名企案例美国八大名牌企业的成功秘诀doc29页.docx
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追求卓越—美国八大名牌企业成功秘诀
主讲：
TomPeters,张德,王雪莉
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一章 追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀（上）
第二章 追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀（下）
第三章 管理圣经《追求卓越》对中国的启发（上）
第一讲《追求卓越》的内容及评价
第二讲走向文化管理
第四章 管理圣经《追求卓越》对中国的启发（下）
第三讲文化制胜：
优秀公司与一般公司的文化比较
第四讲中国企业如何追求卓越
追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀上
迪斯尼的成功——企业文化的力量
如果你要寻找美国企业中的佼佼者，佛罗里达州的迪斯尼世界（也称迪斯尼乐园）无疑是有史以来最出色的。
在忙碌的夏季，一天中最少也有10多万人光临迪斯尼世界，乐园在2002年接待了大约2300万来自世界各地的旅游者，总收入达7．3亿美金。
到底是什么吸引了这么多游客，并达到如此高的收入呢？
一句话，就是乐园的注册商标“米老鼠”具有不可抗拒的魔力。
如何能够维持这一处装扮出来的景色长盛不衰呢？
人们见到的是一座巨大的舞台，但是要使这座舞台真正活跃起来却需要表演，迪斯尼公司优于他人之处就是训练其工作人员在这座舞台上进行逼真的表演。
迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。
迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是要使其工作人员明了，迪斯尼世界首先是一个表演企业。
每天的训练总是以赞扬式的回顾开始，当训练人在班上讲述米老鼠、白雪公主等等这些奇妙的形象时，他是在向新来的人敞开瓦尔特迪斯尼有关这座梦幻王国的想象，训练人制造一种气氛，似乎瓦尔特本人就在房间里，正欢迎新的工作人员来到他的领地，其目的是使这些新的工作人员感到自己是这位乐园奠基人的合作者，和他共同来创造世界上最美妙的地方。
一家大公司向其工作人员灌输本身的价值，恐怕没有再比迪斯尼乐园更好的办法了。
员工们首先需要学习的是，要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应。
要让他们觉得来到迪斯尼世界所花费的美金是值得的，然后才是学习怎样在生动活泼的表演中充当一名演员。
培训本身也是一种演出，或者严格一点说是一种彩排，是由训练人员口传身授的。
让每一个人明确他在表演中扮演的角色，在传统的培训方式完成之后，新的工作人员进入乐园实习三天。
员工们必须牢记，从来到大街的那一时刻起，就登上了舞台，就得时时面带笑容，要记住你所扮演的人物要说的话，记住当人们在市政大厅门前时，你要给他们讲些什么，记住你要笑容满面，记住你在帮他们消磨时间，这些都是头等重要的大事。
对迪斯尼的人员来说，列队通过大街是最长和最苦的差事，但他们的步法、姿势整齐一致，对游客来说实在是一种地道的款待。
乐园强调，不在演员名单上的人，绝不允许偷看一个除掉面具的角色，那种头戴面具的印象必须永远保持，这些演员接到指示在任何情况下都不准破坏角色的形象。
迪斯尼被称为完美画面里的活动，但这里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞台实际是在舞台之下，乐园之下的地面一层是称作地下乐园的隧道网络，设置在这条地下隧道中的是一个控制灯光的计算机中心，一家为工作人员设立的咖啡店和一处藏衣室。
每天一早干干净净的戏装提供给演员，由于众多的节目和大量的库存，这里是世界上最大的藏衣室。
躲在这谢绝一切游人的地下隧道之中，工作人员可以吸烟、进餐、喝水和化妆，一般地说也可以像在真实天地中那样自如的行动，然而他们一旦被送出隧道，穿过僻静角落中不显眼的门洞进入上面的魔幻王国，他们就再次来到舞台之上，进行人们预期的表演。
