深入管理你的测试团队Word文件下载.docx
《深入管理你的测试团队Word文件下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《深入管理你的测试团队Word文件下载.docx(19页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
领导不在场,员工也会好好干;
三星级:
领导定计划,员工按照计划干;
四星级:
领导定目标,员工制定计划干;
五星级:
领导定方向,员工形成团队干!
四、目标绩效管理
1、以往企业管理的重心
领导—服从命令;
理解—坚决执行;
经验—模仿照搬;
公平—绝对平均;
资格—论资排辈。
表现形式:
自上而下
2、现代企业管理的重心
教导(领导)--学习、人力资源;
团队(理解)--均衡、共同的愿景;
创新(经验)--应变、危机管理;
绩效(公平)--测评、考核;
360度全方位
3、以往管理者工作侧重
1)部门建设;
2)平衡协调;
3)充当“法官”;
4)规章制度。
4、现代管理者工作侧重
1)设定目标;
2)绩效考核;
3)指挥教导;
4)企业文化。
5、以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥;
立场坚定、爱憎分明;
吃苦在前、享受在后;
三大纪律、八项注意;
鞠躬尽瘁、死而后已!
6、21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力;
领导“团队”的能力;
推动“项目”的能力;
有效“授权”的能力;
360°
“沟通”的能力;
解决“问题”的能力。
五、绩效评估与绩效管理
不能将绩效评估等同于绩效管理;
绩效评估只是绩效管理的一部分;
只做评估而忽略其它环节—失败!
绩效评估不等于绩效管理!
1、绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程;
该过程由员工与主管达成协议来保证完成;
协议中对下面的有关问题有明确的要求和规定:
1)期望员工完成的实质性的工作职责;
2)员工的工作对公司实现目标的影响;
3)以明确条款说明“工作完成得好”的含义;
4)员工和主管间如何共同完善和提高绩效;
5)以什么标准来衡量工作绩效;
6)指明影响绩效的障碍并排除之。
2、绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事;
迫使员工更好或更努力工作的棍棒;
只在绩效低下时使用的工具;
一月或一年一次的填表工作;
绩效管理是团队间持续沟通的过程!
3、经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体的事务中去;
白天的时间总是不够;
员工太胆小,以致该决策时不决策;
员工不明白为什么要做这些工作;
员工对谁该做什么和谁该负责有异议;
员工给经理提供的重要信息太少;
问题发现太晚以至无法阻止它扩大;
员工工作质量低下;
员工们重复犯相同的错误。
4、员工最烦恼的事情是什么
不了解他们的工作好还是不好;
不知道他们有什么样的权力;
工作完成很好时没有得到认可;
没有机会学习新技能;
发现上司对自己不满但不知怎么办;
自己不能做任何简单的决策;
管得过细,喘不过气;
缺乏完成工作所需要的资源。
5、目标绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中(过细管理);
帮助员工掌握合理自我决策,节省你的时间;
减少员工之间因职责不明而产生的误解;
减少出现当你需要信息时没有信息的局面;
帮助员工找到错误和低效率原因(重复错误)。
6、绩效管理成功的要素
合作各方应明白为什么会成为合作伙伴;
告诉员工绩效管理的益处以获取支持;
不要将绩效管理同绩效评价混淆起来;
评价只是绩效管理系统的一个环节;
管理绩效必须将所有环节结合起来使用。
7、绩效管理的实用性准则
越简单越好;
文字工作越少越好;
尽量减少官僚程序;
越节省时间越好;
它需要最大限度的愉快;
或者是尽量减少不愉快。
它应该满足员工和组织的需要;
如大家认为浪费时间,它就可能无效。
8、绩效管理同企业的关联
公司战略计划和发展方向;
公司年度计划和目标;
工资、奖金和福利;
各级员工的升降调离;
测试团队的能力提升;
企业的质量目标。
9、绩效计划中经理的作用
制定计划时,经理的作用就是同员工一起做决策;
经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急;
经理必须帮助员工共同制定目标和标准;
必须要有将口头协议制成文档的过程;
由员工完成计划的最终稿双方在上面签字;
如果需提供帮助,将你的承诺附到计划后面。
10、绩效管理与员工
员工也需要了解绩效管理;
如果不了解他们将不会合作;
向员工阐述绩效管理的步骤和益处。
绩效管理是:
经理与员工就工作职责和工作绩效持续进行的沟通过程。
11、绩效管理的工作方法
定期的书面报告;
选择方法和形式;
定期的经理-员工会议;
进行一对一的会见;
小组讨论会议。
12、绩效管理的工作循环
绩效管理从计划开始,以回顾或评价结束;
绩效管理最有效的环节:
计划和评价中间的环节—持续的沟通。
去掉沟通就不是绩效管理!
