顾客满意级度Word文档格式.docx
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也就是对此既说不上好，也说不上差，还算过得去。
5.较满意
好感、肯定、赞许
较满意状态是指顾客在消费某种商品或服务时所形成的好感、肯定和赞许状态。
在这种状态下，顾客内心还算满意，但按更高要求还差之甚远，而与一些更差的情况相比，又令人安慰。
6.满意
称心、赞扬、愉快
满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务时产生的称心、赞扬和愉快状态。
在这种状态下，顾客不仅对自己的选择予以肯定，还会乐于向亲朋推荐，自己的期望与现实基本相符，找不出大的遗憾所在。
7.很满意
激动、满足、感谢
很满意状态是指顾客在消费某种商品或服务之后形成的激动、满足、感谢状态。
在这种状态下，顾客的期望不仅完全达到，没有任何遗憾，而且可能还大大超出了自己的期望。
这时顾客不仅为自己的选择而自豪，还会利用一切机会向亲朋宣传、介绍推荐，希望他人都来消费之。
总结
五个级度的参考指标类同顾客满意级度的界定是相对的，因为满意虽有层次之分，但毕竟界限模糊，从一个层次到另一个层次并没有明显的界限。
之所以进行顾客满意级度的划分，目的是供企业进行顾客满意程度的评价之用。
编辑本段调查方法和技术
技术发展
顾客满意度调查进入中国10多年的时间，从最初的服务落实度调查，
到感知质量调查，到满意度指数模型调查，不断与多种研究技术和理念相结合，发展出满足不同需求的满意度调研技术。
根据满意度调研关注点和解决问题的不同，到目前为止，满意度调研技术可归为10代。
整个10代的满意度调查，前3代是基础，经历了从服务过程调查（第
1代）到服务效果调查（第2代），从服务质量调查到满意度指数调查（第3代）的发展过程。
后7代是在前3代的基础上，根据不同应用要求延伸发展而来。
以提升不满意客户为关注点，发展了不满意度调查（第4代）、
短板改进调查（第5代）；
为优化资源配置策略、确定资源投入边界，应用发展了KANO模型（第6代）；
为分析差异化服务需求，将U&
A研究
（第7代）融入了满意度调查；
第8代满意度重点关注高满意人群，第9
代将提升用户体验作为调研重点，第10代强调以满意度调查为核心建立服
务管理体系。
第1代到第10代的满意度调研技术，并不是一个替代关系，各代技术
适用不同类型、不同发展阶段的企事业单位需求。
循序渐进地采用有针对性的技术级别，可显著有效地管理和提升服务水平。
各代满意度技术的具体介绍如下：
服务落实度调查
第1代，落实服务标准，规范员工行为------服务落实度调查
1965年，美国学者Cardozo首次将“顾客满意”概念引入商业领域，服务质量研究在西方国家逐渐兴起，企事业单位认识到服务质量的重要性，开始接受和应用服务质量方面的市场调查。
满意度调研作为服务质量的测评工具，最初关注的是对服务过程的调查，检查工作人员是否按照服务规范操作，所以也被称为“服务落实度调查”。
服务落实度调查通过服务规范的落实检查，将调查数据作为通报或考
核的依据，从而传递服务压力，督促员工落实服务标准，规范员工行为，培养员工良好的服务习惯。
服务落实度调查主要采用两种方式，一是以问卷方式，在门口拦截或用电话回访，让客户确认之前工作人员是否有按规范操作；
另外一种方式
是神秘顾客检测（暗访），如营业厅、汽车4S店、百货商场等的暗访，主
要针对一线窗口部门，假扮客户接受服务，全程录音录像作为证据。
问卷方式覆盖面广，成本低，但考核证据力较弱；
神秘顾客成本高，但有录音录像，考核证据力强。
感知质量调查
第2代，衡量服务效果，评价前后端服务绩效------感知质量调查
随着众多学者对客户满意研究的深入，1985年开始，学者们发现消费
者对质量的理解与企业对质量的理解不同，服务质量分为“客观质量”和
“感知质量”，客观质量是生产导向，感知质量是顾客导向，两者存在明
显差异，客观质量好的服务，感知质量不一定好。
感知质量是消费者感受到的服务质量，受消费者背景和偏好的影响，在事实上影响消费者决策行为。
在这样的背景下，顾客导向型的满意度调查开始普及，因为是把消费者
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的感知质量评价作为服务质量的评价标准，所以这时的满意度调查也被称为“感知质量调查”
与服务落实度调查的是“服务过程”不同，感知质量调查不是向客户
询问确认工作人员做了什么，而是直接询问服务感受或满意程度，关注的
