中国电信视频项目进度与沟通控制管理Word下载.docx
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在今天企业对项目管理的要求更加严格而有序[101，普遍来说项目管理可以分
割成时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、范围管理、人力资源管理、风
险管理采购管理、沟通管理共计9大领域，但是国内电信行业对项目的运作与认
可与普遍的项目管理思想是有本质不同的。
在实际的电信项目中，每个项目的项目经理就是项目前期负责市场开拓工作
的客户经理，也就是沈，电信公司的项目总负责人是从项目商机捕捉至项目完成
阶段的，这本身就存在管理方面的漏洞，而且因为项目经理的身份仅仅是市场人
员，其一，在国内电信企业，市场人员普遍被认为是企业最下层员工，本身被认
同的程度不高；
其次，在电信行业内规定，市场部的员工没有人力资源调度、采
购、集成控制、风险监管的权力，因此对于上述4大领域的管理是无法进行的；
再次，电信行业业务划分明确【15】
（由信产部划分），依托于《中国电信管理条例》，
对电信全业务有明确的质量判定标准与投诉处理体系，同时监管部门明确不能由
项目经理进行控制，仅有少量的建议权，项目的范围及施工界面分工明确，在这
方面电信公司有明确的规定，并且考核严格，因此在项目范围问题上很难产生疑
义，至于在成本管理问题上，运营商更不具备明确的控制方法，因为电信行业属
于前期高投入，而后高产出的行业，若以电信网的整体建设为项目的总体进行评
估和计算显然对每一个实际使用电信业务的客户来说是不现实的，若以某个客户
的实际需求所必要的建设为项目范围判定（在理论上说是合理的），那么可以肯定
的成本仅在于项目开通实施的工程费用和项目客户端所需投资的实际设备费用，
对电信大网因此而付出的总体成本无法估算，这一方面属于国家国有资产的审核
不到位，对电信行业的管理并不全面，另外也说明国内运营商自己没有找到此类
问题项目成本控制的合理方法，无法推出一个对于电信大网资产控制的合理的管
理流程和计算方法，这就直接产生做了一个项目只看收入值，而无法判定是不是盈利的怪圈。
在事实上，电信行业的项目经理真正可以控制的是两方面：
1、项目的时间进
度管理，2、项目的沟通管理。
而合理的运用手中仅有的控制单元，是一个电信项
目成功的关键，而这是否就是制约中国视讯产业发展的核心问题呢?
2．3制约中国视频业务发展的核心问题
2．3．1核心问题一：
项目时间控制问题
在以往，电信行业对项目的时问进度管理非常松散，这直接导致电信项目未
按时完工的比例非常的大，原因为电信基础工程建设和政府的各项临时管控措施
导致电信业务开通时间变更的情况非常普遍，一般涉及到基础工程建设的电信业
务很难按时开通，但这也说明了电信行业内对项目开通的及时率考核存在严重的
问题，或者说根本就没有实际的约束力。
因此在运营商内部约定俗成的规定是如
果最终项目得以开通运作，而且被顾客接受，在行业内普遍认为此项目的时间控
制良好，但是这种“良好”更多的取决于客户经理对客户的协调和沟通能力，与
项目整体控制能力无关。
产生国有电信网运营商管理对作为项目成功最近本的时间要素不关注的原因
有很多，首先中国的运营商在2002年以前仍属于垄断型企业，市场意识相对淡薄，
皇帝的女儿不愁嫁的优越一Ii,理和坐等客户就会上门的现象导致电信行业市场部门
成为了企业最无足轻重的部门，企业发展的主导成为了网络，运营方式也本末倒
置成为了由网络决定市场的发展，并没有接受改革开放以后市场经济阶段的社会
运作模式和管理方法，仍然沿用着产品经济下的企业管理模式，形成了电信行业
内只要业务开通就是项目成功的潜在生产经营意识，养成了在项目须开通的当天
才办理业务的习惯，即便在电信市场开放了6年后的今天（以老电信南北拆分为
起点），电信企业服务意识仍严重缺乏，即使是新成立的运用全新管理模式的电信
公司仍存在着网络才是第一主体的意识，市场部门受重视的程度仍显不足，且电
信行业市场格局仅从垄断变更为寡头垄断，海外运营商没有实质性进入中国市场；
其次是客户已经逐渐接受了中国运营商的工作方式，企业方面的准备相对完善，
且电信行业的绝大多数业务属于以年度为周期的长期性业务，多数业务又涉及企
业的基础生产运作，影响重大。
因此在做业务调整时，企业往往会选择宁可投入
更大的成本和时间，而不愿意产生一点差错的稳妥型运作方式，因此项目运行的
