制造业绩效评价与激励模型Word文档格式.docx

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因此，由部门经理承担员工绩效指标分解工作，可以更加符合各岗位的运行特点，更有利于发挥部门潜力。

三、以部门经理为主开展员工绩效管理工作并不意味着部门经理可以随心所欲地决定每一位员工的绩效管理办法，高管层需要通过制度化建设对部门经理的权力加以控制。

缺乏有效控制的授权容易导致权力私欲膨胀，易于在部门中繁殖“排斥异己，激励亲信”的官场文化。

因此，人力资源部需要在员工绩效考核工作中承担起审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性的责任，确保部门员工拥有一个相对职业化的工作环境，引导员工把主要精力投入到努力创造企业价值的工作和学习当中。

制度化管理的理想目标是“依靠制度进行管理，而不是依靠人治进行管理。

”也就是说通过建立一套行之有效的管理制度，令任何人在管理岗位上只能在职业规范约束的框架内发挥业务能力，并且只要严格按照既定制度执行，就可以使部门实现有效运转，从而抑制因人性过度膨胀可能给企业带来的危害。

四、部门经理毕竟不是职业绩效管理人员，在小组及员工绩效管理工作中一般需要得到人力资源部门的协助。

例如：

选择绩效指标的原则与方法、对绩效表格的设计与调整等等。

此时，按照部门需求提供专业化服务是人力资源部的责任和义务。

五、绩效管理人员必须重视操作成本问题。

在选择绩效指标的同时，一定要注意对采集指标数据的成本与效益进行权衡。

员工绩效考核在数据收集与整理方面会存在很大的工作量，当企业IT基础不足以支持这些大量数据处理工作的时候，过量人力物力的投入很可能导致此项工作半途而废。

因此，员工绩效指标选择不能以完美化或理想化的方式进行，应偏重于易于理解、易于操作、易于管理。

六、绩效评价指标在制定过程中是一个自上而下的过程，是将上一级的绩效目标逐级往下分解；

而绩效管理实施过程却是一个自下而上的过程，只有下一级完成了自己的目标，才能保证上一级的绩效目标实现。

如果上一级的绩效目标没有达成，我们可以从下一级的目标完成情况中查找原因。

因此，在实际操作过程中，（子公司——部门经理——小组——员工）四个层级之间需要实现一种相互驱动关系，指标分解工作决不是简单的将下一级指标数值相加等于上一级。

也就是说当我们进行目标分解的时候，真正要把握的是驱动效果，而不必刻意追求一加一等于二的数值计算。

七、绩效考核工作需要按照自上而下的层级逐步推进。

第一步：

制定子公司绩效目标，并将子公司绩效目标分解到各部门，通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；

