建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例Word文档下载推荐.docx
《建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例Word文档下载推荐.docx（63页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
市政机电土建（含房建）
其他总额
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”6
高级人才职业发展
–公司总部制定企业员工职业生涯规划
（涵盖职务序列，发展通道等信息）
–公司总部制定员工培训体系，指导分
公司实施培训
–公司总部制定“接班人计划”及“后
备人才储备计划”，并推动实施
岗位设计
–公司总部制定岗位任职资格评价
体系，指导分公司进行岗位设计
–分公司制定各自岗位职责，报总
部备案或审批
招聘/配置
–公司总部制定与战略规划相一致
的整体人力资源规划，指导分公
司建立与企业发展相匹配的人力
资源体系
–公司总部进行分公司高管人员的
选聘
–公司总部参与分公司重点岗位的
招聘工作
激励奖惩
–公司总部制定激励奖惩机制，分公司制定各自
激励奖惩管理办法，报总部备案或审批
–公司总部制定分公司高管人员的中长期激励方
案，并实施
–公司总部制定激励奖惩申述机制，接受分公司
各级人员的申述，并责成相关单位处理，追求
内部公平性
人力资源
管理体系
招聘/配
置员工发展
绩效管理
–公司总部制定员工绩效考核的指导原则，
分公司制定各自绩效考核方案，报总部
备案或审批
–公司总部制定分公司高管人员的绩效考
核方案，并实施
–分公司高管人员的考核结果与薪酬和职
位升降直接挂钩
XX公司人力资源管理模式的重点在于不断强化公司总部人力资源战略规划，分公司高管人
员绩效管理、薪酬激励和公司范围内高级人才发展等职能
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”7
绩效考核和薪酬激励是XX公司人力资源管理工作中最重要和
最紧迫的问题
4
3
2
1
4321
绩效考核
晋升和
淘汰
薪酬激励
人力资
源规划
岗位分析
招聘和
甄选
培训
职业生
涯规划
最紧迫
最重要
最不重要
最不紧迫
公司总部牵头制定XX公司薪酬激励体系
及薪酬激励管理办法
分公司在参与制定上述制度过程中充分
发表意见
分公司可提出符合各子企业的薪酬激励
管理办法，但须经公司总部确认后方可
执行
制度实施后，分公司遵照执行，公司总
部进行监督并适时进行调整
公司总部牵头制定XX公司绩效考核体系
及绩效考核管理办法
分公司可提出符合各子企业的绩效考核
薪
酬
激
励
绩
效
考
核
说明：
为保证薪酬激励体系及绩效考核体系的公信力，公司总部在进
行制度设计过程中，还应该建立相应的申诉机制。
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”8
XX公司公司总部员工薪酬结构（现状）
岗位工资
工龄工资
职称津贴
效益工资
以岗位为基础，经考核后确定实发数。
包含原工资体系中的：
煤水补贴
交通补贴
流动补贴
工资性补贴
住房补贴
公积金
书报费
洗理费
按在本企业工作年限，1元/年，按月计发
X建人发（2006）96号文件
岗位分数×
当月分值（由公司、分公司根据上月经济效益和其它主要考核指
标完成情况确定）
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”9
XX公司公司总部员工岗位工资层级（现状）
级数层级公司总部分公司
项目部
特大型项目
（产值1亿）
大型项目
（5千万以上）
中型项目
（3千万以上）
小型项目
（3千万以下）
1处
长
正处级总经理
2副处级
科
正科一级总经理助理
4正科二级三副总分公司经理项目经理
5正科三级部长分公司副经理项目副经理项目经理
6副科级副部长分公司科长项目副经理项目经理
7
员
科员一级工长工长项目副经理项目经理
8科员二级工长项目副经理，工长
9科员三级见习工长见习工长见习工长见习工长
10
见
习
见习一档
11见习二档
12见习三档
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”10
XX公司岗位绩效工资标准表*（现状）
岗位序号一二三四五六七八九十十一十二
岗位级别正处级副处级正科一
级
正科二
正科三
副科级科员一
科员二
科员三
见习一
档
见习二
见习三档
岗位工资
（元）
450038003500260022001950170016001100900900800
效益工资
（分）
1950160014001100950850650500400200100100
XX公司公司总部员工工资体系，系严格的行政级别岗位工资体系，不仅岗位工资“一岗一薪”，没有弹性，员工要实现
工资的增长，只有通过岗位级别的晋升这一条渠道。
而且效益工资也是严格按照员工行政级别来分配，没有体现员工个
人的知识、能力和绩效水平，工资增长的空间有限，未能充分发挥员工薪酬的激励作用。
因为员工工资严格基于岗位级别（行政级别），未能反映部门及个人绩效，不能激发部门和员工提升本部门及本人工作
能力、改善部门及个人工作绩效。
也就让部门及员工之间的薪酬统计与比较失去了意义。
*资料来源：
《某省工业设备安装公司岗位绩效工资试行办法（讨论稿3）》（20071121）
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”11