冗余时间往往很充沛，同时根据业务的重要性不同，大多数企业在新兴业务上线
之前旧有的电信业务不会被选择终止，而是并行一段时间，直到新业务被普遍认
为已经稳定运行了为止，自救措施相对完善；
国家的保护政策在一定程度上也助
长电信运营商管理混乱的状态，以2001年联通被迫出售股权为例，中国联通公司
2001年曾在中国移动穷追猛打之下资本运营出现严重困难，进而考虑向外资企
业出售股权，以便取得在国内竞争所需的资金，以及3G技术方面的竞争优势，在
当时我国的移动电话用户数已超过7000万人，是仅次于美国的全球第2大移动电
话市场，在当时业内人士预计，我国移动电话用户将在2005年前达到2亿人，
势必将成为全球各个电信公司与新一代3G移动通信技术角逐的战场，因此在联通
重磅炸弹抛出后包括日本NTTDoCoMo、BT、DeutscheTelekomAG、FranceTelecom
SA与AT&
TWirelessGroup等公司纷纷密切关注，以期进入中国市场，而此事最
终以被信产部叫停，同时国开行行规模性放贷收场。
本着保护国有资产，保持国
家对电信行业的指挥与控制力度，维护国家总体利益的原则，信产部的叫停无可
厚非，但是，国家对电信行业的严格保护在客观上来讲，不利于行业的整体发展，
不适应于中国国情的现状，且不能为电信业务的使用者提供实惠，适量的引入外
来资本，保持行业竞争力，刺激行业活性延长行业内业务的生存周期，才是促进
电信业发展的本质方法。
但是作为市场前端的视讯业务恰恰在这点上与电信行业
的传统工作方式格格不入，属于对项目的时间控制要求极其严格的业务，如现今
最普遍的视频会议项目，会议的召开往往会涉及到世界多个城市和地区，并且与
会人员也大多属于为参与会议而向指定城市集中的专家或学者，因此这类业务每
延迟召开一天，对会议的主办方所造成的额外成本是不可估量的，多数情况下家
大规模会议的延迟会直接导致会议主办机构成本倒挂，产生严重的金钱和名誉损
失。
这也是运营商视讯业务具备稳定可靠的质量、低廉的价格和全面的业务等诸
多优势条件下，客户反而选择价格昂贵的多小型会议公司的原因，在和会议可能
延迟这类巨大的风险相比，小型会议公司的费用显得极其低廉，而质量上的差距
更加可以被忽略不计了。
因此可以肯定电信运营商在项目时间控制上的劣势是影
响视讯业务发展的核心为题之一l视频会议作为下一代的标志性业务，对运营商的项目服务及运作态度的要求
与以往有本质性的区别，因其对时间及地点的特殊性要求，且主流服务对象为会
议类一次性业务项目，对项目的时间进度要求极高，大多数时候会议的时问进度
掌握不好，会直接导致客户成本超出预算，而造成整体项目的失败。
因此要成功
的完成视频项目，就必须跳出运营商固有的管理模式和思维方式，采用科学的项
目管理手段进行管理和控制。
2．3．2核心问题二：
项目沟通控制问题
目前电信对视频业务的管理是按照项目经理负责制的形式进行管理，在项目
经理接到视讯业务项目后，因为没有完善的全国性视讯业务处理流程，普遍会采
用专线类业务的处理流程运作项目[251，首先需要对直属市场管理部门汇报，并提
交订单，其次由项目经理上级单位向当地网络部门提供工单并向电信集团市场部
提交订单，而后本地网络部门对直接业务调度部门派单，在网络部规划部门收到
订单并规划后，向本地网络部门反馈，并向所有业务地点下网络调度单，至此项
目通知工作完成，而后所有的项目沟通和反馈工作均需要按照此流程的正向或逆
向进行沟通，工作极其复杂，具体工作流程方式如下：
在国内运营商体系下，负责视讯业务的项目经理主要权利有：
I．项目承接权在我国运营商体系下，负责视频业务承接工作的客户经理
在一定程度上就是所承接项目的项目经理，因此项目经理有权在项目立项之
前对项目进行选择。
2．技术决策权在项目承接以前，项目经理有权调度项目方案制作部门
进行方案制作，并与客户确认最终技术方案，并在企业内部进行技术方案的
实施与推广。
在国内运营商体系下，负责视讯业务的项目经理主要负责的事项有．
1．确保项目目标实现，保证客户满意这一项基本职责是检查和衡量项目
经理管理成败、水平高低的基本标志。
2．制定项目阶段性目标和项目总体控制计划其中项目阶段性目标由项
目经理进行确定，项目总体控制依托于电信的规章制度执行，但是无法进行
考核或者变更。
3．在一定程度上可以在技术方案或项目实施阶段，向项目所在地的运营
商申请提供指定的技术人员支持。
4．可以掌握一定的决策责任，其中包括重大技术措施、总体进度计划安
排、合同及设计变更、索赔等。
