型）、创新型
1、现场型课题
选题范围：
稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境等。
课题特点：
课题较小，难度不大，小组力所能及，活动周期短，易出成果，经济效益不一定大。
2、服务型课题：
推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益。
课题较小，活动时间不长，见效较快，经济效益一般不大，社会效益较明显。
3、攻关型课题：
解决技术关键。
课题难度大，活动周期较长，需投入较多资源，通常经济效益显著。
4、管理型课题：
以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平。
课题有大有小，课题难度及效果随选题不同而不同。
5、创新型课题：
QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法、开发新产品（项目）、新方法、实现预期目标的课题。
课题是以往没有过的，无现状可调查。
为实现预定目标，小组成员运用创新思维提出多种方案并通过分析论证和评价，必要时进行模拟试验，从中选择最佳方案。
第二章
QC活动小组程序概述
1、“问题解决型”课题活动程序
⑴自定目标值的课题活动程序
⑵指令性目标值的课题活动程序
2、“创新型”小组的活动程序
3、为什么要按程序进行活动
程序：
为进行某项活动或过程所规定的活动（ISO9000：
2000）QC小组的活动程序是人们对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来的科学的思维和行为模式，是解决活动小组课题的科学途径。
第三章
QC活动小组所涉及的技术及统计数据
１、ＱＣ小组的基本特征：
不断地进行质量改进
2、进行质量改进所需的技术：
专业技术（个性）
管理技术（共性）
3、QC小组所涉及的管理技术：
（1）遵循PDCA循环
Plan：
策划、计划
Do：
执行
Check：
检查
Action：
处置、处理、总结
（2）有关的统计方法:
老七种工具：
排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法。
新七种工具：
关联图、系统图（树图）、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。
简易图表：
柱状图、饼分图、折线图、甘特图、雷达图等。
其他方法：
流程图、价值工程、正交设计试验法、回归分析等。
4、统计技术分类：
A、按统计对象分：
（ISO9004-4推荐的11种质量改进工具和技术）
①用于数字数据和非数字数据分析：
A1 调查表
②用于非数字数据分析：
A2分层图
A3水平对比法
A4头脑风暴法
A5因果图
A6流程图
A7树图
③用于数字数据分析：
A8控制图
A9直方图
A10排列图
A11散布图
B、按用途分：
⑴描述性统计技术：
用来对统计数据进行整理和描述的技术。
如：
折线图、饼分图、柱形图、频数直方图、排列图、散布图等。
⑵推断性统计技术：
在对统计数据描述的基础上，进一步对其所反映的问题进行分析、解释和作出推断性结论的技术。
控制图技术、回归分析、统计抽样、试验设计、过程能力分析、假设检验等。
QC活动小组各步骤常用工具技术
QC活动步骤
常用统计技术、工具
选题
头脑风暴法、亲和图、排列图、调查表、分层法矩阵图法、树图、简易图表、水平对比法、希望点列举法、缺点列举法
现状调查
调查表、分层法、排列图、直方图、控制图、散布图、简易图、水平对比法、工艺FMEA
设定目标
调查表、简易图、水平对比法
原因分析
因果图、树图、关联图、工艺FMEA
要因确认
调查表、控制图、简易图
制定对策
头脑风暴法、亲和图、矩阵图、矢线图、PDPC法、树图、流程图、分层法
对策实施
直方图、优选法、正交试验法、简易图表
效果检查
调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、简易图表、水平对比法、统计推断
标准化
调查表、控制图、简易图表
总结和打算
简易图表
第四章 “问题解决型”课题___QC活动开展及常用统计技术
一、选择课题
（一）课题来源
1.
指令性课题
2.
指导性课题
3.
