国企经营者薪酬激励计划的设计与实施Word下载.docx
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二、薪酬激励的理论依据
随着现代企业制度的建立，所有权与经营权相分离，企业所有者与经营者之间的关系成了一种委托代理关系，企业的所有者是委托人，经营者（经理）是代理人，在这种委托代理关系中，双方的目标是有不一致性，企业所有者的目标是企业财富最大化，即股东利益最大化，并要求经营者以最大的努力去完成这个目标，但是经营者也是最大合理效用的追求者，他们追求的目标是：
1、报酬：
包括物质和非物质的；
2、增加闲暇时间；
3、避免风险；
如果经营者努力工作得不到应有的报酬，他们的行为和结果之间就具有不确定性，经营者总是力图避免这种风险，希望付出一份劳动，便得到一份报酬，经营者有可能为了自身的目标背离所有者的利益，这种背离表现在两个方面：
一是道德风险，经营者为了自己的目标不是尽最大努力去实现所有者的目标，这样做不构成法律和行政责任问题，只是道德问题。
二是逆向选择，经营者为了自己的目标背离所有者目标。
所有者为了防止经营者背离其目标，一般采用两种措施：
一是监督，由于所有者与经营者存在信息不对称，实行全面监督成本过大，得不偿失，实际操作中行不通。
二是激励，这种激励主要靠薪酬，这是一种积极主动的方法，使经营者分享企业增加的财富，使其具有一部分剩余索取权，鼓励他们采取符合企业最大利益的行动。
所有者的目标应具体化为如何使代理人尽职尽责，使经理个人行为无限地接近企业利益最大化目标。
从代理人目标看，也就是委托人如何确定一个报酬计划来提高代理人的努力程度，根据相关理论分析得知，薪酬计划值越大，经理人员的努力程度越高。
三、国企经营者薪酬激励制度的现状分析
国企经营者一般是指总经理及主要副手，包括兼董事长的总经理和执行董事。
经营者的才能表现为自信、竞争、意志力、敬业精神、创新精神及对潜在机会的敏感和直觉等素质。
这种才能是一种人力资本。
通过对经营者劳动和价值进行理论分析，可以知道经营者的劳动是高强度和高度复杂的脑力劳动、是决策性的劳动、是创新的劳动、也是一种高风险的劳动，在一个企业它是全面性、多层等的劳动，往往也是时间无规律、超负荷的劳动，因此经营者劳动在创造价值中发挥着重要作用，能够提升企业总体劳动生产率，能创造更高的价值，不是一般劳动所可比的，他们的好坏决定公司的成败，尤其在市场经济条件下，经营者对企业发展的关键和推动作用愈加显著。
因此说好的国企经营者是具有特殊禀赋的人才，他们在市场上属于相对稀缺资源。
通过薪酬管理，就是为了吸引和留住人才，保持经营者的稳定，激励引导他们与组织保持相同的发展目标，并愿意承担一定的风险，不断为企业博取更大的利益空间。
迄今为止，国有企业包括大多数国有控股的上市公司，基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的，工资总额由政府审定，其特点：
1.薪酬水平普遍较低，特别是那些效益好的大型国企领导人的薪酬太低。
中央企业工委曾对所管辖的40家大型企业做了一个调查，发现企业领导人的薪酬与职工平均收入差距只有6倍（职工年均收入是2—3万元），显然这对于大型企业的领导人来说差距太小、数额太低。
而劳动和社会保障部的一项调查也表明，62%的国企领导正常收入低于2万元。
2.薪酬结构不合理同时缺乏创新性，到目前为止我国国企经营者的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度，国企经营者的收入多为现金，其它激励手段很少，激励方法单一。
3.相当一部分公司经营者报酬与经营者业绩没有挂钩，不管公司经营业绩如何变化，经营者报酬没有明显变化。
有相当一部分上市公司业绩增长很快，其经营者报酬却在原地踏步，或只有微不足道的提高，而一些业绩持平或下降的公司，经营者的报酬未见同步下降，有的还有较大幅度上长。
4.我国薪酬产生的方式很不科学，目前我国还是由劳动部门来确定企业的工资总额，核定领导人与一般职工的工资比例等，而在国外一般是董事会或董事会里的薪酬委员会来确定领导人的薪酬。
5.经营者报酬的地区差距仍明显，欠发达地区将可能面临年青经理人流失的窘境，随着经营者收入发达地区与欠发达地区差距逐渐增大，经济发达地区对经营者的吸引力在逐渐增大，这可能会引起欠发达地区的经理人才外流，使原本经营人才就稀缺的地区，职业经理人变得更难寻觅。