5．履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人
的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款
上来。
通过上述实际情况不难看出，视频业务的项目经理面临一个项目责任多，而
权力少这一尴尬的处境，项目经理没有对项目的实际控制权，但是需要负责沟通
和协调整个项目的团队来完成视频业务，同时电信运营商的视频业务控制复杂，
每一步的协作均需要沟通2至3个不同的部门才能完成，这需要项目经理具备相
当的沟通能力、技巧和对沟通的专业知识，因此具备良好的项目沟通控制力是在
中国特定条件下视讯业务发展的第二个核心问题!
这个核心问题主要有如下的几个方面，与各个省公司对项目技术交流的沟通
和省之间协调配合人员问题，这项问题比较好解决一般采用电话会议的方式请各
个部门和地方团队人员共同沟通即可；
具体会议场所的琐碎问题，此项问题非常复杂，因为各个与会地点的特殊情况往往大相径庭，项目经理必须有完善的项目
控制计划才能进行工作，同时要具备很强的沟通才能，进而以电话方式协调各个
省市的资源调度与客户的需求达到同步；
而最困难的是各个省公司间的结算问题，
这也是导致视频业务难以商业运作的主要原因之一，中国电信为例，中国电信采
取金字塔式分级企业管理方式控制庞大的企业机构：
由中国电信集团直接管理全
国的省公司，再由省公司直接处理市级公司的业务运作，以此模式向下类推分级，
各个省公司只向中国电信集团负责，接受中国电信集团传达的组织命令、商业经
营策略和收入指标，而省公司之间采用独立核算的经营办法，互相之间原则上采
取相互扶持的经营策略，但是根据经营的业务不同（中国电信业务按照地域类型
可以分为两类．一类是本地业务，主要指运营商所在地的互联网、电话、和同
城专线接入等等，此类业务的收入全部属于业务所在省的直接收入，可以根据集
团及省公司规定，冲抵集团下达的年度收入指标，同时作为操作项目项目经理的
年度、季度考核相关依据；
另一类属于跨地域业务：
主要包括国内国际长途专线
业务、全国性会议电话业务和视频业务等等，此类业务作为核心节点的项目发起
方决定权相对比较大，可以决定整体项目的折扣、业务收入的分摊和所有接应端
的一次性费用收取等情况，为了整体项目的收入，绝大部分此类业务会存在部分
接应端业务收入分摊有限，工作量大，收入倒挂等现象，因涉及到独立核算问题，
此类项目不会被省公司领导重视，同时这类业务不计入大多数省接应端项目经理
的工作考核，接应人也大多仅会采用例行公事订单处理，不会关心项目的实际进
展状况。
）各个省公司之间在跨地域类业务上直接存在公司内部的经济冲突，因为
切身利益的支配，他们很难站在中国电信集团的高度上考虑问题，在争取全国性
业务核心点控制权上，往往兄弟公司的拼杀更加惨烈，即使发生接应跨地域业务
的情况，也更多地考虑省公司的实际收入和项目负责人的直接工作业绩考核。
在
这种公司管理的模式下，且没有良好的考核手段之前，视频业务的发展必然受到
限制，如何摆正各省公司在项目上的关系将是项目成败的核心。
更体现了项目经理
沟通的能力。
第三章西安杨森视频项目的实例研究一时间控制
3．1项目进度的理论及应用
通过第二章的分析可以得出，制约运营商视讯业务市场发展的核心问题：
以
电信企业对视频项目的时间进度管理存在重大漏洞，从而导致客户没有安全感而
大量流失为主，以企业内部交流程序复杂沟通机制不畅为辅。
那么现在首要解决
的问题是为运营商建立一套较为通用的视讯业务项目进度管理流程方案，并辅助
建立一个企业沟通机制的平台，推动市场的发展。
项目进度管理是指在规定的时间内[111，拟定出合理且经济的进度计划（包括
多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要
求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原
计划，直至项目完成。
具体的是表达项目中各项工作、供需的开展、开始及完成
时间及相互衔接关系的计划。
通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整
体。
进度计划是进度控制和管理的依据，为了准确编制项目进度计划，需要确定
项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。
为了管理好
