生产受控管理西太经验Word文件下载.docx

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这是大连西太平洋石化公司把传统管理与现代管理有机结合的产物，是西太生产受控管理经验中的精髓，在生产受控管理的过程中起着“纲”的作用。

大连西太平洋石化公司于2000年总结提出并在企业全面推广的“四有工作法”，已经成为西太石化强化生产受控管理的重要方略。

工作有计划。

计划是做好各项工作的前提，是生产受控的基础。

大连西太石化在计划的时间安排上，做到长、中、短期有效结合，有序推动计划执行，建立了从年度计划、季度计划、月度计划、周计划到日计划的完善体系。

为了规范管理人员工作计划制定和提高计划执行水平，公司制定了“管理、计划课题表”和“管理工作记实表”，认真细致地应用到日常管理当中。

同时，公司明确规定“两表”和完成情况作为业绩考核的重要指标，直接与奖金挂钩。

通过科学制定计划，有效执行计划，管理水平大大提高，工作效果十分明显。

行动有方案。

方案是确保计划落实到位的关键，也是实施计划的依据。

大连西太石化借鉴法国道达尔公司的管理经验，改变了过去方案粗、原则性强、不具体的状况，凡是工作行动都要制定科学、严谨的方案，实现了施工管理方案化、规范化、制度化，计划执行率达到99％。

步步有确认。

步步有确认是确保方案达到预期目的、取得预期效果的必要保证。

现场进行的任何一项工作，都设计确认步骤，大的如开停工操作，小的如动火作业。

公司将开停工操作分成详细的步骤，如果没有对上步的确认，就不能有对下一步的进行。

一般步骤由操作员自己确认，关键步骤由班长或技术人员进行确认并做好标记，使操作始终处于受控状态，确保开停工的顺利完成。

事后有总结。

总结是进一步提高管理水平的重要手段，是完善受控管理的必要程序。

针对任何开停工过程、生产调整或者生产方案的实施，公司都进行认真总结，大的形成独立的总结材料，小的在周分析、月分析中进行技术分析，归纳出好的做法，总结出经验教训，给公司职能部门和公司领导提供适时的信息资源和决策依据。

以制度化管理为核心的“四有工作法”，使整个生产管理工作形成一个完整的闭路循环，使人、财、物、信息等生产要素始终处于受管理、受监督的状态。

其内容涵盖了决策层、管理层、操作层的各个层面，生产经营的每一个过程、环节和行为都有法可依、有章可循、有据可查，保证了各项决策、计划、制度、规程都能快速而坚决地得到贯彻落实，从根本上体现了制度化管理的要求。