13、绩效管理与持续沟通
创造坦率轻松气氛,解释持续绩效沟通的原因;
请员工提出进行沟通的有效方法;
沟通的目标是发现和解决问题,而不是责备;
持续沟通是动态过程,不同需要选择不同方法。
回答下面两个问题:
我要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息?
员工完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息?
六、绩效考核方法评估
1、绩效考核评级法
优点:
简单方便,短时间内轻松完成评估工作;
完成典型的表格一般只要十到十五分钟;
然后就交上去满足人力资源部门的要求。
缺点:
评级方法最大的弱点来源于它的优点;
因为易于使用、忘记为什么要做这项工作;
注重表格,填完表后就以为万事大吉。
过多注重表格:
很可能将事情干得更糟!
最重要的是:
怎样与员工合作并提高绩效!
2、绩效考核排名法
评级法(标准)同排名法(比较)有很大差别;
如果你的员工都很出色:
评级:
你可能会给他们都评为好;
排名:
你不得不排出最好和最差;
如果你的员工都比较差:
你可能会给他们都评为差;
必有一人第一,不管他绩效多差。
谨慎和不轻易使用这种方法!
3、排名法使用问题实例
如销售房屋:
业务员只干能助其排名第一的事情;
他们为争取每一个新客户而竞争;
他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话;
他们停止了合作,道德观念消失了;
矛盾和争论变得越来越频繁和激烈;
短期看,某些业务员的销售增加了;
长远看,公司团队精神和凝聚力下降。
4、目标和标准考核法
在绩效目标计划过程中:
经理和员工就目标和标准达成一致;
经理和员工对目标和标准进行检查;
确定员工是否达到了目标。
在目标和标准评价法中:
绩效评价会议不仅仅是为了评价;
要讨论哪些绩效没有达到目标;
诊断存在的问题、提出解决的建议。
最好的评价绩效法:
目标和标准衡量法!
5、目标和标准考核法优点
容易将个人和团队目标联系起来;
减少绩效评价双方意见分歧的可能;
使员工和经理在一条船上(不同评级和排名法)
6、目标和标准考核法的缺点
需要比评级和排名法花费更多的时间;
经理和员工需具备制定目标和标准的技能;
以保证这些目标和标准有意义且可以度量;
同评级和排名法相比要做更多的文字工作。
7、评级法与目标标准评价法对比实例
评级法:
测试技能评估
很差较差一般尚好很好
大多数人会把自己评为什么级别?
--“尚好”!
即使较差的测试员也会把自己评为这个级别。
目标标准评价法:
目标:
测试用例的复用程度提高10%
标准:
本项目30%的测试用例可以使用上一个项目遗留下来的用例。
使用目标和标准,评估过程就简单了;
测试人员要就达到目标,要就没有达到目标。
8、绩效管理的持续性
绩效管理是沟通和合作的方法;
绩效管理不是表格或强制员工的方法;
绩效管理是一个贯穿全年的持续过程;
绩效评价是绩效管理的一小部分;
绩效管理是为了防止和解决问题;
绩效管理不是为了惩罚和责备;
绩效管理以“不惊讶”为目标。
9、什么是目标管理?
