11企业组织与管理Word格式文档下载.docx
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概念是对事实的抽象，以反映事物的本质属性。
理论＝概念＋方法
问题本人能干是否一定能把事情做好？
案例“楚河汉界”说项刘
项羽和刘邦
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；
镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；
连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也”。
（《资治通鉴》）
让人能干
刘邦型
双能型
阿斗型
项羽型
图管理者四分图
启示
（1）管理即“管人理事”，其实质是用人成事
管理：
运用资源以达成目标
有效管理==有限资源╳有效利用
资源：
人、财、物、时间、信息、技术……
人是其中最宝贵也是最复杂多变的因素
（2）就管理者而言，“让人能干”比“本人能干”更为重要
“让人能干”：
知人、用人、励人、育人
八字方针：
知人善任，励育并重
过程
职能
内容
策划执行
（知）（行）
管人
（人）
理事
（事）
组织＋领导
决策＋计划协调＋控制
图管理面面观
图现代管理的演变
硬化趋势
科学管理＋管理科学：
数量方法＋计算机技术
软化趋势
行为科学：
组织行为学及其应用
【链接】特别推荐
《什么是管理》
WhatManagementIs
琼•玛格丽塔、南•斯通著
JoanMagretta&
NanStone
李钊平译
北京：
电子工业出版社，2003
2002年《经济学家》、《商业周刊》第一畅销书
导言：
管理学是一门通用学科
设计执行
1价值创造5直面数字
2商业模式6真实的结果
3竞争战略7不确定性及其创新
4组织架构8创造成果
9人力资源
结语：
展望未来
尽管取得了前所未有的成功，管理学依然是促成现代生活的专业中最不被人们所理解的。
第二次世界大战以后，彼得·
德鲁克出版了一本常被誉为最好的管理学入门的图书––––《管理实践》（ThePracticeofManagement）。
德鲁克的著作首次将管理学作为一门具有内在统一性的学科来处理。
一种好理论不会采用开列行动条款的形式来向你发出各种不同的指令。
相反，好理论总会帮助你分析周围的事物，提供看清事物的方式，明辨是非，并且提出正确的问题。
本书也是将管理作为一门完整的学科，通过古往今来一些组织机构的成功或者失败经历，从源头上探讨管理学的核心概念。
我们的目的就是透过森林看树木，简明却不过分简单化地表达一些复杂思想。
我们将会介绍管理思想是如何演变的，也要介绍一些伟大思想的相互关联。
我们不准备将这些概念当做技术工具，因为已经有好多书那样做了。
我们准备将这些概念当做解决主宰管理者世界的问题的途径。
而且，这些问题都已经成为人人需要面对的问题。
从一定意义上说，普通管理学可以在课堂或者通过书本传授，而最好的传授方法自然是案例分析。
案例一定是真实可信的，而不仅仅是有趣的故事。
案例紧紧抓住了工作中可能遭到的各种实际情况，抓住了理解概念所需要的一个特定环境。
案例说明那些管理学原理的惟一途径。
管理可以让人们更有效地管理自己。
创造一种与组织机构目标相一致的文化，是管理工作的一部分内容。
选择恰当的人员，鼓励他们开发个人能力则是管理工作的另外一部分内容。
另外，优秀管理者通过教育（常常是通过具体案例），帮助人们管理好自己，分析自己的优点和缺陷，明白如何对待工作和学习，价值观该如何，如何激励自己……也就是说，优秀管理者促使人们具有自知之明。
一方面，我们处在个人的世界，作为个体努力工作、奉献自己的力量；
另一方面，能够这样做的前提是，必须要有一些组织形式能让我们的专业工作更加高效。
我们的工作愈需要别人参与，我们就愈需要首先了解自己。
管理是一个开放的体系，所在的组织机构到底如何运作，管理的职能就是建立能够顺利运转的组织机构。
管理不是监督他人，不是应用经济学，不是在等级社会中占据了某种特权，而且管理并不仅仅局限于商业企业领域。