目前，“四有工作法”已渗透到西太生产经营各个环节，推动了企业管理工作向科学化、规范化迈进。

经验之二：

三个规程

“三个规程”，是由工艺技术规程、操作规程、设备检修作业规程三部分构成的较为科学的规程体系。

2001年3月，大连西太石化新版操作规程在装置开工中首次使用之后，已经成为企业生产运行管理的法规性文件。

工艺技术规程。

工艺技术规程就是装置操作手册，即装置工艺流程、原料和产品性质、物料平衡、主要操作条件、能耗、控制分析、安全环保等方面的描述，是装置生产运行必须遵守的原则。

通过生产实际应用，使员工了解和全面掌握装置设计的工艺条件和特点，驾驭装置的运行，优化装置的操作，为操作规程分类细化和工艺卡片的分级管理提供技术依据。

操作规程。

基本操作规程由六大部分构成：

开停工操作规程、基本操作规程、事故处理预案、操作指南、生产区（场）级操作规程、操作规定。

操作规程是规范具体生产操作行为的规程，强调的重点是“状态”，具体是指实施的“步骤”，它涵盖了整个生产环节的所有操作，是生产操作的法律依据。

设备检修作业规程。

设备检修作业规程是针对单台设备检修作业的实施规程，强调的重点是“作业”，具体是指实施的“动作”。

设备检修作业规程把设备的检修过程分解为若干状态和步骤，设立风险确认点、量化检修标准、实时记录检修数据，使整个检修作业过程完全处于受控状态。

操作规程体系的特点。

分级进行编制，编制方法更加开放、透明；

引入“稳定状态”概念；

步骤细致准确；

操作动作顺序严谨，有效避免了操作步骤倒置和疏漏；

操作量化性增强；

实施步骤确认制，分工更加明确；

规程使用具有“唯一性”；

覆盖面广。

操作规程应用的效果。

新版操作规程的应用，促进了员工理念的转变，改变了员工落后的工作习惯，增强了操作人员的工作责任感，规范操作，规范指挥，明确职责划分，解决了开、停工质量偏低的问题，提高了生产技术管理水平。

经验之三：

四有一卡

“四有一卡”是指“有指令、有规程、有确认、有监控、卡片化”的生产装置操作管理制度。

目前，“四有一卡”已经正式在炼化企业全面推行。

有指令，就是生产装置操作必须有人下达书面指令；

有规程，就是生产装置操作必须按工艺技术规程和操作规程执行；

有确认，就是生产装置操作过程中每一个具体行为，都要有操作人员检查和确认其正确性，确保准确无误；

有监控，就是生产装置员工生产工艺操作步骤和操作点，要由横班运行工程师和相关人员进行监控，防止操作失误。

岗位操作工艺卡片化的实施和完善，是生产操作受控的有力保障。

工艺卡片的构成主要体现在三方面：

一是公司级工艺卡片，其内容主要是装置运行的安全指标，包括关键控制温度、压力和液位指标；

二是部级工艺卡片，其内容主要是产品质量控制技术保证指标，包括主要工艺和设备运行指标；

三是装置级工艺卡片，其内容主要是保证装置平稳运行指标，包括工艺和设备操作指标；

四是岗位工艺操作卡片化，就是要把岗位工艺操作卡片落实到每个岗位和每个操作人员，每个操作人员都持有本岗位工艺操作卡片。

在生产管理和生产操作受控过程中，操作规程和工艺卡片相互补充，互为条件，体现了“有指令、有规程、有确认、有监控、有卡片”的管理思想，以共同确保“生产操作受控”目标的实现。

经验之四：

操作图管理技术

为了强化生产和设备管理，丰富、完善管理手段，2000年，西太公司在引进道达尔操作图的基础上，经过不断完善，逐步建立起一个具有西太平洋石化特色的操作图系统。

其内容包括生产图和管线立体检测图两大部分，生产图包括原理图、运行条件简图、生产总图、特殊图、运行条件总图、完整流程图、立体流程图、标记图、控制图及框图等10类图。

操作图管理技术是把全厂的设备、管线用图形的方式进行描述，根据不同专业的需求，设置不同类型的图表，建立了全厂工艺、技术、设备的管理平台，是一项重要的基础管理工作。

操作图管理技术是用规范化方法编制的一整套用于装置日常生产、维护以及设备和管线检测的图表性文件，成为企业设备检测和装置开停工、工艺技术管理的重

西太公司从各装置共抽调20多人集中进行操作图表、设备检验图表的编绘工作，历时5年，累计完成绘图量18000张。

现在已完成了90％的计算机绘图工作量，并且开发了相应管理软件，实现了计算机管理和资源共享。

整个绘图工作计划在2006年完成。

经验之五：

定期工作台历化

定期工作台历化是西太石化计划管理的一项创新。

具体做法是，把工艺、设备、安全环保三个方面的工作按照班次，以日、周、月、双月、季度顺序编写成定期工作规定，制作了定期工作台历，以周为准，细分到每日，落实到班组。

对于每项该做的工作，如果此项工作已完成，则在此项工作编号前进行确认，并在检查人处签字。

同时，公司下发支持性文件，解决了如何做的问题。

此外，将需要检查的点列表成册，即定期检查表，解决检查过程中由于检查点多而出现的漏检问题。

定期工作“台历化”，与HSE中的“两书一表”异曲同工，将其运用到安全环保、生产、设备等各项管理当中，使日常繁杂的工作不易被遗忘，而且方便易行，有利于岗位人员执行，使岗位人员对当天、本周、本月甚至本季度的工作一目了然，并能把每项工作落实到责任人，做到步步有确认，使各项工作都井井有条，处于受控状态；

