唐肯甜甜圈案例分销战略考量市场分销管理.docx

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唐肯甜甜圈案例分销战略考量市场分销管理

唐肯甜甜圈案例：

分销战略考量

在唐肯甜甜圈公司总部，到处都有显眼的警示牌，上面写着：

“时间创造利润”，它源于一条长期使用的广告语“时间造就甜甜圈“。

对于特许经营加盟店的利润水平来说，它还表达了一种紧迫感。

唐肯甜甜圈是经营模式特许经营的开创者，管理者花费很大精力来维持与加盟店之间的和谐关系。

公司已连续50个季度实现了销售额与利润的增长，许多加盟店随着公司的发展，通过自身的业务扩张，实现了成功致富。

然而，到1988年初，销售与资本的比率开始下降，竞争越来越激烈，再加上不规范的扩张行为，不仅对公司的盈利水平造成了威胁，而且还影响到公司与加盟店之间的关系。

人们开始对所选择的分销渠道进行研究。

战略上的任何变化都要求仔细研究它对加盟店和公司的影响。

唐肯甜甜圈

1950年，威廉·罗森堡在马萨诸塞州的昆西开设了第一家咖啡和油炸面包圈店。

1955年，他开始向被称为受许人的独立的业主或经营者提供许可权，允许仿照他的零售经营模式。

经营模式特许经营这种克隆关系现已广为人知，但在20世纪50年代初期，它才刚刚出现。

然而，到50年代末，经营模式特许经营已成为美国零售业的主要力量。

在此期间唐肯甜甜圈也经历了相似的增长。

到1987年末。

北美地区（即美国、加拿大和波多黎各）共有1478家唐肯甜甜圈连锁店在营业，其中1449家属于特许经营。

唐肯甜甜圈还授权另外191家连锁店在世界其他地方营业。

唐肯甜甜圈的顾客

除了用新鲜的油炸面包圈作为其店名，唐肯甜甜圈也销售诸如松饼、盘肠面包、小甜饼、汤以及三明治等其他相关产品。

不过，每当提到这家商店，顾客首先想到的还是油炸面包圈和咖啡。

曾作过一项全国性的市场调查，这项调查的对象是15分钟内能从居住地到达唐肯甜甜圈连锁店的顾客。

调查结果显示，最近一次到唐肯甜甜圈连锁店购买面包圈的顾客占86%（其中75%集中在东北部），购买咖啡的顾客占30%（其中52%集中在东北部）。

为方便市场分析，公司管理者按消费场所对购买活动进行了归类。

（见表1）

唐肯甜甜圈对购买用途的类型也进行了归纳：

分为社交型（11%），工作型（19%），家庭型（70%）。

家庭和社交型购买主要是在家中进行消费，而70%的工作型购买是在工作场所进行消费。

无论那种购买类型，顾客之所以选择唐肯甜甜圈连锁店是因为其产品新鲜以及质量的稳定性。

地点便利是去唐肯甜甜圈连锁店的另一主要原因。

和工作有关的便利性往往意味着“在上下班的路上”顺便购买。

分析唐肯甜甜圈的顾客的另一个方法是购买时机分析。

（见表2）

在所调查的顾客中，有22%是频繁购买的用户（即每周去唐肯甜甜圈连锁店一次以上），48%是中等频度的用户（每周去一次），30%是零星用户（每月不到一次）。

频繁用户占全部咖啡购买者的86%，占全部面包圈购买者的53%，占全部盘肠面包购买者的68%。

对各细分用户群来说，产品品质和新鲜是他们选择唐肯甜甜圈连锁店购物的最主要原因。

但对频繁用户来说，上等的咖啡和快捷的服务，使他们成为唐肯甜甜圈连锁店的老主顾。

在其他方面，频繁用户也与零星和中等频度的用户有所不同（见表3）。

表1面包圈消费场所

店内汽车内工作场所家中

购买者比例*20%12%17%46%

批量购买者比例16%9%23%47%

以打为单位批量购买者比例——60%92%88%

