浅析电子商务时代的项目管理Word下载.docx
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（3）目标的确定性
目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
（3）活动的整体性
项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体[3]。
不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。
（5）组织的临时性和开放性
项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。
某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。
参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。
（6）开发与实施的渐进性
每一个项目都是独特的，因此其项目的开发必然是渐进的，不可能从其它模式那里一下子复制过来。
即使有可参照、借鉴的模式，也都需要经过逐步的补充、修改和完善。
项目的实施同样需要逐步地投入资源，持续地累积可交付成果，始终要精工细作，直至项目的完成。
1.1.3与项目有关的类似名词
某些类型的工作与项目相似并有密切联系，它们之间的区别往往不容易界定，现分别说明如下：
（1）计划
计划（Program）是一组互相协调管理的项目。
有些计划还包括一系列不断展开的周期性运作过程。
（2）子项目
项目通常划分为多个容易管理的部分，可称为子项目。
这些子项目常分派给组织内部的单位或发包给组织外部的承包人。
子项目和其他项目一样要有可交付成果，区别在于子项目的成果通常是局部性的、阶段性的，不像项目成果能够独立地完整地发挥效用和效益。
不过，这个区别也是相对的，取决于对顾客需求的效用和效益的界定。
一般来讲子项目是项目的子集，项目是计划的子集。
不过，有的时候计划也可以是某个大项目的子集，如某环境治理项目中可以包括一个为进行公众环境意识宣传教育而设立的环保杂志出版计划。
图1-1计划、项目和子项目的关系
（3）工程
在某些应用领域中，工程管理，计划管理和项目管理被视为同义词；
在另一些场合，一个则是另一个的子集，这些含义上的多重性，要求在特定场合使用时对每一个术语的定义做出明晰的约定。
1.2项目管理的定义和基本要素
1.2.1项目管理的定义及基本要素
项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。
项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。
关于项目和干系人在第一章中已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。
（1）资源
资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。
在走向知识经济的时代，知识作为无形资源的价值更加突出。
资源轻型化、软化的现象值得重视。
我们不仅要管好用好“硬”资源，也要学会管好用好“软”资源。
由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。
资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。
项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。
资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。
（2）目标
项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。
规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。
这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；
为了区别于广义质量的概念，下文采用“品质”这一术语。
在一定范围内，品质、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图2-1所示。
当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高；
当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；
当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。
通过管理谋求快、好、省的有机统一和均衡。
期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。
譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。
图2-1成本、品质、进度三者的相互关系
（3）需求
项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。
一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。
这就更要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。
因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。
1.2.3项目管理涉及的九大知识领域
1、项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
3、
项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、
项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、
项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、
项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、
项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、
项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
2电子商务时代的软件企业与项目管理
2.1企业需要成功的项目
当前社会的特点就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。
在这种环境下，企业需要成功的项目管理应对变化以及由此带来的挑战。
首先，项目是知识转化为生产力的重要途径，知识产生新的创意，形成新的成果，新的成果需要一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。
因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现。
其次，企业的生存发展需要以成功的项目为载体，企业要通过一个一个成功的项目来完成她的使命，实现她的发展目标和利润、扩大她的规模、强化她的品牌效应，锻炼她的研发团队，留住她的人才。
第三，只有成功的项目才能使客户满意。
只有得到满意产品和服务的时候，客户才会忠诚。
如果一个项目很好地满足了客户的需求，客户会把有二期、三期工程也交给我们，还可能把别的相关项目也交给我们，甚至于给我们做广告，给我们推荐她的同行单位。
成功的企业是以成功的项目为基础的！
越来越多的企业意识到，要树立精品工程，没把握的项目宁可不做，有把握的项目一定要尽力做成功。
第四，IT业的高速发展决定了项目管理的特别地位。
计算机硬件性能的不断升级、网络传输速度的不断提高和客户需求滚雪球式的发展要求企业不断提升软硬件集成能力。
信息技术的飞速发展，导致了IT行业用户需求的复杂性、多变性和不断发展性。
这种日趋复杂的需求是传统的崇尚个人英雄的作坊式生产的终结者，大团队的工厂式生产势在必行，甚至需要我们和第三方、第四方一起合作来满足用户的需求。
那么，怎么组织一个协调、高效的团队，做到项目成功，客户满意，企业和合作伙伴互利双赢？
答案是：
专业的项目管理。
此外，激烈的竞争也要求企业只有快速响应市场、缩短产品周期才能盈利。
2.2软件企业在电子商务背景下实施项目管理所面临的问题
社会的变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。
软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。
而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发与系统集成为主的软件企业，是行之有效的管理方法。
而要真正实施项目管理也绝非易事。
一个典型的项目基本可以划分为启动、计划、控制、执行、收尾五个过程。
而软件企业实施项目管理的挑战，可以说是贯穿于项目的整个生命周期。
一、启动过程
启动过程面临的第一个挑战是“项目目标含糊，充满冲突”。
项目的利益相关者，如项目发起人、成果使用者、负责单位等之间对需求理解不一致，对项目的目标设定不一致。
启动过程面临的第二个挑战是“交流语言不规范，缺乏沟通技巧和工具”。
以上两方面的挑战导致了在项目启动过程中，很难使项目目标被清晰定义及一致理解。
管理学上经常提到的“信息漏斗”，就是指这样一个非常重要的问题。
除此之外，对项目目标一致性重视程度不够，也是项目启动过程中普遍存在的一个问题。
很多项目管理者低估了达成项目目标一致性的难度，在这方面投入的精力不够，往往简单地认为已经达到一致。
因此，很多项目其实是在目标没有定义清楚的情况下匆忙启动的。
二、项目计划过程
项目计划过程面临的最大挑战就是计划的准确性差。
产生这个问题的原因是多方面的。
第一，是信息不充分。
第二，缺乏科学的估算方法。
第三，对计划工具的抵制。
第四，缺乏对数据的统计积累。
这也是一个非常具有挑战性的方面，也是我们在企业发展中应注重加强的方面。
三、项目实施过程
项目实施过程面临的挑战是由于计划不准确、关键路径不能锁定，从而导致里程碑目标不能保证项目目标，项目实施的时间压力增大；
导致资源调动配置不合理，成本上升。
在时间和成本的双重压力下，公司的质量管理很容易流于形式。
四、项目控制过程
而在项目控制过程中，由于受项目时间和资源的限制，项目管理者必须能够准确及时地了解各方面的变化，以及由此带来的连锁反应，并做出相应的系统调整。
然而，在没有有效数据积累和信息不充分的情况下，这方面的难度很大。
五、项目收尾过程