收获是显而易见的，这一魔幻王国很快就成了一个童话世界。
时间流逝，但这里仍盛况空前，人们被这里的魔幻气氛所吸引不断涌来，而一旦步入园内就会忘乎所以，仿佛真的回到了童年时代。
案例评述
迪斯尼公司首先为自己的企业价值进行了准确、清晰的定位，即：
表演公司，为游客观众提供最高满意度的娱乐和消遣。
如何实施公司的这一定位呢？
必须依靠员工。
公司最终提供给顾客的产品和服务，必须要由员工实施。
所以迪斯尼强调：
将企业价值灌输给工作人员。
这种灌输从招聘环节就已经开始了，同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。
迪斯尼的目标就是：
不惜一切来确保其1．9万名工作人员中的每一个人都明白自己角色的信条和重要性，而这些信条又恰好是企业的价值所在。
所以整个案例体现了这样一种思想，就是企业文化管理的贯彻较之于企业文化的定位更为重要，也更为复杂，是企业实施文化管理的关键所在。
家庭小超市的成功之道
这是康尼迪克州一家家庭食品商场，斯迪佛·莱安纳德以他自己的方式经营着生意，让他的顾客感到不同一般。
他能做到这一点靠的是听取顾客的要求，这一家庭企业经营成功的事实说明在听取顾客意见这类小事上如何能获益。
一家普通的超级市场货架上有多达1．6万个品种的货物，生意不错的一周内能有20万元的销售额，而斯迪佛·莱安纳德的市场虽然只有750种货，但一周的毛利却高达150万元，更惊人的是一年有8000万元的生意。
一部分的吸引力在于价格，斯迪佛从生产者手中直接进货，成卡车的肉类来自亚华，水果及其产品来自加利福尼亚，牛奶直接来自库房。
斯迪佛每天都要到现场来工作，就像一位竞选旅行通的政治家，他以极大的热忱投入工作，他的一双手已成习惯似的再也不能离开货物或是顾客，斯迪佛对自己的工作十分狂热，对自己的使命了如指掌，那就是让每一位迈进他的商店的顾客都有特殊的感受。
为了达到这一点，他们所做的就是要问清楚顾客到底需要什么，他们需要物美价廉的东西？
还是需要一个良好的购物气氛？
从小店开张以后，他们就始终注意着顾客的需求，在不了解他们的需求之前，就不增加品种。
现在小店增加了24种货，都是在与顾客们的谈话中，听取了他们的需求。
小斯迪佛每隔一周的星期六下午就率领一个小组和自愿花费一些时间的顾客谈论经营上的问题，听取他们对商店的意见。
顾客居然愿意为此而占据自己的时间，实在难以想象，不过要是他们不愿意就不会来了。
商店还特意为顾客准备了一个每天一开的大意见箱，传统的观念都认为这种意见箱毫无用处，因为人们不会相信有人会为他们的两分钱而动脑筋，但这个意见箱在营业的日子里却总是装得满满的。
商店有专人把开箱作为每日清晨的首要工作。
他们通过牛奶厂将30份意见表分发到顾客手中。
这里是一篇关于儿童食品储存的意见表，一位顾客写道：
“金枪鱼沙拉更像是金枪鱼汤”，所以商店就改变了配料，于是一切就都好起来了。
“草莓冻本来蛮好的，可是不知怎么搞的，炸面包圈一塌糊涂”，于是商店找来炸面包圈的人，专门谈这件事。
只有顾客满意才会再来，如果他们不满意，这家食品店他们就不会再去，这就是基本的事实。
那么如果顾客不说，又怎么知道他们不喜欢呢，所以商店只有去问他们，商店每月都会和顾客开一次会，围坐在一起来交谈，顾客告诉他们对店里的什么东西不喜欢，一位女士说：
“不喜欢你们的鱼，不新鲜，我愿意到市场上去买新鲜的鱼。
”这时鱼柜的人就站起来说：
“你说我们的鱼每天清早从市场上进货，我敢担保是新鲜的。
”
她说：
“那是包装来的。
”“可这是我们超级市场包装的，您瞧，这是大包鲤鱼。
”于是商店做了这样的改进，在鱼柜里面放上冰，这些大包的鱼价格还是一样的，也许有人要买摆在冰上的鲜鱼，他们把鲜鱼买好以后然后再包装。
但是鲜鱼的价格和包装好的是完全一样的，这样不仅满足了顾客们的要求，而且包装好的鱼销售量一点儿没有下降，但是鱼的零售量却增加了一倍，原来每周卖1．5万磅，而现在要卖掉3万磅。
商店过去出售草莓也和别处是一样的，是一小篮儿一小篮儿地卖，一位顾客建议让他们从大盘子里边随便挑，后来商店试了一下，把草莓摊放着。