根据2007年1月至2008年2月公司总部全员工资数据，整理得出XX公司岗位绩效工资标准表
（现状）
4500
3800
3500
2600
2200
1950
1700
1600
1100
900900
800
1400
950
850
650
500
400
200
100100
1000
1500
2000
2500
3000
4000
5000
岗位工资450038003500260022001950170016001100900900800
效益工资1950160014001100950850650500400200100100
一二三四五六七八九十十一十二
岗位工资部分远离趋
势线，影响公司内部
公平性。
高岗位价值的关键员工虽然对公司生
存和发展具有重大影响，但并没有得
到有效的薪酬激励。
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”12
经调查，XX公司在人力资源管理方面最突出的问题是薪酬激励机制的不健全、人员能力与
岗位不匹配及人员流动性大；
而产生人才流失的主要原因在于薪酬水平偏低
6059585755
46
38
36
32
7
10
20
30
40
50
60
70
ABCD9>
<
#990099'
>
EFGHIJ
2
14
7678
94
80
90
100
ABCD<
E
A：
薪酬体系不能够有效反映每个人的价值和贡献
B：
缺乏有效的激励机制，让人觉得多劳未必多得
C：
部分岗位现有人员与该岗位能力要求不匹配
D：
薪酬水平在当地或该行业不具备竞争力
E：
不能够有效地留住优秀的人才，人才流动性较大
F：
缺乏系统的员工培训计划和职业生涯规划
G：
绩效管理体系不能够有效调动员工的积极性
H：
人力资源规划体系不健全
I：
人员能力及技能评定不够科学，不能反映实际情况
J：
没有什么问题
薪酬水平低，不能满足待遇方面的期望
缺乏职业发展引导和晋升机会，员工感到前途渺茫
项目现场工作条件差，有些人吃不了苦
一线的人文环境不好，相关人员态度粗暴
其他
您认为XX公司在人力资源管理方面主要存
在哪些问题您认为出现人才流失现象的主要原因是什么
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”13
构建公司总部的目标管理体系，梳理总部各部门年度经营规划及工作目标，对目标管理体系的构建、
推行及与绩效考核的结合提出合理化建议。
构建公司总部各部门各岗位薪酬管理体系，确定总部薪酬分配原则、各岗位薪酬结构、级差等级标准
及薪酬评定标准。
XX公司希望通过本次咨询合作能达到以下六个目标
构建公司总部各部门年度绩效考核管理体系，确定总部各部门绩效考核原则、各部门绩效考核标准、
考核体系推动流程，对绩效考核方案的实施提供合理化建议。
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”14
一．背景介绍
二．公司总部薪酬体系优化设计
三．公司总部绩效体系优化设计
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”15
经诊断，咨询顾问建议XX公司公司总部采用如下薪酬分配原
则（1/2）
现状列举说明与分析薪酬分配原则
津贴、补贴都放在工资里；
岗位工资由打分决定，分值不
知道是怎么定的。
——摘自《访谈记录》
固定薪酬目前的权重较大，标准
要明确，以产生导向作用。
固定薪酬部分，即岗位薪酬，
需要有合理的结构。
1改善薪酬结构
分公司和项目部的奖励资金使用宽松，无法
监管；
奖金有时有，很少。
———摘自《访谈记录》
浮动薪酬没有统一标准，局部丧失了激
励效果。
专业技术人员和管理人员的薪资水平上没有
差异，只有40块的津贴；
（技术总结）不愿意去写，职称评上的那些
个人不愿意去写，技术骨干也才100多元。
特殊支付的比例太低。
本咨询项目仅涉及总部
各岗位的薪酬设计。
考虑设计不同的职业发
展通道，如：
经营管理
/技术研发/销售/操作人
员。
2确定浮动工资（与绩效挂钩）
3设立不同职业通道
将考核工资变为绩效奖金，结合部门业绩
和个人业绩确定个人绩效奖金；
改变年终效益奖金的分配方法。
员工薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；
主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作
中所表现出来的能力。
努力在统一的架构下，依靠科
学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩
效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”16
现状列举
则（2/2）
XX公司目前的薪酬水平差异
比较适中，差距较明显
做出薪酬水平差距过大评价的
人员分布很集中：
总部科级以
下干部员工
原来的薪酬差距基本保持不变。
一是考虑稳定变革；
二是原来
的差距基本合理。
经调查，XX公司在人力资源管理方面最突出
问题是薪酬激励机制的不健全、人员能力与
而产生人才流
失的主要原因在于薪酬水平偏低
薪酬体系不能够有效反映每个人的价值和
贡献
缺乏有效的激励机制，让人觉得多劳未必
多得
部分岗位现有人员与该岗位能力要求不匹
配
4保持薪酬级差现状基本不变
薪酬水平低，不能满足待遇
方面的期望
缺乏职业发展引导和晋升机
会，员工感到前途渺茫
5适当提高薪酬水平
设立学历职称津贴和工龄工资
说明与分析薪酬分配原则