自选课题
（二）选题内容：
企业的方针、目标，有关指标或中心工作在本部门落实的关键点；
社会要求、顾客需迫切解决的问题；
生产、工作现场的关键或薄弱环节、问题点。
选题指南，选题的切入点：
a）
班组完成上级下达的任务、考核指标的难点。
b）
加强班组管理
c）
长期困扰班组的问题
d）
现场文明性方面
e）
用户反馈、用户抱怨的意见
（三）选题要点
选题宜小不宜大
小：
课题具体、短期内可实现，小组力所能及
大：
综合性课题，内容庞大复杂，需多部门协作
尽量选择能以特性值表达的课题：
用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。
（四）课题的选定
用“头脑风暴法”提出小组的课题的建议或意见
用“亲和图”归纳成若干可供选择的课题
选择大多数小组成员认同的课题：
用表决法决定
重要度评分决定
用评议、评价的方法来选定
（五）课题名称
要求：
简洁、明确
直接针对所要解决的问题，不抽象。
方式：
×
×
○○○
△△
（怎样）
（要解决的对象） （要解决的问题）
（谓语）
（定语）
（宾语）
动词 名词／词组 名词／词组
例：
降低 多孔集束通信光缆管材 废品率
常见错误
⑴课题名称口号式
例:
顾客在我心中 质量在我手中
创精品
促效益
加大营销力度 提高市场占有率
⑵手段+目的
加强设备管理 减少停机故障
⑶课题过大、不具体
提高顾客的忠诚度
提高顾客满意率
提高员工素质
以优质服务
创星级窗口
工具1：
水平对比法
定义：
将过程、产品和服务质量同公认的领先地位竞争者的过程、产品和服务质量进行比较，以寻找自身质量改进的机会。
水平对比法的模式：
Ø
内部水平对比
竞争性水平对比
功能性水平对比
一般性水平对比
应用程序
确定对比的项目与目标
确定对比的对象
收集信息
4.
数据分析对比
5.
实施改进
二、现状调查
（一）目的：
把握问题的现状
找出问题的症结所在，为制定目标值提供依据
进行效果检查的原始依据
（二）现状调查流
（三）把握现状的要点
把握现状就是探讨其数据的特征：
观察该问题（课题／题目）的数据的离散情况，寻找其特征（特异点、异常点、缺陷）；
时间：
应把过去至现在这段期间作为对象来了解（不光是现在，也不光是过去）；
寻找数据的特征需要从各种角度进行分层。
数据的离散是其原因的离散造成的：
如果找出数据的特征自然也就知其原因持有同样特征。
故把握现状（找出数据的特征）的实质是追查原因的捷径。
（四）收集数据信息的方法
从企业的统计报表中进行调查：
产量统计表
质量统计报表：
安全生产统计表
合格率统计表
物资消耗统计表
不合格品统计表
设备停机故障统计表 一次投入产出合格率统计表
单位成本统计表
质量成本统计报表
劳动生产率统计表
返工率统计表
到生产现场进行调查：
某些情况下，统计报表还不能真正反映问题的全部情况；
进一步核实问题的现状；
（五）为什么要找出问题的症结？
必要性：
⑴课题往往是一个综合性的问题，牵涉面较广；
⑵就课题分析原因，针对性差，不易找到解决问题的切入点；
（突破口）
⑶针对症结分析原因，能较好地找到解决问题的切入点。
运用工具：
找出问题症结的方法
调查表、分层法、排列图、直方图、控制图、过程能力指数等
简易图表（折线图、柱形图、饼分图等）
工具2：
分层法
按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。
分层的目的：
把错综复杂和杂乱无章的数据加以归类汇总，使之能确切反映客观事实。
分层的标志：
操作人员
机器
作业方法
原材料、零部件
时间
环境
质量缺陷（缺陷内容、缺陷部位
分层的原则：
使同一层次内的数据的波动振幅尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。
工具3
排列图（帕累托图）
它是将质量改进项目从最重要到次要顺序排列而采用的一种图表。
原理：
关键的少数和次要的多数
用途：
重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响
别质量改进的机会
应用步骤：
选择要进行质量分析的项目
选择用来进行质量分析的度量单位
选择进行质量分析的数据的时间间隔
画横坐标
画纵坐标
6.
在每个项目上作矩形,其高度表示该项目量值.
7.
由左到右累加各项目的量值,作帕累托曲线.
8.