如果一种制度不能确保经营者（国企和国有控股企业中的优秀企业家很多本着一种良知、觉悟与奉献精神兢兢业业为公司发展服务）的物质利益，就会导致勤者愈来愈少，懒者愈来愈多，不利于调动经营者的积极性，企业难以留住优秀人才，结果必然无法保证公司的良性发展，经营者行为就可能会发生异化，利用职权钻政策和体制的空子，用非经营手段追求个人利益，并使之最大化。
行为表现：
一是侵吞股东利益实现个人资产膨胀，同时职务消费行为铺张浪费；
二是消极应付不求无功，但求无过，实现享受最大化；
三是不顾企业发展规律追求企业资产最大化，从而满足个人的权力欲。
这对公司的长期发展是不利的，其后果相当严重：
一方面损害资产所有者利益，未实现国有资产的增值，这种增值是通过企业长期可持续发展来实现的。
因国有企业所有者由有关部门代理，对于那些责任心不强的所有者代理人来说，只要不影响他的官职，不影响他的个人收入，企业经营得好一点或差一点，都是无关紧要的事。
另方面，国有企业筹资变得愈来愈困难，这种制度下股东的利益根本无法保证，资金所有者就会以一种十分谨慎的眼光看待资本市场，大量居民存款宁愿留存银行享受很低的利息，也不愿进入股市，市场的筹资能力受到的影响极大。
四、国企经营者薪酬激励计划的设计与实施建议
为了保持我国企业的竞争力，加快经营者收入分配制度改革至为关键。
笔者认为：
国企经营者薪酬计划应由工资加奖金的模式转向基本薪金+年度奖金+以市场价值为基础的长期激励+相应的职务消费和福利待遇四位一体的报酬形式。
从这种薪酬计划可以看出：
基本薪金是稳定可靠的收入，没有风险，起到基本保障作用，激励作用不大，不能调动经营者的积极性。
年度奖金与经营业绩紧密相关，有一定风险，有较强的激励作用，但易引发经营者的短期化行为，基本薪金和年度奖金都着眼于短期激励，短期激励虽能在一定程度上调动经营者增加当年利润的积极性，但由于经营者为追求眼前利益而牺牲企业长期发展的短期行为，使许多国有企业或者出现严重的潜亏或者缺乏长期发展的后劲。
所以在设计国企经营者的薪酬计划时，应把长期激励与约束作重点。
以股票期权为主的长期激励与企业的的长期业绩相关，旨在长期使经营者享有一定的剩余索取权，激励作用最大，但风险也最大。
包括基本薪金、年度奖金、以市场价值为主的长期激励、相应的职务消费和福利待遇四位一体的薪酬计划使激励与风险分担达到最优替代，从而使经营者的个人效用目标无限地接近所有者的目标，使两者达一到一种均衡。
（一）以市场价值为基础的长期激励计划的设计和实施
主要是指以股票期权为基础的期权激励。
就是规定经营者在与企业所有者约定的期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。
这个过程也称之为行使股票期权，行权后，个人收益体现为行权价与行权日市场价之间差价。
十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》肯定企业可以试行经理厂长“持有股权”等分配方式。
1、实行股票期权的激励意义：
（1）能够在较大程度上规避传统薪酬分配形式的不足，因为购买股票就是购买企业的未来，企业在较长时期内的业绩的好坏直接影响到经营者的收入，促使经营者更关心企业的长期发展。
（2）将经营者的利益与投资者的利益捆绑在一起。
投资者注重企业的长期利益，经营者更关心在职期间的短期经营业绩。
实施股票期权将经营者相当多的薪酬以期权的形式体现，就能实现上述的结合，就能促使其注重企业长期价值的创造。
（3）解决了企业所有者对经营者的监督问题。
因为股票期权是未来兑现的价值，如果企业经营的不好，股票期权就成为一张废纸，经营者获得不了任何好处，同时由于兑现的不是现金，这样就把以前对经营者经营行为的“事后约束”转变成了经营过程中的“过程约束”，
（4）对企业业绩有巨大推动作用。
对美国38个大型公司期权实行的情况分析表明，所有公司业绩都能大幅提高，资本回报率三年平均增长率由2%上长升到6%，每股收益平均增长率由9%上升至14%，人均创造利润三年平均增长率由6%上升到10%。
（5）有利于更好地吸引经营者并发挥其创造力，并激励经营者努力工作。
（6）有利于解决国有企业由于体制原因而存在的固有矛盾。
首先可以解决国有企业投资主体缺位所带来的监督弱化。
实施期权激励，建立以产权联系为纽带的激励和约束机制，能够使经营者和股东利益保持一致，促使经营者更重视国有资产的保值与增值。
其次，股票期权的实施可以有效地解决长期以来国企经营者激励严重不中的难题。
据中国企业联合会和中国企业家协会去年的调查表明：
82。
64%的国企经营者认为影响我国企业经营者队伍建设的主要因素是“激励不足”。