简直不能相信，销售量竟立即增长了将近3倍，人们买得更多了。
案例评述
这篇案例再次重温了优秀企业的重要特质：
顾客至上，为顾客创造价值，为满足顾客需求而存在。
以客户为中心不应该只是一句口号，要具体体现在经营的各个环节上，要随时采集客户的意见，及时更新经营方法和作业流程，以真正适应顾客消费需求的变化。
进一步，以顾客为中心，更需要体现在对顾客极度负责的企业文化上，体现在每个员工的行为和习惯中。
3Ｍ公司的创新经验
3Ｍ公司每年都要扩展成百种新产品，其中90%是直接针对顾客需求的，但是一家拥有数十亿资金和40多家分公司的企业如何保持这种发明水平呢？
其预定目标是通过培养自己的发明家来创造优异产品，公司中的6，000名遍布世界各地的科学家，除去定形产品之外，还要用15%的时间发展新技术，公司称之为“干私活儿”。
不经正常渠道从项目中悄悄地抽调资金、设备和人员，也被视为合理。
这些非法做法已经合法化，大家都在寻求其它途径。
董事长兼总经理的路易里尔是3Ｍ公司的药品分公司奠基人，就是这种干私活儿的发明冠军。
3Ｍ公司发明上的一个范例就是黄色黏性标注纸。
事情是在教堂中唱诗开始的。
公司两位员工要为做礼拜的人唱诗，这样就要在不同的页码上加上小纸条，可是有时候纸条难免会掉下来影响礼拜，于是他们想，要是小纸条有一点儿黏性，而且能标出位置那就好了，当然还不能把书弄坏。
回到实验室以后他们就做了这种书签的样品，然后拿到教堂去试用，对标注还真有用。
这项小发明就成了一种新型的标签，用起来十分方便，很受欢迎，每年销售额高达两亿美元。
有人为此出力，肯为干私活儿花费一些时间，这样才能成功地把一个产品或一个项目搞出来。
公司当年也有过这样的教训。
1902年，5位密尼苏达人买下了一个油田，准备在采矿和制造业上冒险，就简称作3Ｍ公司，可是采油无望，出售计划落空了。
绝望之中公司生产一种改进的砂纸，用于底特律的汽车厂，后来又发明了面罩胶带，今天胶带及其附带产品占公司总销售额（70亿美元）的17%，但粘合及捆扎带这类产品仍占很大比例。
在公司的新生产线上，物理化学家戴夫·戴维斯是无与伦比的。
激光圆盘是3Ｍ公司近年来的获利产品，3年以前戴维斯被聘到硅谷的一家小厂研制激光圆盘，公司决定制造录音产品，并任命戴维斯做项目经理，这是种很典型的获利产品，3Ｍ公司喜欢用新技术研制出的新产品抢先占领市场。
圆盘生产在净化室中进行，密闭的房间真是一尘不染，激光圆盘的价值就在于它对数据储存的极大容量，激光束能把一部《百科全书》的内容存在一个直径12英寸的圆盘上，而且可以在几分之一秒的时间内进行摘录。
公司的决策者渴望用激光圆盘来代替目前用在计算机内的一整套硬圆盘，得到数十亿美元的市场。
目前戴维斯在他的活动中正处于十字路口，要批量生产并投入市场，他需要2，000万美元的资金，最后的决议将在几天内在圣保罗的公司总部中做出。
为了给这次会议做准备，戴维斯和他的小组要把别人可能提出的反对意见做出针锋相对的答复。
戴维斯雄心勃勃，如果他能把项目发展成有利可图的生意，3Ｍ公司就会将其扩建成一个新的分支让他独当一面。
戴维斯已经通过了两关，第一关是小组的答辩，第二关是在公司，但是对他来讲，最大挑战是要通过3Ｍ的最高法庭——生产执行委员会的审查。
在最后的审查会上，各位委员众说不一。
还有人问到了一些细节问题。
但是在座的人们对戴维斯以往的表现都很清楚，可以打赌他能运用新技术研制出经得起市场考验的产品，他们希望戴维斯成功，最后提议终于获得通过。
案例评述
3Ｍ公司之所以成功，其秘诀就在于对戴维斯这样有杰出才能的人能够人尽其才，通过鼓舞戴维斯和数以千计那样的人才去大胆冒险，并在他们成功之后给予客观的奖励，公司才能够年复一年地不断研制出新产品。
回顾我们在卓越管理中刚刚学到的知识和经验，具有创新精神是企业长久不衰的法宝。
创新的源泉来自于员工，如何激发和保持员工创新的激情和动力呢？
最为重要的一个方面就是要提供有利的创新环境，也就是自由、宽松、向上的环境。
3Ｍ公司对员工“干私活”的鼓励，就是为员工创造了一个自由的环境，鼓励员工大胆创新。
但是要使创新的想法转化为盈利，需要进一步将想法转化为可实施的商业
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