参考借鉴赢在执行余世维完整版docx.docx
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余世维-赢在执行
课程提纲:
第
(一)单元:
一、执行力最简单的定义:
执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务
二、案例
案列1:
平安保险董事长—马明哲
案列2:
伊利集团董事长—郑俊怀
三、问题:
从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度
四、分析:
我们国人要如何检查部署的执行力?
第
(二)单元:
一、执行力的三个核心:
人员流程、战略流程、运营流程
二、案例
案例1:
华润集团总裁—宁高宁
案例2:
上海申沃集团副总—干频
三、问题:
从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序
四、分析:
以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误
第(三)单元:
一、国内企业家在“人员流程”上的缺失:
1、不具备挑选人才的能力;2、缺乏对人才的信任;3、不注重也不开发他们的价值(没有价值,也不拿掉)
二、案例
案例1:
上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志
案例2:
招聘网的CEO—刘浩
三、问题:
从中国欧莱雅的KPI要求,检讨我们国人对问题的解码能力
四、分析:
你如何挑选有执行力的人
第(四)单元:
一、决策的首要问题不在速度,在是否可行和是否有方法:
1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。
2、员工等待老板自己发现错误(在桌面上不敢谈论)
二、案例
案例1:
温州民企的特质
案例2:
长虹与华为的ERP经验(ERP即企业资源计划)
三、问题:
从中国民企的平均寿命和财富100,指出一般企业领导人的通病。
四、分析:
执行力不佳的8个原因
第(五)单元:
一、我们更需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化,还要构建一个执行力团队。
二、案例
案例1:
英特尔公司总裁
案例2:
大众影视文化广告公司副总—吴佳
案例3:
华硕电脑副董事长—童子贤
三、问题:
从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同,追究很多企业为什么没有执行文化?
四、分析:
执行型领导者要做的七件事
五、补充:
“科学的程序”是执行的保障
第(六)单元:
一、在讲求团队分工的现代企业中,赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
二、案例:
03年中国最有行业影响力的企业家
三、问题:
在生活、求学、工作的过程中,列举几个对你有过影响力的人,公司中有没有这样的人,包括你自己?
四、分析:
有影响力的人的特征
【视频一】:
执行力这句话其实是eRecution这个英文字传过来的,我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语,其实是指:
贯彻力度。
那么讲到这个执行力,在开始今天这个话题以前,我想先建立两个重要的观念:
第一个观念,就是执行力的真正症结在什么地方,第二个观念,我们每次讲执行力好与不好是指谁,是谁要负起这个责任。
(1)我想我们就先研究第一个观念吧,这一阵子在我们国内上演一个连续剧,就是《走向共和》,这个电视剧给我们一个很大的反响,也就是反思,我们的问题出在哪里。
上面有一些简单的话:
“慈禧太后挥霍北洋海军的军费,明治天皇则拿出私产来扩建日本海军,每天只吃一顿饭。
”我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻,证明中日近代战争胜负的关键是人,而不是武器。
这个从甲午战争的教训可以得到一个证实,甲午战争,我们先承认清朝打败了,在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习。
现在把这个问题扯到今天的执行力,真正的问题在人,在观念在思想。
中国真正的问题,在国民性的改造。
所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想,这个企业才能够贯彻它的执行力,也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。
所以执行力这个问题,说穿了,第一个基本观念就是他的思想。
(2)第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度,总是很喜欢把那个手指到最底下,说就是底下的员工没有做好,就是这个干部不会领导。
其实贯彻力度的意思,是从最高的董事会一直到最底下的员工,大家全部都要执行。
应该说执行力不好的时候,是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好,是哪一个部门不好,不是最底下那个员工不好,所以执行力就是上下左右全部都要贯彻。
话题的开始,先看看世界上知名领导者,他们对执行力的看法,作为课程的切入点:
(执行力这个东西有很多种解释,你从不同的角度会看到不同的问题)
1、联想电脑总裁柳传志(20RR年国内最具影响力的企业领袖第二名)对执行力的看法:
“积极选拔合适的人到恰当的岗位上,还要锻炼员工队伍的执行能力。
”(他认为执行力这个话的意思就是:
谁来执行,选择会执行的人。
柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力)
2、退休的美国GE的总裁杰克·韦尔奇对执行力的看法:
“GE最痛恨官僚主义,我们杜绝将资源浪费在行政体系上,摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。
”(他认为所谓执行力,就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。
)
3、美国戴尔电脑的老板迈克·尔戴尔对执行力的看法:
“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。
”(每一个环节,每一个阶段,每一个细部都统统要完美)
第
(一)单元:
一、执行力最简单的定义:
执行力的衡量标准:
按质按量完成自己的工作任务。
(当你的领导给你一个要求的时候,你都能按质按量地完成吗)
二、案例
案列1:
平安保险董事长—马明哲(马明哲的个性:
强势),他在平安保险提到两句话:
1、“企业核心竞争力就在于执行力。
”
(1)什么是核心竞争力?