第二步：

将部门目标分解到各小组长，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；

第三步：

将部门目标分解到每一个员工，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；

八、绩效考核工作不能急于求成，具有一定规模的企业更要稳中求进，千万不可以把绩效考核直接推进到小组和员工的层面。

如果第一步工作没有完成就同时进入第二步和第三步，将会带来很多的负面后果。

首先，第一步中隐含的错误将在第二步和第三步中被逐步放大；

其次，绩效管理办法不可能一锤定音，根据实际情况进行调整是必须经历的过程。

如果第一步中的内容需要调整，同时又必须连带后面的步骤一起做调整，这样很可能导致绩效考核办法越调越乱；

部门经理就会无所适从，组长和员工们则更加迷失方向，最终必将失去大家对绩效管理工作的热情和支持。

因此，企业对于绩效管理工作不能抱有急功近利的心态，更不能搞成一场轰轰烈烈的全员运动。

这项工作除了需要以平稳的方式持续推进之外，还需要先行选择个别部门或者小型子公司进行试点。

一方面在小范围内测试系统的导向能力并修正其中缺陷，尽量降低调整过程给全公司工作带来负面影响；

另一方面需要做出一定的示范效应，增强其它被考核部门做好绩效管理工作的信心。

二、《组长月度绩效考核表》例示

各机加工班组长绩效考核表：

指标名称

计算方式

指标界定

一级标准

二级标准

三级标准

配分

数据来源

小组生产计划达成率

实际完成派工次数÷

派工次数

在派工单规定时间内完成检验入库

100％

60分

98％

40分

96％

30分

40

计划组

小组

原材料

节约率

1－实际领用原材料价值÷

计划领用原材料价值

领用原材料价值＝材料重量（或长度）×

采购单价

20％

35分

10％

20分

12分

20

仓储部

小组质量

合格率

合格数÷

送检数

经过检验人员签字盖章

10分

质量部

安全生产

人身安全事故和重大设备事故每次扣10分

安全事故界定见《公司安全生产制度》

10

后勤保障部

小组质量体系运行维护

内审不合格项一次扣2分；

外审不合格项一次扣5分

不合格项：

以《质量体系运行审查报告》为准

发展与

创新能力

考核达到一级或二级标准，部门经理需要出具书面说明。

一级标准：

、独立提出切实可行的技术改进方案，并取得一定的经济效益。

15分

二级标准：

工作中主动发现问题，并提出上级领导认为有价值的改进建议。

三级标准：

能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。

8分

改进方案或建议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部。

部门经理

本期实际得分：

本期考核等级：

当本期实际得分达到或高于150分时，部门经理做出补充说明：

当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改进措施：

实验室小组长绩效考核表：

试验完成及时率

按时完成计划单数÷

实际下达计划单数

在试验计划下达要求时间内完成

50分

30

计划员

试验结果

准确率

试验结果完全准确单数÷

试验总单数

准确：

符合产品试验的相关规定

25分

25

出具报告准确率

试验报告完全准确单数÷

试验报告与试验结果相符

7分

15

小组试验异常反馈

及时性

发现一次不及时扣10分。

一旦试验发生异常，需在二小时内向直接上级和技术负责人报告

产品技术负责人

质量体系运行维护

三、《组长绩效考核表》使用说明

1、班组长的岗位具有特殊性。

一般而言，各部门班组长都不是专职管理人员，他们同时也承担着某岗位工作。

因此，对于班组长的考核是双重的。

一方面他们作为班组长接受考核，考核结果对应班组长的津贴和奖金；

另一方面他们要作为某岗位员工接受考核，考核结果对应岗位薪酬。

2、在班组长考核中设置“发展与创新能力”指标，并要求“改进方案或建议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部”，一方面是为了有意识培养各班组长的发展与创新思维，另一方面也为了便于人力资源部发现和培养后续管理人才。

四、《员工绩效考核表》例示

外协采购人员绩效考核表：

外协

采购计划达成率

按时采购派工单张数÷

采购派工单总张数

在派工单规定时间内完成外协采购任务

80分

95％

50

生产计划组

采购质量合格率

合格采购批次÷

采购总批次

超过《外协采购检验标准》比例规定，即为成批不良

45分

供应商

资料留底

缺一项扣5分

供应商资料包括：

电话、地址、联系人、供应每批次产品的单价及合格率

直接上级

不良产品及时

退货率

不合格产品及时退货批次÷

退货总批次

出具检验不合格凭证后15日内退回供应商并办妥退货手续

5分

工作进取能力

每次加10分

一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。

部门经理需要出具书面评价说明

工作进取取得

经济效益

按12个月内增加经济效益总额计算，每1千元奖励50元。

独立提出切实可行的工作改进方案（质量部出具认定证明），并取得一定的经济效益

财务部

装配工绩效考核表：

生产计划达成率

实际完成派工单次数÷

一次送检

一次送检合格数÷

技术改进取得

独立提出切实可行的技术改进方案（质量部出具认定证明），并取得一定的经济效益

技术资料保管员绩效考核表：

保存

完整性

每发现一次遗漏扣5分

以技术人员提交的资料签收单和档案资料目录为准

17分

档案室

发放

每发现一次不及时扣5分

接到发放通知后在要求时间内发放到相关人员

18分

研发部

准确性

每发现一次不准确扣5分

按照指定范围发放技术文件

旧版回收及时性

发放新版文件同时，回收旧版文件

合理化建议取得

独立提出切实可行的合理化建议（质量部出具认定证明），并取得一定的经济效益

五、《员工绩效考核表》使用说明

1、部门经理进行员工绩效指标分解的主要依据是《岗位说明书》。

指标设置的核心是引导员工按时完成工作任务，认真履行岗位责任。

此时，上级目标分解的有效性取决于科研生产计划安排的合理性。

2、在员工绩效指标中加入“工作进取能力”及“工作进取取得经济效益”二个指标作为额外加分（嘉奖）项，是为了调动员工主动开展技术创新与工作创新的积极性。

笔者认为：

如果高管层希望将企业建设成为一个学习型与创新型组织，就需要从制度化建设方面给予支持和引导，建立学习与创新型组织不可能仅仅因为高管层口头倡导成为现实。

3、在考核“工作进取能力”指标时，要求员工将提出的改进建议一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。

这样安排一方面是为了便于人力资源部及时发现和了解员工中具有工作创新能力的人才；

另一方面也是为了督促部门经理重视和尊重员工的合理化建议，如果部门经理出于某些原因做出逆向选择，人力资源部将有责任核实情况并向上级领导汇报其中原因。

4、对于一些工作技能要求相对偏低的岗位（例如资料保管员、库管员、保安员等），考核级别可以简化为二级和三级，后续的薪酬等级也将与此相对应。

六、绩效管理工作的难点及其成因

一、绩效管理之所以会成为企业普遍性难题，原因在于它没有一个固定的指标模式可以照搬，也没有一套数学公式可以套用。

绩效管理办法仅仅是一种思维模式，一套操作技术，一个模糊的实用模型。

市场中永远不会存在二个内涵完全相同的企业，因此，绩效管理办法细则不存在复制的可能性。

二、绩效管理的全部导向就是增加企业利润，提高投资回报率。

因此，绩效管理人员需要同时掌握必要的财务管理与绩效管理知识。

如果绩效管理人员不能将财务管理内容作为导向和依据开展工作，绩效管理必将流于形式。

三、绩效管理人员需要具备整合性思维能力。

绩效管理办法的有效性，取决于绩效管理人员对被考核对象工作内涵的理解程度以及对其行为的引导能力。

因此，绩效管理人员需要潜心研究被考核对象的工作流程和责任，在有效引导被考核者行为方向的前提下，将企业的现实状况和发展目标与绩效管理技术有机地结合为一体；

四、绩效管理人员需要具备发散性思维能力，在深入学习各种绩效管理方法论之后，不要让这些先进的管理技术束缚住自己的头脑。

而是要从本企业的实际情况出发，制定出符合被考核者特点和公司发展需要的绩效管理方案。

五、绩效管理是直接涉及到各个层面人员切身利益的管理工作，是一个利益重新划分的过程。

因此，它的设置及实施过程中肯定会存在最多的阻力、挫折和变数。

而应对这些困难则需要企业经营层和绩效管理人员具备良好的心理素质、应变能力和职业化精神。