项目进度，首先需要制定一个可行的项目进度计划，开始的项目进度计划只能根
据项目的内容、工作量和参加人员进行大致的估算，而后进一步算出每一步工作
需要的时间，并在此基础上估算这种工作的制作时间和缓冲时间，经过这种估算
编制出的进度计划可以做到相当准确。
实际上项目进度计划是一个动态的，不断
调整的计划，每周要将项目进度情况与项目进度进化进行对比，调整拖延或者过
快的项目进程，总之要严格细致。
3．3．1项目时间计划的重要性
项目时间进度的管理是项目管理最重要的一个环节也是项目管理的核心难
点，管理者们经常说按时交付项目是他们最大的挑战，根据1995年“混沌”报告，
失败的IT项目平均超时大约是原始估计的222％，这个数字意味着，原计划一年完
成的项目最终需要消耗2．2年才能完成，随着项目管理水平的提高，2001年的“混沌"
报告显示1995年’2000年之间的失败项目，项目平均超时有所下降，已经达
到63％，但大多数完成项目仍然显著落后于进度。
经理们同时也常提到，进度问题在项目生命周期中是造成项目冲突的最主要
原因，而其他造成冲突的主要单位则是项目优先级和项目的技术方案确定。
一般，
在项目形成或概念阶段，优先级别和项目技术方案选择上会引发部分冲突，但是
项目进度控制却是形象项目始终的重大冲突点。
进度问题如此普遍的发生部分原因第一是时间易于测量，如果范围和成不超
过预算，或许还可以通过理论依据说服客户，但是项目进度一旦被设定之后，只
需要从完成项目的实际时间减去原始估算时间，即可快速估算进度绩效，人们经
常比较计划和实际项目完成时间而不会考虑项目中的被批准的变更。
时间也是一
个最缺乏灵活性的变量，不论项目中发生了什么时间都要流逝；
其二，就电信视
频项目而言，属于整体项目的核心分支，是决定整体项目是否成功的核心组成部
分，有项目冗余时间少、时间点固定、具备项目成功决定性因素等多方面特点，
不容有失。
3．3．2项目时间控制的主要方法
项目时间控制主要存在作业控制与进度控制两种控制类型，其中进度控制、
作业控制的内容都是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。
作业控制
是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。
通过
对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进
行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作
业，以保证其不致影响整个项目工作的进行；
而进度控制就是采取措施来保证项
目按计划的时间表来完成工作，针对于电信运营商视频业务经常出现的实际进度
与客户需求时间（计划）不符的情况，项目采用以进度控制的方式来分析问题，
并提出了控制模式。
以进度控制方式分析案例按照不同层次的项目管理部门对进度控制的要求分
为三类：
★项目总进度控制：
项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进
度控制★项目主进度控制：
主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。
多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。
★项目详细进度控制：
主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这
是进度控制的基础。
在视讯业务中电信项目经理不但需把握项目的整体，确保项目按时开通，且
必须了解各个接入点项目进展情况（电信项目主要进展情况普遍分为：
技术方案
确立、工程实施、网络调度三大主要阶段），确认项目主体流程能够顺利进展，需
要重点关注项目总进度控制和项目主进度控制两大方面内容。
项目进度管理主要依赖于图形工具完成，在这方面主要应用的图形工具有：
可视化图表工具：
重要的关系、里程碑图、甘特图、费用成本曲线、资源负荷图、
项目成本记录、工作绩效图、项目报告表等，但是因为运营商的客户经理职权较
小，所能直接使用的于实际项目管控的反而不多，仅重要的关系、里程碑图、甘
特图三项，因此充分的利用现有工具是项目成败的关键。
3．2项目的前期准备及运作研究
项目的时间管理时间里在确定项目范围和分解项目之后的主要工作，因此若
要研究好本项目，项目的准备工作必不可少。
3．2．1项目表述及项目基本分解