最简单的定义是:
a)顾客观点——这个产品没有替代品
b)竞争者观点——这种能力别人无法模仿
(2)核心竞争力靠什么来保障,其实是靠执行力来保障。
2、“怪圈现象:
高层中层员工。
”
所谓怪圈,指:
高层怪中层,中层怪员工,员工又反过来怪中层,形成一个圈,其
实就是没有一个人真正的负起他的责任,按质按量地做好他的工作。
今天如果高层中层员工都一丝不苟且每一个环节都按质按量,这哪里有什么好拐来拐去的,哪里还有执行力的问题?
!
所以马明哲就是这个意思,就是没有一个人在检讨自己那个阶层,有没有按质按量地完成它的任务。
执行力不单指最底下,而是每一个阶层都在里面,所以以后大家互相埋怨对方执行力差,而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务,在我这个环节跟阶段,我一丝不苟吗?
!
案列2:
伊利集团董事长—郑俊怀,他对于核心竞争力的看法也有两句话:
1、“好的执行力必须有好的管理团队。
”(这点类似柳传志的看法,好的执行力要有核心人事)
2、“领导以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力。
”
(作为一个管理者,要让底下的人发挥强有力的执行力,要看看你自己是不是以身作则。
)
举几个小例子:
叫员工要早点来,自己早上十点钟上班,没有以身作则;叫员工尽量的省钱,在公司尽量的节约,自己开个奔驰……
三、问题
从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度
(补充:
李健熙接管三星,当时的三星不像样子,1993年在东京会议中他讲了一句话:
“过去的事情是我们的错,那么就到今天为止不要再追究了,各位员工,你们可不可以从明天开始,哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好,哪怕只做一台,可以吗?
”1993年8月,李健熙在推动企业变革的时候,又讲了一句话:
“从我开始改变,除了妻儿一切换新。
三星的目标:
20RR年以前,三星电子跻身世界前三强:
美国GE,日本SONR,韩国SAMSUNG。
”)
1、对执行偏差没有感觉,也不觉得重要。
案例:
我们中国去年10月16日,神州5号升空,这是划时代的创举,可在国外却说了一句:
“中国真不得了啊,是全世界第三个把人送到太空的国家,不过你们中国人为什么每次做电池、螺丝钉都做不好。
”余世维是这样回答的:
“中国人民,只要一咬牙便没有做不到的事情,不过做电池的时候忘了咬牙。
”可见,真正的原因就是无所谓,中央领导说一定要把人搞到太空去,我们就搞上去了,如果我们国家领导人说一定要把电池做好,中国就会做出全世界最棒的电池。
所以在中国,什么东西都要中央领导说了话,大家才会认真,难道什么东西都等他们拍板吗。
对偏差没有感觉是真正的原因。
2、个性上,不追求完美。
很多强大的国家都非常重视的一个道德就是追求完美。
案例:
一个酒厂的介绍,是讲美国加利福尼亚一个葡萄酒厂,上面写的事chasingperfection,追求完美。
追求完美是一种道德,是一种素养,是一种思想。
我们国内有很多酒厂,也做了很多很棒的白酒,余教授有一次在国内买了一瓶酒,为了怕砸破,就用毛衣把它包好,摆到皮箱里面,等回到家要拿出来的时候,发现里面只剩下三分之一,而毛衣喝了三分之二,原来那个白酒的瓶盖没有做好,这么好一个白酒,居然是瓶盖没有搞好。
我们国人就是在任何事情上没有力求完美,所以执行力度不够。
