绩效考核TOM的绩效管理飞轮.docx

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绩效考核TOM的绩效管理飞轮

TOM的绩效管理飞轮——李践和他的绩效管理飞轮

李践：

ＴＯＭ户外传媒集团总裁，香港“紫荆花杯”全国杰出企业家。

1965年出生，1992年创办了风驰广告公司，将很多成功学的理论、方法应用到企业的运营管理过程中。

仅5年时间，他的公司就创造了资产从20万增长到2.5亿元的奇迹，公司也从壹家小小的广告公司迅速发展成包括房地产、高科技企业于内的风驰明星信息产业集团。

2001年他的公司和李嘉诚和记黄埔旗下的TOM.COM公司合资组建了昆明风驰传媒XX公司，李践出任总经理，现正为成为中国最大的户外媒体集团而努力。

李践认为，管理就是管人，管人就是带作风。

企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

于TOM公司，李践始终坚持任何壹个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：

第壹个认真。

认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。

认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度均不能替代你员工认真的态度。

第二个是快，就是高效率。

第三个是诚信，就是坚守承诺。

李践认为，这三条缺壹不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。

李践认为，有了制度仍不够，仍不能成为系统，于制度的背后仍必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。

如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，壹旦建立系统就会形成轨道，让每壹个人均知道该怎么做，每壹步做什么，最后达到想要达到的最终目的。

因此，李践于公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化让人人有绩效

于TOM公司有壹句话：

千斤重担万人挑，人人头上有指标。

只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。

李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就于于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？

于TOM的绩效飞轮中，第壹步就是：

层层分解。

公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐壹分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。

有了这些数字分解仍不够，仍要进行时间分解，仍要有年、月的全部分解。

李践说，公司2007年的各项数字早于2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们于做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。

于对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。

每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标均要全部进行分解。

因为，只有分解出数字来才能测评他做得对和不对，没有数字均是无效。

让绩效简单化

第壹、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：

招对人比培训人更重要。

李践对此非常认同，他把招对人见成了人力资源工作的第壹核心。

于他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来见结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，且且直接跟工资挂钩。

如果“成活率”达到70%，他就能够得到百分之百的奖金。

如果招来的十个人均留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。

如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的壹个重要职责是培训。

李践认为，培训其实是壹种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。

于TOM有壹个规定，不管多少人参加培训，公司均会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。

这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。

李践认为，于培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。

于绩效飞轮里面有壹系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工均必须回来，叫做1：

0.1，叫分享学习制度。

如果于外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：

1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司仍要组织进行营销学习。

学习的目的就是改进。

每个人均要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？

李践要求，每个员工于每次学习以后均要填表。

壹个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三均要组织上俩个小时的培训。

创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践仍是要求全体员工均要参和，于他见来学习型组织就像指导员壹样，就是培训、作风、训练等等。

每名员工壹个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部仍是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。

不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文于公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。

这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？

如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。

如果壹个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

于李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也均会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。

第壹个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，仍有50%是来自绩效。

如果是我签了合同，那么我就提成了。

如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。

我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。

而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。

公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。

这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。

对财务总监要求是成本下降，品质提升。

如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于壹些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。

公司把他们的工作时间算出来。

你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。

七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。

7：

00—8：

00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情均量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据均要体当下相应的表格上。

这样，管理就变成了很简单的事情。

因为每个人均是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标壹致，所有员工均知道要创造价值，均知道内外合壹。

于绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：

财务、客户、产品、管理。

这些数字壹项壹项均变成了年度指标，年度指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。

谁于负责研发，谁于负责大客户开发等，均有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键于于目标是不是明确。

于对目标的明确化方面，他有俩点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。

李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。

高不壹定能做得到，仍要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

于绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐壹找出方法，第三步就是评估检查。

李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。

没有检查就不会有执行力，所有的东西均于于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。

于TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。

李践要求每壹位部门经理均要完成检查任务：

第壹，“俩会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。

每天早上8：

05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。

第二，每人每件事每天均要对照目标，中间的对照过程。

第三，对照结果。

例如，丁小姐打了20个电话，拜访了俩个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。

夕会时把所做的事情均列表交上来。

丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访俩个客户结果怎样。

王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料均需要经过经理的评估。

李践说，他不需要每天进行检查，可是他能够抽查。

如果他想见壹下俩年前某位员工拜访的壹个客户，能够马上把俩年前拜访的表格给调出来，见上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。

每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。

如果公司要核查就能够随时拿出来。

除了每日检查以外，仍有领导人进行每周评估检查。

李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。

于评估检查时，他要求每个人均要发言，且把每个人的讲话控制于五分钟以内。

大家均讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第壹个是上周的总结，找出差距。

第二个是找出改进计划。

如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训于哪里。

第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。

第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，于团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。

公司制定的策略是：

不管公司效率再好，员工均是低底薪加高绩效。

于三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？

就要靠高绩效。

李践说，即使是于三级城市，他们的销售人员每个月也能够拿到6000块。

靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？

李践说，人永远是趋利避害的动物。

他认为，人的行动力来自俩点：

壹是追求快乐，二是逃离痛苦。

于团队管理当中利是什么？

利就是“奖”。

壹个好的组织是重奖重罚。

俗话说“重奖之下必有勇夫”。

虽然精神、思想、文化很重要，可是人是生活于现实生活当中，有壹个管理手段是“以薪换心”。

所有的管理者均不要低估物质的力量。

于TOM的管理当中，李践仍有很多的措施和手段，可是总的来说主要仍是于奖励措施上要多元化，于多层次，于各个方面均要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。

多元化多层次，就是达到壹个级别就奖励壹次。

同时，处罚到什么程度？

胆战心惊！

设立电网，就是每壹个岗位上设立壹个最低标准。

李践于公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，壹进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。

如果同意了就签字，如果不同意就什么均不要干。

奖励、激励不忘压力

李践于TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，仍有最可爱的团队等。

如果员工们壹起达到指标，就能够达到经理待遇。

李践说，于公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。

比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工均进行比赛，如果达到800万他就能够当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那壹天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目仍有很多，包括读书、福利、升职激励、仍有听课激励等。

谁于排行榜最顶端，谁就能够去听他想听的课。

李践说，公司已经通过此类方式培养了俩个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。

当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。

如果于上课期间，你当下的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，可是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。

于是，这个员工就会于压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网三次末位离职

李践于公司内设立了业绩排行榜，每个员工均要于排行榜上排序，三次末位即离职。

对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。

李践的妹妹曾来公司工作，她壹来到公司