竞争对手其他商店，其他商店，面包店,其他商面包店，

饭店，便利店便利店店，某些便利店超市面包店

*合计不是100%，在“其他”场所消费未包括在内。

表2购买时机

平日周末

早餐/早餐/中午小吃夜宵早餐/夜宵

上午小点心上午点心外卖外卖上午点心外卖

店内消费外卖外卖

购买者百分比11%39%7%11%25%7%

表3使用程度比较

零星/中等频度用户频繁用户

有计划购买44%66%

自我消费19%30%

平日早餐和午点34%45%

店中消费18%38%

在调查的消费者中，东北地区的产品意识是最高的，西南地区和西部地区是最低的。

西南地区和西部地区对所有非面包圈类的酥皮糕饼的接受程度也比较低。

西南地区和西部地区的购买者很少为自己消费而购买，他们更有可能在周末进行购买，与东北部地区消费者相比，也不太可能在店中消费或定购咖啡。

竞争

唐肯甜甜圈的竞争对手有其他面包圈店、面包店、超市中的面包店、饭店以及便利店。

通常不把快餐店看作是竞争对手。

但麦当劳大举进军早餐市场在某种程度上改变了这种看法。

唐肯甜甜圈还要同诸如奶品女王（冰淇淋）这样的特许经营小吃店和美味甜饼店展开间接竞争。

来自便利店和超市面包店的竞争变得越来越激烈。

1988年已有2万家超市面包店，在这些面包店中，第二销售大项就是油炸面包圈。

而且，便利店也以惊人的速度染指餐饮服务业，并成为一个严重的威胁。

1988年便利店大约12%的收益是来自餐饮服务销售。

许多便利店都供应咖啡和新鲜的或带包装的油炸面包圈，并且由于他们拥有无处不在的地点，（全国大约有65000家）以及较长的营业时间，使他们能强有力地争夺经常购买者和冲动购买者。

唐肯甜甜圈店的管理者确信，在便利店购买面包圈的消费者主要寻求的是便利，而不是产品质量。

便利店从面包店购买带包装的面包圈，或从当地面包圈店购买新鲜的油炸面包圈，但由于在销售之前常常要在货架上放置一段时间，有时就变得不新鲜了。

唐肯甜甜圈的特许加盟店也向当地便利店批售非品牌的面包圈。

唐肯甜甜圈的各特许加盟店相互之间也有竞争。

新开设的特许加盟店以及寻求扩张的加盟店往往会从现有的加盟店中吸引一部分顾客。

唐肯甜甜圈特许经营协议一般约定，加盟店只在一个特定地点营业，但同一区域并不排除特许其他加盟店营业。

换句话说，一个正在营业的特许加盟店会发现在离自己很近的地方，又准许另一家特许加盟店开业。

公司已采取并向特许加盟店公布了一项政策，如果公司为开新店开发了资产（即如果公司发现了一个位置，购买和租赁土地和建筑物，并将这块资产转租给某加盟店），该政策提供了一条正式的申述程序，允许现有的特许经营加盟店在由公司官员和其他加盟店主组成的委员会面前提出反对新店选址的理由。

为了准备应对申述，公司会收集多方面的证据，来说明在新地点开设店铺对现有特许加盟店的预期影响。

听取公司和加盟店的所有证据后，申述委员会试图寻求一个能够妥善解决的办法，或对是否开设那家商店提出建议。

但公司保留开设商店的权利，不一定执行申述委员会的建议。

如果新商店完全是由加盟店开发的（即如果有人想成为加盟店，发现了一块位置，并将这块地和建筑租赁或买下），申述程序则不适用。

在这种情况下，反托拉斯法会认定公司与加盟店“图谋”，排挤其他加盟店在适当的地点开店，是不合法的。

公司要根据某些适用标准作出决策。

因此，公司必须对所有可能的新地点进行谨慎的筛选，并研究竞争环境、周围店铺的销售额和利润、购买行为、人口状况以及这些地点的自然属性，力图在不危及其他加盟店业务的前提下，强化唐肯甜甜圈在每个市场上的渗透力（即分销力）。

