精益生产经典案例Word格式.docx
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要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班多能化率。
在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战略：
第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；
第二步，主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平；
第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。
推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。
１、全面实行拉动式生产。
坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。
除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：
（１）努力实现均衡生产。
均衡生产是拉动式生产的前提。
均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。
设备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。
各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。
①精益生产案例1：
全厂全方位地加了管理，组织了材料、工具、机床备件的准时化供应工作。
各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。
为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种混流装配，不断提高均衡生产水平。
（２）搞好生产作业现场的整体优化。
包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。
生产现场优化是实行看板生产的基础。
②精益生产案例2：
线外作业-波峰焊保安提前开启，提前预热，无等待时间浪费。
（2002）
③精益生产案例3：
④精益生产案例4：
⑤精益生产案例5：
⑥精益生产案例6：
项目名称
M8底壳
提案人
邓敏
提案时间
07/08/6
提案部门
IE
项目类别
印日期改善
实施人
完成时间
确认人
杨立春
Before（图片）
After（图片）
改善前
问题点
员工在M8底壳上印日期时动作浪费，印完产品后将印张放到桌上，用时再从桌上拿起然后到印尼盒中沾印尼。
改善后
现状
已执行
原因分析
章直接放在印尼盒中，因印尼扁平，会沾大量的印尼到旁边章上，故放在桌上
改善对策
制做一个高台阶的小盒，直接可将章直放入。
改善结果
1，减少一个动作，节约2秒
2，面积缩小，减少印尼油的挥发量
⑦精益生产案例7：
齿轮
车间
05/09/8
分模号改善
熊佑波
确认人
徐红飞
齿轮为一出四,从机械手下来全部在一起,没有分开,另外须安排人分开
没有区分开
制做一个分格子的产品盒
产品已区分开
减少操作8秒/4PCS
⑧精益生产案例8：
在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
⑨精益生产案例9：
办公室，由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
原因分析：
属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。
解决方案：
在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？
”。
改善结果：
忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。
⑩精益生产案例10：
案例问题分析：
原包材、结构件货架摆放为纵排横向放置，人员取料在货架中折返多次才能配套一个工序，不但重复劳动过多，而且配套效率低下，工作不流畅。
改善目标：
1.物料在库内流转环节减少20%;
2.单台单工序物料配套时间减少20%。
改善措施：
1.依照“精益生产管理”所要求减少浪费，将“连续流模式”运用到物料的管理之中。
首先对物料托盘化管理，物料到货后拆解包装后，不再从托盘取下，利用原物料托盘放置，降低物料在库内的流转次数；
减少配套人重复搬运动作；
同时增加物料目视化管理的可视性。
2.货架摆放变更为纵排单列放置，人员在工序配套取料时行走路线由多次往返，更改为U型路线行走。
改善前实际效果展示
改善后实际效果展示
（３）组织看板生产。
看板生产使在制品储备大量压缩，在制品储备下降６０％－８０％。
①精益看板案例1：
②精益看板案例2：
③精益看板案例3：
④精益看板案例4：
⑤精益看板案例5：
⑥精益看板案例6：
⑦精益看板案例7：
⑧精益看板案例8：
⑨精益看板案例9：
⑩精益看板案例10：
（４）计算机辅助生产管理。
一是在生产应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。
并与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。
２、实行以质量改进为内容的质量体系。
坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流、质量改进为内容的质量体系和质量评审方法。
在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。
⑴、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。
按产品对设计、试制、试验工作实行统一管理。
⑵、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。
实行并行工程，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。
生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了试制进度和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。
在工艺设计的同时进行工艺装备和非标设备的设计和制造。
⑶、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。
在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；
认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；
把新产品试制工作全部列入质量管理和评审体系，严格把好投产前的质量关；
强化协作产品的质量控制。
⑷、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。
⑸、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。
⑹、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。
坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新。
其主要做法有如下几个方面：
开展班组升级达标活动、开展群众性的改进改善活动。
⑺、开展业务知识和操作技能的学习和训练。
有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。
逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。
培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。
制定制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。
在激励政策上提出：
凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；
多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；
无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作按所干工时计奖；
在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。
在制约机制上提出：
限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；
在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得活。
由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产的准时化。
３、实行“三为”机制。
建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、科室为基层服务。
４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。
在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。
因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。
但这项工作涉及到改变现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新。
①精益5S案例1：
螺丝操作岗
09/08/11
5S改善
螺丝散乱
没有专用盒子盛放
制作专用盒子盛放
螺丝有专用盒子放，明显整齐
②精益5S案例2：
车间办公室
瞿生庆
02/03/7
沈列生
文件寻找花时间
没有定置管理
进行定置管理
寻找时间减少2秒/次
③精益5S案例3：
不良品标识
03/12/17
放置改善
每班的QC抽检不良品放的到处,导致漏返工现象
改
善
后
没有统一规定地方,放置散乱倒置会漏返工
规定每班次QC抽检不良品放到办工室前门口.
1,不再会漏掉
2,不良品会引起班组长,主管的高度重视
④精益5S案例4：
⑤精益5S案例5：
设备检查要点的标示A.每日检查：
红色；
B.每周检查：
黄色；
C.每月检查：
蓝色。
⑥精益5S案例6：
⑦精益5S案例7：
⑧精益5S案例8：
⑨精益5S案例9：
⑩精益5S案例10：
精通SMT/DIP/波峰焊、回流焊、组装生产工艺，精于SMT/DIP工艺管控、设备控制、生产质量管理。
昆山出口加工区第一大道新珠路8号，美昌科技
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