使基层技术管理者从繁琐的日常管理中解脱出来，把更多的精力用于技术改进方面，从而使公司的管理更加规范。

经验之六：

“五班三倒一培训”

以往的培训是在“四班三倒”的模式下进行的，每个副班进行培训。

由于班组人员半夜下班，上午来进行培训，非常疲惫，学习精力和学习质量无法保障。

而且倒班一个循环培训一次，不连续不系统。

培训的师资也十分匮乏，往往是临时指定一个人随便找些内容泛泛讲一下，效果较差。

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五班三倒一培训”的方式是：

倒班编制为五班，倒班操作为四班三倒，有一个班抽出一个月专门接受集中培训，培训时间有了充足的保障。

在师资方面，采取外聘讲课和内部培训相结合的模式，并以内部培训为主。

公司领导都是高级培训班的讲师，主要负责对中层领导干部的定期培训，培训不但紧密切合实际，而且加强了上下沟通，效果很好；

在培训内容方面，西太的原则是干什么，学什么；

缺什么，补什么，使培训具有很强的针对性。

西太公司把培训需求进行整理分类，制定出培训计划，年初召开专门培训会议，总经理参加计划的讨论审核，确定之后，纳入公司的计划管理体系，逐级分解，并制定保障措施，年终考核。

根据培训需求，组织培训教材。

教材包括炼油厂安全规程、事故汇编以及近年来引进的新的管理手段方法，如操作规程、操作图等等，都必须使操作人员熟练掌握。

西太公司还结合生产装置的不同实际，制定了各装置《岗前培训标准》。

对上岗的操作人员一律实行理论与现场实际操作相结合的方式进行考试，对两项考试全部合格者方可上岗，对没有达到上岗要求的，在规定期限内只能再提供一次补考机会，否则执行待岗。

同时开展岗位技术练兵，分工艺、设备、安全环保等三大部分进行学习，并采用“三级”（装置主任、工程师、兼职培训员）抽查的方式，每月对操作员至少进行两次抽查考试。

通过不断地培训，现在公司70%的操作人员达到了系统操作水平。

做到了操作员100％参加培训，100％持证上岗，100％掌握岗位操作知识和技能。

经验之七：

班组运行工程师

为了加强班组的技术力量，西太公司在班组设置了运行工程师岗位，把技术力量下移，用以对装置运行情况实施连续紧密的跟踪、分析，对出现的问题及时采取措施，提高装置运行的受控度。

在运行工程师的人员选择上，公司对人员素质作了明确规定，大学本科学历以上至少有三年的技术管理经验，大学专科学历的至少有五年技术管理工作经验。

再综合其他素质，如是否肯于钻研业务等进行考虑，确定合适人选。

班组运行工程师对装置的运行参数进行跟踪，设立专门运行工程师工作记录，发现异常情况及时做好记录，分析原因，并对装置操作调整提出指导性意见。

由于运行工程师始终紧跟现场，发现问题及时，掌握第一手材料，总结分析针对性强、时效性强。

运行工程师每班都进行装置运行总结分析，每周当班运行工程师还要针对一周的运行情况进行总结分析，为月度装置运行分析和全厂经济技术活动分析提供了资料，及时给公司专业部门和公司领导提供了信息资源和决策依据。

班组运行工程师的设立，实现了装置运行的全天候跟踪，使班长有了“参谋长”，真正使操作参数有人管、有人控，并为装置管理提供了深层次、跟踪性、时效性的技术分析，同时也提供了培养人才、锻炼人才的重要途径。