如果公司不同意加盟店选择的地点，就会发出一封“选址不当信函”，简要说明为什么不赞成所选地点。

特许加盟店

随着经营模式特许经营的大量发展，当公司直营店与特许经营加盟店在数量上接近一致时，唐肯甜甜圈几乎形成一家垄断性的特许经营公司。

1979年，美国本土开设了110家唐肯甜甜圈加盟店。

由于人员配备问题以及不断增加的管理费用，使得公司减少了直营店的数量。

1987年会计年度末，北美地区共开设1478家店铺，其中公司直营店只有29家。

尽管唐肯甜甜圈公司直接经营的店铺相对较少，但纵观它的发展史，它在获取房地产（通过扩大租赁或购买）方面非常积极，并在实施开发之后租给加盟店来营业。

实际上，通过开发店铺，并租给加盟店，公司从中所得到的租金收入比它所收取的特许经营费的总和还要多。

加盟店的租金费用可按“基本租费”（由获取和开发房地产的投资成本而定）或按加盟店销售总额的12%来提取。

无论采用那种方式，都要额外支付特许经营费（销售总额的4.9%）和广告费（销售总额的5%）。

关于公司开发和管理的房地产，表4提供了一些详细资料。

（加盟店和公司经营效果，请见图表1和图表2）

表4公司开发和管理的房地产1983—1987

租赁土地和建筑

租赁土地和购买建筑

购买土地和建筑215219216200168

总计

北美店铺数总计

尽管房地产的投资量一直很大，但1988年唐肯甜甜圈积极尝试，减少公司开发店铺的比例。

20世纪80年代初，大约80%新开设的特许加盟店是由公司开发的。

1980年到1987年，开发成本不断上升，而销售增长率却从8%下降到2%，从而导致商店的销售额与资本比率从1.1：

1，下降为不足1：

1。

如果销售增长率维持在2%不变，每个店铺的平均租金收入（按基本租金计算）和唐肯甜甜圈预期的投资回报率就会大幅下降。

除此之外，反对开发计划的特许加盟店数量也在不断增加，公司开发小组把大约40%的时间和大量的财力用于应对正式申述（见表5），因此开发商店的投资回报率开始降到盈亏临界点。

为使公司有更多的投资选择，高层管理者把开发责任转到特许加盟店。

表5正式申诉程序1982—1987

申诉次数

与公司相比，特许加盟店的投资选择以及开发个人资产的机会不多，他们发现开发自己房地产的回报是很诱人的（如果他们有足够的资本可用）。

由于加盟店开发和管理的是自己拥有的房地产，因此，与公司所开发的店铺相比，他们对业务更投入，管理更严密，实现的收益也更大。

在一些快速增值的房地产市场上，特许加盟店往往倾向于开发边际项目，实施稳定经营，因此，最终愿意从事特许经营业务，并作为业主占有着房地产。

这就为该市场提供了更为集约的分销渠道。

特许加盟店希望能扩大他们的销售区域，或保护他们的销售区域免遭其他加盟店的渗透，但由于缺乏开发自有资产的资本，而公司又不愿对转租给加盟店的资产进行开发，因此特许加盟店感到无可奈何。

到1987年，近80%的新店铺都是由加盟店开发的。

这在第一销售分区（美国东部和加拿大）更容易实现，因为国内75%的唐肯甜甜圈店铺都位于那里。

该地区店铺的平均销售额也大大高于第二销售分区（美国西部），现有加盟店也更积极购买房地产用于店铺开发，以便扩大他们的现有业务。

（图表1提供了各销售分区特许加盟店的经营效果情况。

）

地区差异

1978年，公司采取了一项战略，即在已经占有的市场上，实现高度密集型发展，进一步拓展第一销售分区自然也成为此项战略的一个有机组成部分。

1983年到1987年，74%的新店铺在第一销售分区开业。

虽然也考虑到建立更广泛的全国性连锁网络，但全美334个标准化的大都市，设有唐肯甜甜圈店铺的只有168个。

1987年，第一销售分区覆盖156个标准化大都市，其中的96个城市集中了1100家唐肯甜甜圈店铺。

在第二销售分区共有178个标准化大都市，唐肯甜甜圈378家店铺位于其中的71个城市。

从1983年到1987年，新开业的423家店铺集中在75个不同的标准化大都市，目前处于良好的运行状态。

高度集中发展战略，在数量相对较少的市场上，大大增强了店铺的集中度。

大多最早成功的特许经营企业坐落在波士顿、马萨诸塞和罗得岛州普罗维登斯这些地区，开设特许经营加盟店在当时几乎成为一种潮流，但到1988年,这种过分渗透开始受到批评.。

在第一销售分区的某些地方，唐肯甜甜圈店铺集中于相邻的4个区街之内。

但新的特许加盟店却仅占所开发的特许店铺数的20%。

正像公司管理者所言及的“贪欲和恐惧”那样，现有的加盟店开始寻求扩张自身业务的机会，并排及其所在地区的竞争性的加盟店。

他们主要是通过开发优良资产来实现这一目的的，有时也被迫“超越”其他加盟店，并与多单位特许加盟店有所区别，混同在一个相同的规模不大的市场上。

到1988年，某些管理者感到在第一销售分区的一些地方有些失控。

这些市场的销售额都在增长，而且该地区还包含许多最具盈利性的店铺，但个别店铺的销售却不景气。

尽管整个公司系统的士气仍很高涨，但有些加盟店对公司的做法越来越感到气愤，因为公司找到的比较满意的地点，