以公司的商业目标和实现过程为己任;
公司的愿景,战略化为组织的统一目标;
组织的各个功能(部门)对组织目标认同;
个人和部门的目标是公司总目标的分解;
公司对绩效考核,而非其他标准,评价个人;
按照绩效的成果,给予员工相应的待遇。
10、目标绩效管理的问题
企业目标和绩效考核:
缺乏整体目标的分解落实;
没有和员工的目标认同;
缺乏过程中的检查反馈;
缺乏团队目标配合;
11、绩效目标管理流程
12、制定目标的SMART原则
Specific具体;
Measurable可衡量;
Achievable通过努力可完成;
ResultOriented结果导向;
TimeBound有时效的。
13、传统行业和IT行业的绩效目标
传统行业
IT高科技行业
明确的组织分工
机动的组织分工
明确的岗位职责
不固定的岗位职责
全部工作落实到个人
全部工作由团队完成
明确的过程控制
不强调过程控制
明确的KPI量化
不容易量化KPI标准
明确的考评系统
缺乏明确的评估
明确的正向强化措施
难以完全采用奖惩
14、目标分解
量化全公司的目标为阶段性目标;
分摊量化以后的公司目标到所有部门;
部门将量化以后的公司目标分派到岗;
个人岗位对量化目标任务的落实检查。
15、与员工达成一致
概述这次讨论的目的和有关信息:
概述部门和自己的主要任务;
对员工本人的期望。
鼓励员工参与并提出建议:
倾听员工不同的意见,鼓励他说出顾虑;
通过提问,摸清问题所在;
对于员工的抱怨进行正面引导;
从员工的角度思考问题,了解对方的感受。
对每项工作目标进行讨论并达成一致:
鼓励员工参与,以争取他的承诺;
对每一项目标设定考核标准和期限。
就行动计划和所需的支持和资源达成共识:
帮助员工克服主观上的障碍;
讨论完成任务的计划;
提供必要的支持和资源。
总结这次讨论的结果和跟进日期:
确保员工充分理解要完成的任务;
在完成任务中,何时跟进和检查进度。
16、目标认同
17、员工认同原则
员工参与原则就是制定目标的“最高原则”;
员工在正式被告知公司和部门的目标之后,首先需要自己根据自己岗位的职务说明,自己制定工作目标,然后与经理讨论,并且达成一致;
认同的时候双方签字,确认评估时间。
18、<
认同管理>
4项原则
∙凡是没有双方认可的目标,不能称为<
绩效目标>
,也不能列入考评的对象;
∙凡是双方认可的绩效目标,应当有量化的或者定性的标准,并且双方理解一致;
∙凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确定“评估标准”和考评时间;
∙签字。
19、初始性目标沟通的步骤
∙营造一个和谐的开始气氛:
预热;
∙说明讨论的目的;
∙逐个沟通每一个工作目标;
∙观察对方反应;
∙要求对方作出对于目标的判断和认同;
∙对方就实现目标提出设想,资源需求;
∙约定第一次检查的时间;
20、准备“目标共识”会谈
∙房间准备;
∙选择合适时机;
∙先设法理解对方,再想被理解。
21、会谈的技巧
∙鼓励员工的参与;
∙认真聆听(耐心,不打断)员工的看法;
∙关注员工的长处,将来;
∙用专业语言,客观性评估,非感情沟通;
∙保持平和的态度;
∙是双方的沟通而不是演讲。
22、有效沟通,达成共识
∙概述此次沟通的目的和有关信息;
∙鼓励员工主动提出建议;
∙讨论每一个具体目标,任务,达成一致;
∙就行动计划和所需要的资源,支持达成共识;
双向承诺,共胜双赢;
∙避开无关的话题和情绪化题目。
23、目标检查沟通步骤
∙说明讨论的目的、步骤和时间长度;