2、股票期权激励计划的设计和实施
股票期权的应用是有条件的，需要有比较健全的公司治理机构、比较健全的资本市场和透明程度高的公司信息披露，以及完整的公司法、证券法、税法、会计准则等基本的法规框架。
目前在中国，这些条件并不完全具备。
但是企业改革和建立现代企业制度的任务又刻不容缓。
因此可以选择一些条件较好的企业，用规范试点、分类指导的方式，有步骤推广。
最适合进行股票期权试点的企业应当具有以下条件：
一是初始资本投入不大，使得人力资源在企业中占有一定的比例；
二是企业具有良好的成长预期；
三是在企业增值运作中，人力资源即知识资本因素起到了重要作用。
据悉，我国现有国有工商企业约29.1万家，其中大型企业15763家（1996年统计数字），而截止1999年10月30日，沪深上市公司也仅有1000家，即使把这些上市公司全部视为国有企业，比例也微乎其微。
现阶段国家对设立股份有限公司基本采取审批核准制而不是注册制，因此多数改制的国有企业不能跨过股份公司的门槛，而只能改制成为有限公司或是股份合作制形式。
即使是上市公司，由于其法人股不能流通，行权时的法人财产增值情况并不等于当时流通股票的市值，从而不能用行权时的流通股票市值来考核经营者的长期业绩，因此在实行股票期权时不照搬西方的股票期权制度，应将国外实行股票期权制度中基本目的和方法与我国的实际情况结合起来，才有可能找到一条行之有效之路。
笔者提出以下想法：
国有企业首先进行公司化改制。
只有这样，才能做到产权清晰，权责分明，才有可能为实现股票期权制度提供比较准确的量化条件。
对于非上市公司：
（1）将实行股票期权的业绩考核值由股票市值转为行权时的国有资产的每股净值或者考核期内的累计收益等综合指标，但要注意考核指标不能过多，最好是1-2个综合指标，使之经营业绩简单、明了；
（2）赠与（或购买）股份的价格要定得合理，一般应低于或等于当时的每股净资产，股份的数量不能太少，行权时的价格要与经济效益的考核指标相对应，一般应等于或高于每股净资产，使企业经营者经过努后在企业获得较好效益的同时确实能在行权时获得合理的收益，真正起到长期激励的作用；
（3）经营者在行权时必须购买赠与的本企业股份，行权时的每股净资产若低于购买时的每股价格，其贬值部分必须由经营者承担，这样才能使持有股份既具有激励机制，又具有风险和约束机制；
（4）行权后的股份必须能够流动变现，可由本企业以行权时的价格购回；
（5）要对股份期权的转让、继承、中止、失效等条款有明确的规定；
对于上市公司，由于既有不可流通的法人股，又有可以流通的社会公众股，对股票期权的作价原则可有以下几种：
（1）规定的时间由公司出资购买一定数量的社会公众股作为股票期权赠与经营者，规定其行权期限，并以行权时的股票市值为考核依据。
但这种方式对法人股东的利益关联不大，而且有可能使经营者为了抬高股票市值，违法利用公司资金入市拉动股市。
另外，行权期限也要与《公司法》的规定保持一致，增加了操作上的难度；
（2）公司每股净资产作为股票期权赠与时的价格，行权时也以公司每股净资产为依据，这种操作方式与非上市企业基本一致，但法律程序要比非上市企业复杂得多；
（3）方法与
（1）同，但行权时的考核依据以每股净资产为依据，但这种方式对公司社会公众股的市值高低关联度不大。
国有非上市公司实行股票期权制度的难度在于公司化改制和产权明晰。
上市企业的难度在于法人股的非流通性。
当然，共同的难度更在于目前国家还没有关于这方面的法律规定，有的只是方方面面的限制条款，使得实际操作中难度很大。
对于改制的国有企业（绝大多数为非上市公司）。
目前股票期权还不能成为主流，原因有两条：
其一、退出渠道的限制。
如果经营者做得好，在上市公司中，他行使买入权利后，只要不与现行法规冲突，就可以在二级市场上出售其所持股票，从而获得价差；
但是在非上市公司中，经营者没有二级市场这一退出渠道，流通性非常弱；
实践中，也有一些公司规定由持股者按每股净资产回购，但是这一方式与“公正、公平、公开”的三公原则相冲突。
其二、激励力度的限制。
同样经营水平下，非上市公司的经营者从股票期权中得到的利益远小于上市公司经营者，从而使旨在激励经营者的股票期权制度的实施效果大打折扣。
而证券市场具有较高的市场效率，一旦公司经营业绩有所提高，股票市价立即会予以反应，即存在“乘数效应”。
对多数改制国有企业来说，行业竞争强，企业成长性欠佳，在这种背景下，给予经营者股票期权这样的的激励形式，一方面可能将股本设置变得繁琐，不利于企业今后的股本扩张；