确定最重要的项目
（六）现状调查注意点
抽样要有代表性：
收集与所解决课题有关的数据，要注意客观性、可比性，要有时间约束。
运用适当的统计工具对现状调查的数据要整理、分类、进行分层分析，以找到问题的症结。
不仅要收集已有的数据，更需到现场观察、测量，跟踪取得数据，以掌握问题的实质。
（七）现状调查常见问题:
未交代统计总体、样本或数据来源；
收集数据的时间过长或过短，反映现状的真实性差；
抽样不合理，代表性差；
未对收集的数据进行分层、分类处理或分层不当；
数据分析工具运用不当；
调查的数据只有过去的，无现场跟踪调查的数据，代表性不强。
现状调查的广度和深度不够
（八）现状调查小结
选择具体、针对性强，见效快，能发挥全体组员作用的课题。
可从上级下达任务的难点、现场存在问题、用户反馈、抱怨的意见来选题。
存在多个可选择的课题时，应经全组成员民主协商选择。
课题名称简明扼要、精炼，一目了然。
三、设定目标
明确将问题解决到什么程度
为效果检查提供依据
（二）设定目标的原则
一致性原则
单一性原则
量化原则
先进性原则
可行性原则
民主性原则
（三）设定目标的方法
横向比较：
纵向对比
根据现状调查的结果测算
与上级下达的指标（标准）比较
与相近行业或相近专业比较
依据顾客的要求
（四）常见问题
目标与课题不一致
问题解决型课题目标值过多
目标值设定水平不当
自选课题目标值制定无依据或依据不充分
指令性目标值未进行可行性分析或可行性分析不充分
（五）小结
自选课题在通过现状调查把握现状、找到症结后即设定目标。
指令性课题目标，在选定课题之后，立即明确小组目标，然后对目标进行可行性分析。
掌握问题现状、找出症结放在目标可行性分析中完成。
设定目标的六原则。
制定目标值的六种方法。
四、原因分析
（一）针对什么分析原因：
综合性课题应针对现状调查找出问题的症结（主要问题、A类问题）分析原因；
当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。
解决某塑料制品注塑时顶部充不满的问题
（二）原因分析应用的工具：
工具4 因果图
工具5 树图（系统图）
工具6 关联图
（三）原因分析中应注意的问题
针对现状调查找出的症结（主要问题）分析原因；
原因分析要展示问题的全貌；
原因要展开到可直接采取对策的程度为止；
正确、恰当地选用统计方法；
（四）原因分析的具体做法
因果图、树图、关联图的主要特点与异同
方法名称
适用场合
原因之间的关系
展开层次
因果图
针对单一问题进行分析
原因之间无交叉关系
一般不超过四层
树图
没有限制
关联图
针对单一问题进行原因分析
原因之间有交叉关系
对两个以上问题一起进行原因分析
部分原因把两个以上的问题纠缠在一起
五、确定主要原因
（一）如何确定主要原因
步骤:
收集所有末端因素
剔除不可抗拒因素
逐条确认
识别、确认主要原因的方法：
现场试验：
方法类因素
现场测试、测量：
机器、原材料、环境、测量等因素
现场调查：
人员、与人相关的因素
工具7 头脑风暴法
（畅谈法、集思法）
采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想的风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的办法。
作用：
识别存在的问题
寻求解决的办法
识别潜在质量改进的机会
准备阶段:
：
明确目的，创造氛围
引发和产生创造思维阶段：
注意规则。
整理阶段：
核实、整理、评价、论证。
工具8：
亲和图
亲和图又叫A型图解，是KJ法的一种类型。
它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。
常用于归纳、整理由“头脑风暴”法所产生的各种意见、观点和想法等语言资料。
确定小组的讨论主题。
制作语言资料卡片。
汇总、整理卡片：
把卡片集中起来随机地放在一起；
把有关联的卡片归在一组；
找出或另写一张能代表该组内容的主卡片；
把主卡片放在最上面。
六、制定对策
（一）对策的提出：
群策群力，集体创造思维
常用的方法：
头脑风暴法、亲和图
（二）评价和选择对策：
对每种对策进行综合评价，选出最优对策
综合评价内容：
有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性
（三）制定对策计划
策划实现对策（方案）的措施
设定对策的目标
一般情况下，应以确定主要原因的判别标准作为制订对策的目标。
必须设定对策的目标（小目标、分目标）
小目标必须满足该要因的判别标准，甚至高于判别标准。
目标应尽量量化或能够检查
制订对策表：
（按5W1H的原则来制订）
What
对策：
针对要因制订
Why 目标：
对策应达到的目标
Who 负责人：
谁负责做
Where 地点：
在哪儿做
When
何时完成
How 措施：
实现对策的具体做法
（四）制订对策表常见问题
“对策”与“措施”混在一起；
目标值未量化或不可检查，或用抽象的语言作目标；
措施使用抽象的语言，不具体；
未针对每条要因逐条制订对策
七、按对策实施
（一）方法：
按“对策表”逐一实施对策
各对策按其“措施”栏目逐一实施措施
每条对策实施完成后要立即收集数据分析，检查其小目标是否实现
收集数据
运用统计技术整理、分析、解释和作出推断性结论（调查表、分层法、折线图、饼分图、排列图、直方图、控制图、假设检验、参数估计等）
如未达对策的小目标，要评价措施的有效性，必要时要修订对策。
每条对策实施后，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等
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