（1）在20世纪90年代的经济繁荣时期，最流行的热门词语也许就是“股东价值”，它也是管理者追逐的核心目标之一。
但是，很多公司由此将股东价值（也就是股票价格）的评估标准与实际创造的价值混同起来，迷失了自己的方向。
投东价值只是结果，并非目的。
由于选错了目标，很多公司因此而误入歧途。
（2）在互联网热中，很多人常常借用“商业模式”这个术语给自己糟糕的商业思路以合理性，“商业模式”一词本身也因此受到株连。
事实上，每个能够正常运转的组织机构，不论企业、政府或者非营利机构，都需要有一个坚实稳固的商业模式。
“商业模式”的概念威力强大，不过必须审慎、严格地使用，而不是随意滥用。
（3）如同在20世纪90年代所宣称的那样，“竞争战略”至今并没有消亡。
它也没有随着时代步伐的加快或者经济全球化的新现实变得无关紧要。
不过，竞争战略并不主要是关于彻底改造和激进变革的，也不是关于如何在本行业中做到最好、最大的问题。
简单说来，竞争战略解决的就是差异化问题。
（4）20世纪90年代流行的说法，比如说外部采购和兼并，实际上非常危险，因为对于一个组织机构而言，规模大小不同，采用的措施就会不同。
正确的理解应该是，任何企业必须拥有自己独特的战略和市场。
（5）如果没有恰当的数字来衡量，就不会有卓越表现。
近年来的公司丑闻已经清楚表明，太多的企业经理人认为数字就是为了让公司和自己脸上有光。
这样运用数字非常危险。
事实上，数字只是这些经理人装点自己门面的道具而已。
（6）涉及组织机构评估方法的时候，必须注意一个规模问题。
让评估标准与自身使命相一致，是任何组织机构面临的最大困难和挑战之一。
不论企业还是非营利组织机构，都是如此。
（7）如果没有正确的价值观，就不会有长期的优异表现。
在经济繁荣时期，大家很容易相信仅仅依靠个人才能就会成功。
然而，很多本来非常优秀的企业最终失败了，比如安达信会计事务所和安然公司。
这表明，如果缺乏诚信，才能和活力只会带来更可怕的灾难。
那么，一个组织机构正确的价值观到底是什么呢？
答案依然是“那得根据实际情况而定”。
将公司的价值观和自身使命结合起来，是管理所面临的另外一个最重要的挑战。
总说
组织行为学（OB）OrganizationalBehavior
学科源流
领
导
学
学科特性
1、这是系统地研究组织环境中人的行为表现及其规律的学科
OB的定义
工作组织
联系：
理论来源、集大成
区别：
行为科学（学科群）/组织行为学（学科）
2、这是新兴的综合性的边缘学科
60年代中期
OB三大
理论来源
3、这是一门有影响的现代管理理论集行为科学之大成
为全面管理、人力资源管理等提供原理和基本方法
以事为中心→以人为中心
学科体系
激励
沟通
冲突
变革
发展
环境
组织
群体
个体
领导
复习思考题
1、导论
1-1OB定义和理论来源
1-2OB与行为科学
1-3管理的实质和趋势
1-4如何理解管理以人为本
教材
黄培伦．组织行为学，广州：
华南理工大学出版社，2001
主要参考书目
1、[美]琼·
玛格丽塔、南·
斯通著，李钊平译．什么是管理，北京：
2、陈维政、余凯成、黄培伦．组织行为学高级教程，北京：
高等教育出版社，2004
3、[美]斯蒂芬·
P·
罗宾斯著，孙健敏等译．组织行为学第十版，北京：
中国人民大学出社，．2005
4.[加]戴维．W．洛里编，刘永祥译．组织行为学案例，北京：
机械工业出版社，2001
激励相容
—激励理论及其应用
黄培伦主讲
✧认识激励的概念及其过程
✧了解激励理论的分类
✧掌握需要层次理论和双因素理论
✧掌握期望理论和公平理论
✧掌握强化理论和挫折理论
✧学习各种激励理论在管理中的应用
人人需要激励，激励被认为是“最伟大的管理原理”。
就工作组织而言，对员工的激励是至关重要的。
作为组织行为学的研究重点，激励成为最具挑战性的核心课题。
通过激励可以把有才能的、组织所需要的人吸引来，并长期为该组织工作。
通过激励可以使已经就职的员工充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。
