企业培训如何缩减成本.docx

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企业培训如何缩减成本

企业培训如何缩减成本

对于培训，管理者往往会走两个极端。

要么一掷千金，要么一毛不拔。

前者在一些大型企业最多见，开设大规模的培训计划却收效甚微，员工的素质和行为没有多大的改善。

后者常在中小企业出现，企业主从未想过培训能够改变员工的能力。

两个极端源自一个毛病——成本的误解。

随着全球化进程的推进，日益增多的挑战和风险逼迫企业为了保持足够的竞争力，把人力资本投资放在了首位。

“要想马儿不吃草，又想马儿跑得快”是不现实的，但可以让培训变得经济化，使投入和产出达到最优。

　　本文试图通过美国多数企业削减培训成本的策略，告诉企业的培训实践者如何避免陷入培训的陷阱，如何利用和组织各种资源，省去一些对课程无碍的细枝末节费用，让培训尽在掌握。

　　方法一：

淘汰一些大规模培训计划

　　如果你的企业能够提供一个完整的培训课程单，允许员工随心所欲地选择喜好的课程。

告诉你，你在浪费钱。

在美国，平均一个咨询师的报酬为2000-3500美金/天，再按50美金/人计算教材费用，以及房租、影音器械、餐费和咨询师差旅费，一般这样为期2天培训要花费12000美元。

