海氏岗位价值评估评分指导手册完整版docxWord文档格式.docx
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量表二
量表三
量表一
分数A百分数B分数C
公
式
三因素权
重分配
五个
不同
权重
比的
选择
量表四
权重a
权重b
分值
一、知识水平&
技能技巧
知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：
1、专业知识技能：
要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
（一）、专业知识技能
等级说明举例
A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规
则要求与工作训练。
B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一
个工作流程。
C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有
使用专业设备的能力。
D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统
需要应用一些技术知识（非理论性的）
E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关
技术有相当的理解，或者对科学的理论
和原则基本理解。
F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相
关知识，或者∕并且掌握了科学理论。
G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
复印机操作员
接待员、打字员、订单收订员
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
调度员、行政助理、拟稿人、维
。
修领班、资深贸易员
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
专家（工程、法律方面）、CEO、副总、高级副总裁
公认的专家
注：
技术岗位由E等起评。
2、管理技巧：
在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能并使之一体化的技巧。
评价关键：
一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；
二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。
（二）、管理技巧
等级
说明
举例
A、起码的
仅关注活动的内容和目的，而不关心
会计、分析员、一线督导、一
对其他活动的影响。
线经理、业务员
B、相关的
决定部门各种活动的方向、活动涉及
部门主管、执行经理
几个部门的协调等。
C、多样的
决定一个大部门的方向或对组织的表
助理副总、副总、事业部经理
现有决定的影响。
D、广博的
决定一个主要部门的方向，或对组织
中型组织CEO、大型组织副
的规划，运作有战略性的影响。
总
E、全面的
对组织进行全面的管理。
大型组织的CEO
3、人际关系技巧：
该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
（三）、人际沟通的技巧
A、基本的
B、重要的
C、关键的
说明举例
在组织内与其他员工进行有礼貌有效的沟
会计、调度员、打字员
通，以获取信息和澄清疑问。
既要理解他人的观点，也要有说服力以影响订货员、维修协调员、人力资
他人的行为、改变他人的观点或处境。
源助理
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的人力资源经理、小组督导、大
沟通能力。
需要谈判的岗位的沟通技巧也属部分经理、大部分一线督导、
于此等级。
CEO
一、解决问题的能力
解决问题的能力有二个子因素构成。
1、思维环境
评分关键：
遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
（一）、思维环境的等级划分：
等级说明
A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并获得不断的协助。
B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适当的协
C、半常规性
助。
D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的有明确规定的框架。
F、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。
为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有
G、一般规定的
很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
2、思维难度
评分关键：
指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
（二）、思维难度的等级划分
A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情仅需鉴别性选择。
C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
二、承担的职务责任
1、行动的自由度：
该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。
该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
（一）、行动自由度
A、有规定的有明确工作流程或者有固定的人督导。
体力劳动者
有直接和详细的工作指示或者有严密的督
B、受控制的普通维修工、生产线工人导。
有工作规定并已建立了工作的秩序，并受严一般文员
C、标准化的
密的督导。
D、一般性规范的
全部或者部分有标准的规程、
一般工作指示
和督导。
秘书、会计
E、有指导的
全部或部分有先例可依或有明确规定的政
大多数专业职位、部分经
策，也可获督导。
理、部分主管
F、方向性指导
有相关的政策，但没有具体的描述，
需决定
某些部门经理、某些总
其活动范围和管理方向。
监、某些高级顾问
有粗放的政策和目标，
多为抽象的、概念性
某些执行经理、某些副总
G、广泛性指导的
助理、某些副总
的描述。
H、战略性指引的
有组织政策的指导，法律和社会的限制，组
关键执行经理、大型组织
织的委托。
副总
仅有商业原则、自然法则和政策法规做指
I、仅有一般性指引大型组织CEO引。
2、职位职责：
该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成什么样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，等级越高，责任越大。
评价关键：
在该岗位出现失误或者犯错误后，对公司带来的损失有多大。
（二）、职务职责
A、微小为其他部门的工作提供服务。
一旦工作失误，会给其他部门的工作带来不便。
对现实企业的发展战略提供支持性服务。
一旦工作出现失误，会造成其他部
B、略有
门工作效率的损失。
对实现企业的发展战略起到重要作用。
一旦工作出现失误，会造成战略执行
C、中等的偏差，或管理成本的陡增，或业务骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。
制定企业的发展战略，位于企业的决策层。
一旦工作出现失误，会给整个企
D、巨大
业的发展造成重大的经济损失。
3、职务对后果的影响：
该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
公司出现了问题，该岗位是起到了直接作用还是间接作用。
（三）、职务对后果产生的影响。
A、后勤
这些岗位因为向其它岗位提供服务或
某些文员、数据录入员、
信息对职务后果产生作用。
内部审计、门卫
间接
B、辅助
这些岗位因为向其它岗位提供重要的
工序操作员、秘书、工程
支持服务而对结果有影响。
师、会计、人力资源经理
C、分摊此岗位对结果有明显的作用。
介于辅助和主要之间的
直接
D、主要此岗位直接影响和控制结果。
经理、总监、副总裁
四、岗位评价因素权重分配
由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&
技巧技能、解决问题
的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分
配，依次来完善评价结果。
一般评价因素的权重可以分为三种类型：
1、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。
如公司副总裁、销售经理、
负责生产的厂长等。
2、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。
如会计等职能岗位。
3、承担的职务责任不及知识水平技能和解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析等岗位。
选择关键：
1—5为公司岗位级别递减
ab
总计
知识水平&
技能技巧解决问题能力承担的职务职责
130%70%100%
240%60%100%
3
50%
100%
4
60%
40%
570%30%100%
海氏岗位价值评估附表
表1、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技能技巧
管理技巧
B、相关的
D、广博的
人际
A
B
C
基
重
关系
关键
基本
重要
重要
关键
本
要
键
技巧
A.
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
业务
264
水平
B．
初等
304
350
C．
中等
400
460
D．
高等
528
608
E．
700
专门
800
技术
F．
熟练
920
1056
G．
精通
1216
1400
H．
权威
1600
1840
表2、海氏岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题的能力
思维难度
A、重复性
B、模式化
C、中间型
D、适应性
E、无先例
10%
14%
19%
25%
33%
A、高等常规性的
16%
22%
29%
38%
12%
B、常规性的
43%
C、半常规性的
D、标准化的
57%
E、明确规定的
66%
F、广泛规定的
76%
87%
%
H、抽象规定的
表3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任
职务职责
A、微小
C、中等
职务对
后期形
A、
B、C、
D、A、
B、C、D、
A、B、
C、D、
成的作
后
辅
分
主
分主
后辅
用
勤
助
摊
摊要
勤助
A、
有规
定的
B、
受控
制的
C、
标准
化的
D、
一般
规范
行性的
动E、
的有指
自导的
度F、
方向
性指
导的
G、
广泛
H、
战略
引的
I、
一般性
无指引
10
14
19
25
33
43
12
16
22
29
38
60
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