通过激励还可以进一步激发员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。
激励及其过程
激励机制是市场经济之所以有效的关键所在。
激励机制：
基于激励相容，文化为底蕴，分配为核心，绩效相匹配。
激励机制的本质属性是激励相容，即寻求对利益各方互惠的实现方式。
激励相容即双向满意（相互满足），所谓“你好，我也好”，实现“利人”与“利己”的统一。
四种心态及其表现
心态
表现
“你不好，我好”
“你不好，我也不好”
“你好，我不好”
“你好，我也好
竞争（损人利己）
恶斗（损人不利己）
迁就（利人不利己）
合作（利人利己）
问题如何让人做事并且做好？
启示激励很重要，激励非万能！
绩效=ƒ（主客观条件）
绩效=能力×
激励
激励概念
激励（Motivation）：
激发、鼓励
—个体：
激发动机（motive）
—群体：
鼓舞士气（morale）
—组织：
塑造文化（culture）
狭义：
M=m
广义：
M=2m+1c
调整型
（行为转化）
内容型激励理论
着重对引发动机的内容即影响因素进行研究
需要层次理论
马斯洛（A﹒Maslow）
“人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构”
需要结构
—构成：
基本需要（基本动机）
—联结：
优势需要（主导动机）
需要引起动机，动机导致行为。
需要的心理强度
图2-5需要层次与人性假设
表2-1需要层次与相应的激励因素、管理对策
激励因素
需要层次
管理对策
1、成长
2、成就
3、提升
自我实现
1、有挑战性工作
2、创造性
3、在组织中提升
4、工作的成就
上升的顺叙
1、承认
2、地位
3、自尊
4、自重
尊重
1、工作职称
2、奖励增加
3、同事和上级承认
4、工作本身
5、责任
1、志同道合
2、爱
3、友谊
感情
（归属与友爱）
1、管理的质量
2、和谐的工作群体
3、同事的友谊
1、安全
2、保障
3、胜任
4、稳定
安全
1、安全工作条件
2、外加的福利
3、普遍增加薪水
4、职业安全
1、空气
2、食物
3、住处
4、性生活
生理
1、暖气和空气调节
2、基本工资
3、自动食堂
4、工作条件
【链接】需要层次理论在管理中的应用
1、满足不同层次的需要
应用需要层次理论，管理者的任务就在于找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导人的行为，实现组织目标。
要满足不同层次的需要应找出一般激励因素和采用相应的组织措施。
比如满足职工的生理需要，就采用适当增加薪水，改善劳动条件，创办各种福利事业等组织措施，以保证职工的基本生活条件，使他们的吃、穿、住和婚姻等问题有个基本解决。
又比如，当自我实现需要占统治地位时，人们最富创造性与建设性的技巧就会融汇到他们的工作中去。
为了满足这种需要，管理者就应认识到，无论哪种工作都会有着允许进行创新的领域，每个人都应具有创造性。
从而充分发挥人们的能力、技术和潜力，允许他们发展和使用具有创造性或革新精神的方法，以便为个人成长、成就和提升提供保证。
2、满足不同人的需要
实际上每个人的需要并不都是严格地按图上的顺序由低到高地发展的。
对主管人员来说，了解这种情况十分重要，因为，有些人对社交的需要比尊重的需要更为重要些；
有些人对某些生理需要也许要求多些，金钱仅仅是激励他们的一种东西而已。
美国管理学家霍奇茨（R.M.Hodgetts）指出，对美国人进行调查的研究成果表明：
约占人口的20%的人基本处于生理的和安全的需要层次，只有不到1%的人处于尊重和自我实现这两个高层次需要；
而大约30%的人保留在第三层次这个社交的需要上。
表2-2工人们想要从工作中得到什么
反映
主管人员认为
工人们自的认为
高的工资收入
第1位
第5位
工作的安全
2
4
随着公司提升和发展
3
7
好的工作条件
9
感兴趣的工作
5
6
管理当局对工人的忠诚
8
适宜的训练
10
对所做工作给予高度评价
1
表示同情和理解个人的问题
对所做事的投入感
（Feeling“in”onthings）