如果有12名人员参加，则人均需要1000美元。

这是一比不小的数目。

　　合理的做法应该是提供尽可能少的课程，但要确保每项课程的内容与提高企业竞争力挂钩。

不要给培训师很大的自由空间设计课程内容，应该给他定一个明确的题目和内容。

比如，开展部门的管理技能培训，事先应告诉培训师贵公司对成功管理者究竟是怎么定义的，并要求对管理技能进行模块化授课，按一定的程序进行。

如果你打算开展销售员培训，最好选择若干销售员与培训师座谈，在沟通中探讨他们真正的需求。

著名培训师路易斯•佛兰克（LoisP.Frankel）教授有过这样一次经历：

在给一家能源公司的中层管理者培训期间，公司最高经营层发生了人事变动，新上任的经营者们对下属的要求与以往有很大不同。

佛兰克教授试图与新任见上一面以了解他们新要求。

由于种种原因，未能如愿。

当然授课的效果打了折扣。

佛兰克提醒后人，在管理变革期间不宜安排培训。

如果要开展，最稳妥的办法是选择通用课程，以牺牲个性化的内涵作为替补。

　　方法二：

寻找和利用社区资源

　　在美国很多地区都有发达的社区资源，包括个人理财金融师、心理咨询师等等。

作为一个公共资源，这些人的服务有时是公益性的。

他们乐于对任何人服务，包括企业。

对此你无须破费，因为在课后假如你的员工对这些咨询师产生兴趣，可以私下进行交流，至于这种个别咨询是盈利性的，经济效益非常可观。

这些咨询师们来到企业给授课，仿佛在打广告。

所以会十分卖力和投入。

寻找这些社区资源非常便捷，只需留意当地的媒体，获取其电话和邮件易如反掌。

　　具体操作工程中，有很多技巧。

比如：

　　①利用午休时间的2-3个小时，开展系列授课。

比如让心理学家同员工探讨如何管理和应对办公室的冲突；让理财金融师做一个退休准备金计划的报告，面向中老年员工。

　　②向本地的图书出版商取得联系，打听经济类图书的“巡回签名售书”的地点和时间。

抓住这次机遇，请这些知名作者顺道来贵公司做宣传，这样可以让你的员工免费听一次讲座，作者一定会在短时间里把书中精华倾吐出来，并吊住读者胃口。

很显然，员工感受越深，书就卖得越旺。

　　③邀请当地的某职能部门或政府官员来公司做一次题为“当前我地区经济形式”的讲座。

一方面引导员工对社会的关注力，另一方面培育企业与政府之间的关系。

要知道，这种讲座的费用比那些专门的咨询机构要低得多。

不过，必须事先告诉演说者，任何商业的活动须在培训结束之后进行，否则培训会象广告那样，充满金钱气息，效果会大打折扣。

　　方法三：

把你的钱包迟点再打开

美国有很多的咨询公司，不管是竞争，还是服务。

这些机构都会为顾客提供优质服务。

他们会在宣传自己的形象和品牌时，花大力气投入。

所以，大胆邀请他们来企业作几次宣讲报告，就象电话咨询一样，他们不会索要一分钱。

没有必要因为邀请他们免费培训而感到焦虑和不安。

其实，咨询机构与企业是一种平等的关系，双方的地位是对等的，仅此而已。

如果你作为一个顾客受到了良好的服务，那么卖家和你一定是双赢。

哪怕是一些免费的咨询，你也可以从中获得不少信息和专业动向。

反之，若一方像烫手山芋般地把对方抛弃，那么这样的伙伴还是早分开为妙。

　　将心比心，作为一个顾客也要对卖家保持忠诚。

当面临缩减成本的时候，最好告诉这些咨询机构你所面临的窘境。

这意味着你能够接受的服务范围将变小，很快何种培训或咨询会中断或裁剪。

不管怎样，越早说越有利于双方的合作。

美国CCI（国际企业指导咨询公司）就曾经接到过一个大客户的信号。

这家企业正准备裁员，并且管理费用预计将削减1/3。

公司人力资源部的负责人第一时间告诉了CCI，在电话中他们肯定了培训质量，只是由于公司的财政不景气。

若是经济回升，CCI将是首选的机构，并希望再次合作的时间早日到来。

本着理解和信任原则，CCI欣然接受了事实。

不仅如此，作为一家著名咨询公司，CCI还特地出谋划策，提出一系列的成本管理策略帮助企业渡过难关。

　　方法四：

咨询还要育人

　　俗话说，“授之以鱼，不如授之以渔。

”在请外部咨询师来到公司以后，要尽量争取让企业内部的员工多聆听先进理念以及学习实践方法。

甚至可以与咨询机构签订合同时，附加一个条款，允许全程辅导若干名员工。

对此你可以这样行事：

　　①要求自己的员工以一种共同促进者的形式，参与咨询和培训之中。

这样就可以学习到各种培训设计的思路和技巧。

　　②你已经为这次培训的教材买了单，就算从版权上说不属于企业，但仍可以保存起来，便于今后再次使用。

不要去花那种冤枉钱。

若是更换了咨询机构，也可以把该教材推荐给新的合作伙伴，让他们按照课本授课，而不是另起炉灶去添置新的教材。

　　③对培训课程按场次进行计费，拒绝按人头论价。

这有助于临时增加一些员工去聆听。

特别是在培训内容和实践非常贴切或者授课广受好评时，这种应变决策有助于最大程度的帮助员工成长。

　　④请求咨询师或者培训师与企业内部的人力资源部开展沟通，特别是培训职能的负责人。

共同探讨如何设计培训方案，研究如何获取各种资源和授课素材。

　　不过，大多数咨询师不愿意把自己的经验或者知识与企业分享，一来这是智力资本和无形资产，无法估价；二来谁也不希望核心能力被模仿甚至盗用。

他们总是宣称自己特色以及无人替代的实力。

当然这是无可厚非的。

因而你必须掌握一个尺度，在不侵犯知识产权的前提下，尽可能的掌握“打鱼”而“吃鱼”。

　　方法五：

让员工对学习过程负责

　　在培训过程中最头痛的问题是，无论掷下多少钱，员工都不把培训当回事。

有相当一部分学员认为寻找到了一个远离办公室的机会。

有些主管甚至和下属“勾结”起来，将之视为度假。

这对于培训师而言是一种遗憾，更不用说投下去的经费了。

对此可以从一下几个方面着手：

　　①要求主管对下属的培训课程进行选择。

特别是须同绩效和能力结合起来，这样才会对培训的内容和意义有所重视。

　　②要求参与培训的学员对部门内的同事做一个简单的叙述，重点放在所学到的知识以及如何在特定情景中使用。

　　③将培训者集结起来，作个培训小结。

探讨所学知识的同时，关注知识对于企业的最终价值。

顺便对培训师的能力以及教学过程也做一个评估。

　　必须时刻记住把培训同企业的绩效管理系统挂起钩来。

让每一个员工都有机会进一步了解他的职责和绩效。

也许培训的内容不会十分具体和细微，但是从长远来看，对于他们绩效的改善是有帮助的。

从某种意义上说，培训是对绩效反馈后的一次检验。

　　方法六：

实行内部导师制

　　在一个企业中，毫无疑问有一些经验丰富、才智过人的骨干。

把他们挑选出来，开展导师制计划（mentoringprogram）。

所谓导师制，就是让这些骨干与年轻员工结成对子，以一帮一的形式快速培养人才。

这种形式可以十分灵活，松散朋友型（不规定时间和交流的内容，以亲情交流为主）、上下级型（以日常工作内容和绩效管理为主，注重能力的提高）或者技术授课型（以某个专项技能为主，在短期内强化以胜任某任务）等等。