另方面对经营者来说，时髦而不实惠，对强化激励与约束机制的作用不大。
就当前来说，给予经营者奖励股份、资产增值奖励，则是较为稳妥的办法，这种办法也可将企业的利益与经营者的利益紧紧捆绑在一起。
奖励股不同于经营者股票期权，根本区别在于一个无偿一个有偿。
奖励股是经营者业绩达到约定水平后由董事会或持股会无偿给予的一定数量的股份（如果做得彻底一些，给予所有权；
反之给予分红权）；
而行使股票期权所给予的权利，经营者必须掏出一大笔钱来，尽管价格一般会有一定优惠。
管理以简单为上，在这个意义上，奖励股胜过设置股票期权。
正是基于上述原因，在国内企业的实践中，绝大多数采用了奖励股的形式。
1996年上海仪表电器控股集团公司对下属子公司上海金陵和上海贝岭的董事长、总经理和党委书记实行股份奖励。
方法是：
按每年净资产收益率，从当年未分配利润中提取不同比例的奖金买成股票奖励给经营者。
当获奖者任职满两年，奖励股余额满5万元以上，可以申请兑现超额部分的20%。
在此期间，如果因个人原因离职，则丧失未兑现的奖励股。
反之，正常离任后，经审计可以在离职一年后兑现，如造成损失，则相应扣除。
除奖励股外，资产增值奖励也是一种相对较好的手段。
为了避免在有限公司层面操作股票期权的弊病，经营者可以和董事会约定，由董事会下达中长期的资产增值任务指标，完成后由董事会逐年按累进比例从增值部分中提取现金给予奖励。
反之，则给予惩罚。
在这方面，广东省的步子走得很实在。
TCL是广东省惠州市最大的国有企业，1997年国资局与经营者李东生约定，李东生拿出房产折价50万元作为抵押；
当国有资产增值10%--25%时，国资局拿增值部分的10%作为奖励；
增值25%--40%时，奖25%。
反之，达不到增值目标，每贬值1%，扣罚押金的10%；
贬到10%时，抵押金扣光，同时还要给予李东生行政处罚及免职。
第二年，李东生完成任务，实际收入约400万元左右。
（二）国企经营者薪酬激励计划的设计和实施应注意的问题
四位一体的薪酬计划在具体应用时，应根据企业情况、现状、特点对其进行最优组合。
1.对承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司的经营者尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，薪酬结构可适用：
基本薪金（含津贴）+年度奖金+福利计划。
这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用，职务升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要激励力量，而退休后能享受更高的生活水准则对约束短期行为起到一定作用。
2.对面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标的办法激励经营者，针对经营者一人，如总经理或兼职董事长，至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
薪酬结构可适用：
单一固定数量年薪。
此方法具有招标承包式的激励作用，但容易引发短期行为。
3.对追求企业效益最大化的非股份制企业的经营者，指一般意义的国有企业的经营者包括总经理或兼职董事长，薪酬结构可适用：
基本薪金+年度奖金+风险收入（奖励股、资产增值奖励等）+福利计划，可根据企业情况合理设计比例。
相对于以前国有企业经营者的报酬制度，这种方式更具激励作用，也具有了部分长期激励的功能。
4.对中小型的国有企业，应本着有进有退的原则，在对国有资产进行科学评估、保证国有资产不流失的前提下，允许经营者、职工购买股权。
如果经营者手中的资金不够，可以仿照西方国家的做法，在商业银行为经营者设立专项贷款基金，支持经营者持股。
5.对股份制企业，尤其是上市公司，符合规范化的现代企业制度要求。
经营者的薪酬结构可适用：
年薪（含津贴）+含股权、股票期权等形式的以市场价值为基础的长期激励+福利计划。
从理论上说这是一种有效的报酬激励方案，该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
（三）改善国企经营者薪酬激励计划的政策环境的建议