马斯洛的研究成果对主管人员来说是很重要的。
因为它表明当某层次需要基本上得到满足时，激励作用就不能保持下去，为了激励个人就必须转移到满足其另一个层次的需要。
然而对主管人员来说，困难的问题是：
要了解到底工作者想要满足的具体需要是什么？
如果具体需要是生理需要，那么企业就要提供更多的工资福利。
如果具体需要是尊重的需要，那么企业就应考虑对这些人所完成的工作给予更高的评价。
在回答这些问题的过程中，主管人员必定对某些人有某些看法，可是有时这些看法是不正确的。
例如，在美国工业的某一次调查里，要主管人员回答工人们想从工作中得到些什么？
表2-2所示的结果表明，主管人员回答与工人们自己的回答并不一样。
工人们列为他们的第1、2、3位需要，而主管理人员却把这三种需要误列为是工人们的第8、10、9位的需要，这也说明主管人员看轻了有助于满足其较高层次需要的心理奖酬。
双因素理论
赫兹伯格（F﹒Herzberg）
“投其所好”灵吗？
表2-2双因素理论内容概要
不具备时
具备时
相关
机制
运用
保健因素
不满意
没有
工作条件
外激励
消除
不满
没有满意
满意
工作性质
内激励
使人
【链接】双因素理论在管理中的应用
1、正确处理保健因素与激励因素的关系
不应忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。
双因素理论指出，满足职工保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励。
赫兹伯格通过研究还发现，保健因素的作用是一条递减曲线。
当职工的工资、奖金等报酬达到某种满意程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会适得其反（见图2-9）。
要善于把保健因素转化为激励因素。
保健因素和激励因素是可以转化的，不是一成不变的。
例如职工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。
如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。
一旦减少或停发，还会造成职工的不满。
因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除职工的不满，又要努力使保健因素转变为激励因素。
2、区别内在激励和外在激励
双因素论实际上是说明了对职工的激励，可分为内在激励和外在激励。
内在激励，是从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成长感等。
这种满足能促使职工努力工作，积极进取。
外在激励，是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，如劳保、工资等。
这种满足有一定的局限性，它只能产生少量的激励作用。
因为，人除了物质需要以外，还有精神需要，而外在激励或保健因素难以满足人的精神需要。
管理者若想持久而高效地激励职工，必须注重工作本身对职工的激励。
第一，改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使职工能从工作中感到成就、责任和成长。
第二，对高层次的管理者来说，应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大干部职工的自主权和工作范围，并敢于给予干部、职工富有挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。
第三，对职工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受重视和信任。
表2-3激励因素与保健因素的比较
项目
起源
人类形成的趋向
动物生存的趋向
特征
性质上属于心理方面的长期满足
满足/没有满足
重视目标
性质上属于生理方面的短暂满足
不满足/没有不满足
重视任务
满足和不满足的源泉
工作性质：
对个人来说