这种导师制的优点在于企业内部分享和增进知识，而且形成一股团队合作和交融的组织气氛。

上网登录著名的导师制管理网站，获取开展导师制的种种辅助信息和必备条件。

比如如何选拔导师、如何栽培受训者等等。

很多企业都在这家网站上得到了与自身特征向匹配的导师制训练，整个网站的界面非常友善，而且给出的建议实用、操作性强。

　　方法七：

不零买某项服务

　　近年来随着美国经济步入衰退，任何一家咨询公司宣称他的业务与前几年一样好的话，一定是在放烟雾弹。

甚至那些最大的卖家，如麦肯西、波士顿的定价策略与几年前有了很大的变化。

近期在《纽约时代》刊登的一篇文章指出一些高档的咨询机构正在接受相互之间的服务。

这标志着咨询业的相互渗透和整合正在展开。

越来越多的客户开始关注自己的成本是如何开销的，尽可能地把咨询项目缩减。

可以说，客户由以往被动接受教育开始转变成为主动挑选教育。

在这样的环境下，咨询师通常会与你一直坚持到最后，帮助你提高和发展。

　　持续谈判，是一条缩减成本的捷径。

尽管你不可能把一个3天的“团队建设培训”以半价谈下来，这会是对咨询公司的能力歧视或者把日益建立的伙伴关系搞糟，但至少可以有一定的还价空间。

比如，你可以征求意见，询问是否可以开展几场免费的宣传预备会或者分发一些辅导材料。

时刻告诉他们企业的资源有限，必须在预算范围内完成项目。

　　方法八：

用内部咨询师来接班

　　不是所有的培训和咨询都是在办公室或者教室里进行的。

比如，冲突干预、企业发展大讨论、人事改革等等，这些培训外人介入的效果其实并不好。

最好是有内部的合格咨询师来担当。

如何来培育这些内部强手？

比如让他们多参与外部咨询师同高层管理者的对话，多经历一些高层的活动，对于他们来说有助于全面了解企业。

对于外部咨询师来说，也许是一种威胁和挑战，但是通过和内部咨询师来沟通，也有助于他们更快捷的了解企业情况，掌握一手信息。

　　不要以为接替外部咨询师是一件丢人的事情，在某些需要保密或者信息不可外传的情景下，不如自己培养咨询师。

比如开展内部高管培训，让第三方机构来只能是隔靴搔痒，因为根本不了解内部情况；或者是某种“内部冲突干预”，牵涉到人事改革某个方面，假如有外人坐着，根本无法开展，没人会静下心来说实话。

内部咨询师可以完成外人无法完成的任务。

　　方法九：

利用本地学术资源

　　与本地学府的商学院或者心理系保持密切联系，邀请对经营和管理有深刻造诣的教授到企业做些项目和科研。

这种途径远比请专业的咨询公司经济实惠。

一般而言，往往教授的研究生会成为真正的主力，他们会异常珍稀到企业锻炼的机会。

对于那些有过很多咨询和科研经历的研究生，还是很好的后备人才，要是能留在企业将是一笔不小的财富。

曾经有家咨询公司偶然机会结识了一家高校的艺术系研究生，这位研究生毛遂自荐为企业设计了一个很别致的CI，效果出众、博得喝彩。

这位学生后来成了这家咨询机构的执行总裁。

　　要注意一点，在研究生们正式参与培训时，需要确信他们确实是很擅长这个专业。

作咨询业的人有个特点很喜欢回溯过去的经历，如数家珍般的列举各种企业的问题，偶然间会把很多企业秘闻泄漏出去。

特别是年纪较轻的研究生们，很容易在无意中与公众分享了你企业的机密，这是你需要提前预防的。

　　方法十：

建立学习型组织的图书馆

　　有时候，更本没有必要把培训复杂化或者安排到户外去。

在公司内部开辟一个空间，建立一个图书馆也是不错的选择。

可以把书籍、视频材料、录音、杂志等等陈列起来，为员工开放。

再摆上几台电脑，供使用多媒体教学材料或者上网学习。

你甚至没有必要去招聘一个专职的管理员，只需配上一个摄像头监测整个过程就行了。

　　写信给某位作者请他为图书馆捐赠几部书籍或者一些实用短文。

如果一个作者收到这样邀请信，常会感到十分荣耀而“大发慈悲”，毫不犹豫地寄来他的新作。

在他们看来，捐赠是一种商机的苗头。

当然，也可以通过网络与一些在线学习的软件商取得联系，对此他们同样