项目主要工作描述和分解是项目前期的主要准备工作，是研究项目进度管理
的基础。
因为视频通信项目要求及时和准确性，因此不适合以前提假设的方式制
定项目范围，同时项目进程没有确切的参考标准或法令性约束，因而重点研究对
象应在于：
确认项目目标及交付物，明确交付物验收标准，把握项目范围和项目
进度及里程碑的制定，本项目准备阶段基本描述如下表：
在确定项目范围之后，接下来就是项目工作的第一个要点工作分解。
工作分
解结构（workbreakdownstructure，WBS）是项目管理众多工作中最有价值的工
具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法一一解剖麻雀化繁为简，然后各个
击破。
通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为R后制定
项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了
基础。
如孙子兵法所云：
“故用兵之法，敌寡则攻之，敌众则分之”。
目前普遍应用的WBS方法有三种，其一、按照交付物、产品进行分解，是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较
小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目
的工作范围；
未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团
队的工作；
其二，按照任务、活动、工作包进行分类，是以具体的任务和活动为
单位，将整体项目拆分成若干个独立的项目单独对待，每一个项目制定特定的工
作范围，组成单独的工作团队，最后将分支项目组合成统一的项目整体，以流水
线的形式分配和管理项目进度；
其三，按照组织结构进行分类，以企业内的不同
部门工作职责进行划分，将项目的采购、控制、人力资源调度等环节与之相扣形
成职责性的工作范围划分，超出职责的则不属于团队工作范畴。
在此我选择了第
一种按照交付物、产品进行分解进行工作分解结构，以项目里程碑为参照，每一
期的交付物分别是：
全国技术方案确定、全国各个省市接入工程到位、项目网络
联调与测试及最终交付项正式运行，这样选择主要原于：
本次项目为全国性电信
项目，涉及地域电信运营单位独立运营、独立核算，因此项目团队根本不可能做‘
到单一项目经理的统一管理，同时很难进行工作业绩的考核工作，因此依靠中国
电信的组织结构特点，利用电信集团省问订单管理的原则，将每个阶段的里程碑
设置为订单交付物进行下发更加有利于项目的整体进度管理，而其他几种项目分
解方式因项目经理控制力度不够和组织分散显然不适合本次业务。
具体分解结构
如下：
3．2．2项目工作进度表的制作
项目进度表制作是解决电信视频业务无法稳定开通的核心问题，也是
本次的主要研究方向之一，在进行基础准备工作之后，需要慎重选择项目
时间管理的研究方式，而通常在项目进度研究上使用关键路径法或制作项
目甘特图的方法进行研究。
3．2．2．1关键路径法
关键路径法（CriticalPathMethod，CPM）最早出现于20世纪50年代，
它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目
工期的网络分析。
这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂
的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因
此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和
最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运
而生了。
对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之
后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径（CriticalPath），
组成关键路径的活动称为关键活动。
其通常做法是：
1）将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到
终点进行排列；
2）
升级会员 