由于从项目启动，到项目控制都存在着很大的挑战，因此在项目收尾过程中关于时间、质量、成本和项目范围的冲突在这个过程中集中爆发出来。
这些冲突主要表现在三个方面：
一是客户与项目团队之间，项目团队可能认为已经完成了预定任务，达到了客户需求，而客户并不这样认为；
二是项目团队与公司之间，项目团队可能认为自己已经付出了艰苦的努力，已经尽到了责任，然而公司却因为项目成本上升和客户满意度不高并没有获得利润；
三是项目成员之间，由于缺乏科学合理的评价体系，项目完成后的成绩属于谁、责任属于谁的问题往往造成团队成员之间的互相不理解。
更重要的是软件企业中往往没有把项目经验与教训转化为知识的意识与机制。
在一个项目中出现的问题，经常会在以后的项目中重复出现。
这也是为什么很多软件企业在发展到一定阶段，停滞不前“陷入泥潭”的重要原因之一。
2.3企业在项目管理方面的应对方案
据近年在项目管理方面的实践，提出了“加强策划、加强计划，变化管理、知识管理”四句话，希望通过强调这些问题来规避风险，管理变化。
一、加强策划
加强策划的目的包括：
明晰项目的价值、定义项目目标、使项目目标被一致理解。
其中，最重要的一条就是项目目标被一致理解。
加强策划的方法：
第一，就是“发现真正的客户”；
第二，要分清客户需求与项目成果特性之间的关系。
第三，要充分发挥行业专家的作用。
在项目实施过程中，要调动的往往不仅是公司内部的资源；
第三，要深入沟通；
最后，项目策划过程中要强调的是“公司知识的注入”，就是要把公司过去的项目成果、知识等充分应用，不要什么东西都从头重来。
二、加强计划
为了的有效性，我们在公司内部十分强调科学方法与工具的使用，并专门开发了数字神经系统。
“数字神经”这个名字是从微软借用来的。
最初听到这个词时，还以为只是一种理念的炒作，但深入思考之后才发现“神经”这个词用得的确非常好，好在它表示出来两方面的含义：
一是数字只有联结起来才有用，孤立的数字是没有太多价值的；
二是表示出了“快速反应”的意思，在当今这个高速变化的社会，能否快速应变是至关重要的。
这个系统的完成对于公司很多决策和资源的再调度、再分配起到了很大的帮助。
在计划制定过程中，要强调使用模版、计划流程，通过严格的计划程序和评审签字流程，来提高计划的严谨性。
为了提高计划能力，要注重研究和培训。
三、变化管理
首先要严格变化控制流程，首先要确认基线的变化，这个基线的变化在公司内部是受到严格控制的。
在很多情况下，项目组喜欢说“客户需求已经变化了；
而这时客户可能会说“没有变化”。
如果没有严格记录变化控制流程，就很容易产生分歧，发生混乱。
我们特别强调，项目中的变化一定要获取客户及公司内部的签字认可。
同时，通过数字神经系统对变化进行跟踪。
另外，变化管理的第二个方面是资源的动态调配与重新组合。
变化管理的第三条我们强调配置管理。
变化管理的第四方面就是采用先进的质量保障体系。
四、知识管理
是变化管理的基本条件，没有足够的知识，你就不知道该如何面对项目中的变化。
知识管理的措施主要分三个方面。
首先，是知识的挖掘。
其次，通过CMM中的过程财富，对公司项目过程中统计分析，形成公司知识。
第三方面，要注重知识的共享。
对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。
3成功案例分析
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
TCL项目研发的成本控制经验
TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。
TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。
2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。
很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：
成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。
实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。
有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。
也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。
有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。
在研发（设计）过程中，成本控制的三个原则
一、以目标成本作为衡量的原则。
目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：
将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。
因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。
在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。
如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。
目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。
因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。
二、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。
我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。
任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。
虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。
因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。
因此，我们在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：
剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。
三、从全方位来考虑成本的下降与控制。
作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。
正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。
正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。
因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。
在设计阶段降低成本的四大措施
一般情况，根据大型跨国企业的基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制：
一、价值工程分析。
价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。
我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。
因此有两种方法提高产品的价值：
⑴维持产品的功能不变、降低成本；
⑵维持产品成本不变、增加功能。
价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。
价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本：
⑴通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。
通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。
⑵通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。
作为以盈利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。
这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。
二、工程再造。
在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。
工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。
对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。
因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。
三、加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。
加强性能成本比的分析：
性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。
假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。
考虑扩展成本：
在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。
譬如说，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。
事实上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。
而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。
四、减少设计交付生产前需被修改的次数。
设计交付生产（正常量产）前需被修改的次数（甚至细微修改），这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。
很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。
假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为112500元。
由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误（每一次修改）都势必给公司带来一定
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