随着经济体制改革的深入，我国在政策上根据国情做出了有利于企业发展的实质性调整，十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中首次明确提出了“实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩”为经营者获得合法、透明的权益营造了良好的政策环境，并明确了继续探索“年薪制、持有股权等分配形式”，良好的政策环境为试点四位一体的薪酬计划奠定了基础，这将进一步促进企业积极探索总结，并循序渐进地运用和推广这种薪酬制度，从我国目前的实际情况看，仍有许多尚需完善的地方，主要包括以下几个方面：
1.加强对资本市场的培育。
理性的成熟的资本市场是实施四位一体薪酬计划的最重要的前提，因为只有股票市场中的股价能够客观正确反映公司的发展状况及发展潜力，才能据此对管理人员提供长期激励，如果市场充满“噪音”，股票价格不能反映公司的实际经营信息和企业家的努力，以及企业经营成果不能被市场反映，那么，股票期权就不可能起到应有的激励作用。
2.完善经营者市场。
规范公正的经营者市场是实施股票期权的基本条件。
要尽快建立与现代企业制度相配套的经营者选拨任用和管理制度，把党管干部原则和董事会依法选择经营者以及经营者依法行使用人权结合起来。
对实行股份有限公司和有限责任公司的企业，国家不再委派或聘任经营者，改由投资者委派或同意的其它办法任用，企业经理由董事会决定聘任。
企业用人主体由国家转向市场，国家也不再向企业统配人员，企业面向市场选择自己所需要的人才。
要采用多种形式加强教育培训，全面提高企业经营者素质，大力培育和造就企业家市场。
3.必须改变国有企业经营者自己决定自己薪酬的状况，建立由出资人决定管理者薪酬的制度。
出资人决定经营者薪酬是市场的基本规则。
国企出现的情况，根源在于公司治理结构中的“出资人缺位”。
改变这种状况可考虑以下几种方案：
一是参考美国公司的做法，向董事会派出代表国家（出资人）利益的“独立的外部董事”，并由他们组成薪酬委员会，决定经营者的薪酬。
二是国家授权成立“国有资产出资人代表机构”，其重要职能是审核国家独资的国有重要骨干企业经营者的薪酬。
三是对已经初步建立现代企业制度、规模大、管理规范的国有重要骨干企业授权经营，创造一种以产权关系为纽带、管人与管资产相统一的新型企业领导人员管理模式，对在国有独资的集团公司和国有控股的企业或子公司任职的经营者，应分类管理，区别对待，制定不同的薪酬制度。
从经营者市场选拔出来并被聘任为上市公司的经营者，其薪酬要与经营者市场价位相对应。
上级公司的董事长及经理层不能兼任所属上市公司的董事长或经理。
上级公司的董事可以在下属上市公司任职，并可以根据其承担的职责领取相应的薪酬。
4.完善法律法规及市场评价体系。
完善的法律法规体系及科学的市场评价体系是保证股票期权得以顺利实施的重要条件。
我国需要进一步完善关于股票期权的监管、披露、税收等方面的法律法规，完善和切实执行有关会计制度。
目前，经营者的薪酬计划是建立在一系列财务数据基础上的，必须保证数据的真实完整。
但仅有财务数据的评价体系是不完备的，高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。
简而言之，经营者必须关注广泛的业务活动；
同时经营者在这方面付出的努力应当被合理地评价。
最有效的市场评价体系应当是财务和非财务的混合体，这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现。
当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：
顾客满意度；
产品和服务的质量；
公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；
创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；
技术目标；
市场份额。
尽管上述指标目前还不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之火。
5.完善企业治理监督机制。
建立完善的企业治理监督机制是达到股票期权激励目的基本保证。
有激励必须有监督，在现代企业中，经营者作为代理人比委托人通常掌握更多的信息，因此可能利用所有信息的不对称和企业经营活动的不确定性弄虚作假，从而使股票期权的激励作用很难达到。
因此，企业在实施股票期权前，应先规范企业法人治理监督机制，以确保股票期权的激励作用。
总之，四位一体的薪酬计划，特别是其中的股票期权对于企业的经营的确有很大的激励
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