分阶段地适当提高整体薪酬水
平。
员工薪酬中应该考虑人的差异；
员工薪酬应该与员工的工作绩效挂钩，体现
多劳多得；
岗位—人员配置基本原则：
岗位—人员匹配；
通过薪酬调查确定薪酬水平，根据公司战略
适当提高薪酬水平。
绩效工资与部门和员工绩效挂钩
（本咨询项目不涉及人员配置）
见原则5：
适当提高薪酬水平
薪酬要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核
心层、中坚层、骨干层队伍。
薪酬要向关键职
位、核心人才倾斜。
为了保证薪酬体系的内部
公平性，岗位薪酬必须能够体现岗位之间内部
价值的相对大小。
员工薪酬应具有外部市场竞争力，。
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”17
咨询顾问建议XX公司公司总部采用新的薪酬结构
特殊津贴
学历职称津贴
绩效奖金
单项奖金
固定薪酬
年终效益奖金
目前薪酬结构拟采用薪酬结构
浮动薪酬
设计新的薪酬体系时，以目前的工资体系为基础，这样做的目的是为了确保新旧工资体系的平稳切换。
本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分，且不涉及员工福利部分。
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”18
职类划分要点岗位列举
经营管
理
管理
对企业经营与管理系统的高效运行和
各项经营管理决策的正确性承担直接
责任。
总经理、总会计师、总工程师、总经济师、副总经理、总经理助理，
各部部长
核心业
务
工程技
术
对企业产品和技术在行业中的先进性
承担直接责任。
工程技术岗、项目管理岗、成本管理岗、材设管理岗、计划统计岗、
安全管理岗、质量管理岗、环保管理岗
市场对企业产品的品牌及市场占有率承担
直接责任。
市场开发岗、市场分析岗
作业对产品产量、质量和生产成本承担直
接责任。
司机岗（总部作业类岗位很少）
业务支
撑
管理服
对为行政管理系统提供的专业管理资
讯与参谋及管理服务的质量承担直接
企业发展部职员、人力资源部职员、财务部职员、资金部职员、清欠
部职员、审计部职员、监察部职员、行政管理部职员、离退管理部职
员、市场助理岗、资料管理岗、法律顾问岗
新的薪酬体系不仅基于岗位，还基于员工知识、技能和能力。
根据对公司的价值，为每个职类设定了“跑道”，员工职业生
涯发展不必只通过岗位晋升一条独木桥，可以根据自己的特长和兴趣，在本职类的“跑道”中向上发展。
通过划分职类及职等，对岗位工资进行优化设计，咨询顾问建议划分方式，企业可根据自身
情况进行调整
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”19
职类薪等区间表，体现各职类所对应薪等的分布情况
职类
工程
技术
市场
服务
作业薪点数*
职等薪等最低中位最高
高层
一370049006300
二280037004700
三230031003900
中层
四195026003250
五165022002800
六145019002400
七125017002100
基层
八110014501800
九95012501550
十80011001350
十一7009501150
十二6008001000
注：
*员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；
薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价
值的大小而代表不同金额。
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”20
职类薪等区间确定方法
通过对各职类任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职类的薪等区间。
所谓价值评估，就是对各职类任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法
确定各职类对企业的价值的范围。
评估包括两个要素5个纬度：
在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。
在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、
目标的事项所需的知能。
在直接说服激励别人方面所需知能。
需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。
对思考所要求的新颖性和复杂程度。
知识
管理知识
人际关系技能
思考的环境
思考的挑战
知能
解决问题
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”21
薪等薪点数趋势线，体现各个薪等之薪点数趋势与关系
4900
3700
3100
1900
1450
1250
2800
2300
1650
700
600
3900
3250
2400
2100
1800
1550
1350
1150
4700
6300
5500
6000
6500
中低高对数（中）对数（高）对数（低）
BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”22
薪等薪点区间柱形图，体现每个薪等的薪酬带宽
800700600
共十二个薪等中每一个都对应一个薪酬区间（宽
带薪酬），为长时期工作在同一薪等中的员工提
供了薪酬提升空间
升级会员 