主要是内部的
工作本身
个人标准
工作条件：
对个人来说主要是外部的
工作环境
非个人标准
显示出来的需要
成就
成长
责任
赏识
物质的
社交的
身份地位
方向、安全
经济的
内容型理论的拓展
ERG理论
阿尔德弗（C.Alderfer）
生存需要（Existence）
关系需要（Relation）
成长需要（Growth）
图示说明：
满足前进
受挫倒退
图2－11ERG理论模式
过程型激励理论
着重对动机形成过程即目标选择进行研究
期望理论
佛隆（V﹒H﹒Vroom）
激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度
激励=效价×
期望
记为：
M=V﹒E
式中，效价（V）—目标价值的主观估计
期望（E）—目标概率（实现的可能性）的主观估计
【链接】期望理论操作要领
1、确定适宜的目标
所设立的目标既要有一定的挑战性，又要让人觉得有实现的可能性，经过努力能够达到。
另外，要正确处理目标权变性和稳定性的关系，即出现了新情况后，要进行分析，有必要时应对不合理的目标进行必要的调整，注意不要轻易频繁调整，以免降低目标的效价和期望值。
2、正确认识报酬在职工心中的效价
人们对其从工作中得到的报酬的评价（效价）是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。
因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的需要相符合。
3、提高职工的期望值
根据期望理论，人们对自己的行动能否导致工作绩效和最终实现目标的期望值越大，他们所受的激励水平就越高。
因此，管理人员可以通过指点、指导和培训的办法，明确提高下级对通过努力实现预期目标的期望，以充分调动他们的积极性。
4、增强工作绩效与所得报酬之间的关联性
关联性强意味着职工的高工作绩效将导致报酬的提高，因此完成工作任务在职工心中的效价将会提高，进而提高其激励水平。
为此，一是要明确什么工作什么奖酬；
二是要使职工认识到这种奖酬与工作绩效有联系；
三要使职工相信只要努力工作，绩效就能提高。
公平理论
亚当斯（J·
S·
Adams）
也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向
“攀比”（横向，就近）
人比人？
！
彼此之间的得失权衡
OP>
Or产出（报酬）Outcome
—=—
Ip<
Ir投入（贡献）Input
当事者（某人）参照者（他人）
personreferent
三状态
（1）公平感（=）
（2）负疚感（>
）
（3）吃亏感（<
问题人觉得不公平会怎样（想法与做法）？
即如何恢复公平感？
1．吃亏感→公平感
（1）已多得（Op↑）
（2）已少干（Ip↓）
（3）彼少得（Or↓）
（4）彼多干（Ir↑）
（5）改变参照者（“比上不足，比下有余”）
（6）退出比较（“不好比，就不比”）
2．负疚感→公平感
（1）已少得（Op↓）
（2）已多干（Ip↑）
（3）彼多得（Or↑）
（4）彼少干（Ir↓）
（5）改变参照者（“比下有余，比上不足”）
【链接】公平理论的应用
1、正确诱导，改变认知
公平与不公平是来源于个人的感受，易受个人偏见的影响。
人都有一种“看人挑担不吃力”的心理，易过高估价自己的成绩和别人的收入，过低估计别人的绩效和自己的收入。
因此，管理者要及时体察职工的不公平心理，并认真分析、诱导、教育职工正确认识对待自己和他人。
同时，以大局为重，多比贡献大小，少比报酬多少，克服追求绝对公平、斤斤计较得失的思想。
2、科学考评，合理奖励
人人都有一种寻求公平的需要。
这种需要一旦受到挫折，其奖酬的绝对值再多也会失去激励作用。
管理者要善于创造条件，坚持绩效与奖酬挂钩的分配奖励制度，打破“大锅饭”，克服偏见和个人感情因素，尽量减少职工产生不公平感的客观因素。
合理的奖酬是以公正科学的考核评价为基础的。
纵观有些组织出现的不公平现象，主要还是由于缺乏科学的评价标准和管理制度。
因此，建立健全科学的考评机制，加强科学化管理
升级会员 