【视频二】:
3、在职责范围内,不会自己尽择处理一切问题。
案例:
一篇简单的文章里写到,竞争就怕认真二字。
这里有两件事情,第一个:
毛主席的语录里面有这么一句话,世界上就怕认真二字,换句话说,人一认真什么事情都做好了,一不认真什么东西都做不好。
第二个:
日本日产汽车,这几年来情况一直都不好,连续7年亏损,后来就从法国把卡洛斯·戈恩先生请来,他只用了一年半的时间,就马上弄得有盈余,所以被称为文艺复兴的旗手。
他自己讲了一句这样的话:
“我不是那种每天在办公室应付几个小时,其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人,工作中我始终保持紧张感。
”一个人一认真就是随时保持紧张感,经常想我有哪些事情没有做好,什么地方我应该补强,什么地方我应该疏忽了,这个都叫做紧张感。
4、对“要求标准”不能也不想坚持。
最近流行一个名词叫做SOP,就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好,可是这个标准步骤不管有没有,即使是有,最重要的就是坚持,如果连标准步骤都没有,那就更不用说了。
很多企业都认为自己公司有SOP-标准作业程序,问题是它是不是真的量化细节,这个还是第一步呢,第二步是有没有把这个细节不断地坚持。
一旦不要求标准、一旦不坚持标准,就会出很大的事情。
案例:
三年前俄罗斯在巴伦支海沉沦下去一条核子潜艇,听说是鱼雷仓爆炸,那么为什么会爆炸,原因是那个鱼雷掉下来,鱼雷掉下来就是鱼雷的挂钩松脱了,鱼雷的挂钩松脱了,就是鱼雷的挂钩生锈了,所以很可能它的基本的一个原因,就是因为生锈。
结果没想到去年又有一条核子潜艇,在巴伦支海沉下去了,听说是拉拖的那个钢索断了,拉拖的钢索断了是中间脆裂了,中间脆裂了是因为生锈了,又是一个生锈的事情。
这就是对细节没有坚持,对一件事情没有彻底把它做好。
很多标准都是因为没有坚持,到最后就不能贯彻,这就是执行力的问题。
四、分析
我们国人要如何检查部署的执行力?
(部署的执行力好不好要先检查,检查以后再开始去研究)
1、谁是总指挥?
他是否被授权调度一切?
事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事?
(把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节,后面的工作没有的话,一切
都会停留在领导的一个口号上,所以高端愿望一出来,剩下的就是谁去做解码的工作,谁把它弄成细节,谁把工作派遣单给它规划出来)
案例:
美国两次波斯湾战争都栽培出英雄人物,弗兰克斯,是最近一次波斯湾战争打伊
拉克的总指挥;上一次波斯湾战争,是老布什打的,那时候也栽培出一个英雄,就是现在美国的国务卿鲍威尔。
所以美国的波斯湾战争、阿富汗战争以及南斯拉夫战争,都给美国立下了汗马功劳。
那为什么当初打越战打的不好呢,以美国的实力输给北越的胡志明,是胡志明真的厉害吗,武器真的很精良吗,战术战略真的很不错吗,其实不是,那个事情给美国留下一个笑柄,全世界一讲到越战都会笑美国人,出动的物资、武器跟人员均是超过美国在二战所投下去的代价,结果打出来那么一场无奈的战争,真正的原因是绑手绑脚,当初美国怕老大哥中国跳下去,因为有抗美援朝那种惨痛的经验,所以美国就认为,越南很可能会引起中国投入战场,所以美国就打了一个所谓的有限度战争,结果越南就没有打的很好,最后终于越南被统一,被解放。
这个事情给美国一个很大的教训:
打仗,总指挥要有很