∙根据每一个工作目标,评价完成情况;
∙分析成功或失败原因,指出改进方向;
∙讨论具体改进方法,新的阶段目标;
∙约定再检查、评估的时间;
24、过程管理
∙根据日常观察记录,以理服人;
∙分析每一目标成功和失败原因;
∙鼓励和反馈;
∙提醒具体目标对总目标的关系与权重。
25、如何进行目标管理的督导
步骤:
讲授→演示→让对方尝试→观察对方表现→对于进步给予称赞后再指导
七、员工激励
1、激励员工的第一步:
了解需求
∙<
对于员工有什么好处;
公司目标>
和员工<
个人目标>
的比较;
∙什么样的人不用激励(高效能人);
∙激励的前提是员工有被激励的需要;
∙需要的分类,自低级到高级的满足。
2、正规的激励
金钱杠杆:
∙调资;
∙津贴;
∙资金;
∙提成;
∙股票。
机会杠杆:
∙晋升;
∙周年庆祝,实物;
∙调动;
∙接班人计划;
∙参与(决策/计划/项目);
∙授权(职代/特长使用)。
3、非正规的激励
∙礼物;
∙生日蛋糕;
∙午餐;
∙家里请客;
∙代价券;
∙放假。
情感杠杆:
∙“谢谢”;
∙书面感激;
∙高级经理亲自感谢;
∙宣布/通告;
∙命名(优秀,明星)。
4、正规/非正规激励效果比
正规
非正规
预先规划
即兴的
公司政策
体现主管个人风格
与钱有关系
未必和钱有关
有限
无限
容易被看成行政行为
容易看作个人行为
感到我应当得到
容易感到意外、感动
5、结合使用两类激励方式
∙与贡献挂钩;
∙注意结合个人特点;
∙及时;
∙具体;
∙对事情,不对个人;
∙切忌重复使用,变成套路。
八、反馈
1、正面反馈的步骤、要求
∙就希望强化的方面搜集定量、定性的行为资料;
确认他的表现达到或者超过期望;
∙提出以<
组织目标>
为中心的优秀行为态度/绩效成就,给予肯定表扬;
∙一起分析成功的原因,希望得到对方分析;
∙让员工知道对于以上的成就表示认可;
∙提出下一阶段相关的目标、任务、认同。
2、反面反馈的步骤、要求
∙明确谈话的目的;
∙使用客观语言,出示搜集的事实,针对发生的行为或事实;
∙强调其后果对于公司和员工的影响;
∙表示相信对方的改进能力;
∙一起分析失败的原因,征求对方提出改善措施,双方认同。
3、绩效评估/培训发展
只能评估那些:
∙双方认同的绩效目标;
∙双方承诺完成的工作任务;
∙双方认同的组织行为规范。
4、管理者本身可以改进的领域
∙管理者的个人素质;
∙管理者的管理风格;
∙管理者对业务的精熟程度;
∙管理者对员工的了解;
∙进行科学管理的方法;
∙管理者与员工的关系;
∙除工作以外的个人魅力。
5、管理者对部门可以改进领域的影响
∙部门内的组织气氛;
∙部门内的人员配置;
∙部门内的工作方式;
∙部门工作重点及先后顺序;
∙部门与相关部门的关系;
∙部门的形象;
∙部门占有的资源。
6、管理者对员工可以改进领域的影响
∙员工的工作环境;
∙员工的被认可的程度;
∙员工的工作技能;
∙员工的工作方法及习惯;
∙员工对待工作的态度;
∙员工的需求被满足程度;
∙员工的职业发展与规划;
∙员工之间的配合程度。
7、评估之后的措施(及时)
∙奖励和激励
∙年度奖金
∙物质
∙职业发展提升
∙业务性质提升
∙参与管理和决策
∙处理与清退
∙立即解决合同、补偿
∙谈话和签字
∙双发承诺下次检查日
∙换岗
∙降级
8、通过有效的绩效管理,构建和谐的测试部门
∙明确测试部门对整个公司商业目标上的贡献;
∙明确测试团队的目标,提升团队整体能力;
∙有效提升测试团队的凝聚力;
∙使测试经理的目标和普通测试人员的绩效结合起来。