是客户“感受到的服务质量”和最终的“服务效果”。
感知质量满意度因为是对服务效果的评价，所以与服务落实度调查只
能评价前端部门不同，不与客户直接接触的后端部门也能被评价，构成完
整的前后端服务评价系统。
感知质量满意度指标体系根据客户与企事业单
位接触的服务流程、环节、触点，按照逻辑包含关系，分为一、二、三级
指标，逐一对应、关联到各相关责任部门。
具体测评模型如：
感知质量调查特别关注客户关心什么，哪些是关键影响因素。
利用统
计技术，可计算出各级指标对上一级指标的影响强度，从而找出关键影响
因素；
结合指标满意度表现和影响程度，找出服务短板，优化资源配置。
如
下图所示：
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具体测评模型
同时，由于服务落实度调查对规范员工行为特别有效，所以并没有被替代,还发展出“神秘顾客”这样新的调查方式，仍被广泛应用于各个企事业单位，尤其是窗口部门。
满意度指数模型调查
第3代，宏观角度衡量服务，跨行业/企业可比------满意度指数模型
调查
1988年，美国学者Fornell将结构方程和满意度形成心理路径相结合，提出了新的满意度模型，成为世界各国制定国家满意度指数模型的基础，瑞典最先应用推出SCSB，之后不断发展为ACSI、ECSI。
满意度指数模型认为影响客户满意的因素，除了感知质量，还包括品牌形象、客户预期、价值感知等。
2001年开始，原信息产业部开始对全国各电信运营商进行顾客满意度指数研究，并逐年公布电信行业顾客满意度指数（TCSI），并把满
意度测评分数纳入KPI，这大大推动了满意度指数模型在中国的推广应用和技术发展。
服务质量不等于满意度，满意度指数模型认为除了“感知质量（即服务质量）卜，“品牌形象”、“用户预期”、“价值感知”都是影响客户满意度的因素，并且在4个满意度影响因素之间存在路径和因果关系，
形成一个结构方程。
满意度指数模型适用于国家、行业层面的满意度调查。
因为企事业单位存在明显的差异性，一个单位的感知质量满意度模型不能适用另一个单位，所以如果要对整个国家或整个行业进行满意度调查，就必须有一个无关企事业单位差异性的模型。
满意度指数模型是根据客户满意度形成的心理路径设计，与企事业单位服务的差异性无关，因此满意度指数调查具有跨行业、跨企业可比的特点。
如中国电信行业的指数模型TCSI:
对于企事业单位的满意度测评来说时，满意度指数模型的好处在于更完整
地揭示了满意度的影响因素，站在一个更高的层面看问题；
不足之处在于，满意度指数模型的设计消除了单位差异性的影响，使得单位在许多个性化、细节上的问题得不到体现，而且“品牌”、“预期”、“价值”等因素属于很难控制甚至不可控的因素，需要企业高层跨部门联合才能推动，对于企业的服务管理部门来说，其服务改进重点仍只能着落于“质量”部分。
因此，企事业单位在应用满意度指数模型时，仍要结合感知质量模型，使得问卷长度大大增加。
满意度+不满意度调查
第4代，关注不满意客户，了解客户为什么不满意------满意度+不满
意度调查
通过感知质量满意度或满意度指数模型调查，管理者清楚了单位的服务水平和客户不满意的方面，在此基础上，管理者自然会非常想了解客户为什么不满意。
2004年前后，不满意度调查的概念一经推出，马上得到了众多企事业单位的认同和应用。
不满意度调查，深化了对“不满意客户”的访问，具
体深入了解客户不满意的方面和原因，管理者能场景式感知客户的不满和
抱怨。
满意度+短板改进
第5代，关注企业内部服务缺口，推动短板改进——满意度+短板改
进
不满意度调查是从客户角度收集意见，短板改进是要从企业内部寻找
原因。
客户的不满总是来源于企业行为，短板改进要把导致客户不满的企业行为找出来，分析原因，从而针对性的改进。
短板改进的概念在质量管理体系早已存在，但之前更多是在工业领域，
针对产品生产流程和工艺的改进。
2005年开始，中国移动各省市公司纷纷
进行服务短板改进，巨大的调研需求大大推动了短板改进调研技术的发展。
短板改进根据六西格玛理念进行短板管理，利用GAP模型分析，找出
导致短板的企业内部原因，据此提出针对性的、可操作性的改进意见和改进方法；
并关联责任部门，跟踪衡量改进效果，考核督促问题改进。
满意度+KANO分析
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第6代，优化资源配置策略，确定资源投入边界------满意度+KANO
分析
满意度并非是越高越好，满意度的提升需要巨大的资源投入。
之前的
满意度调研分析，重点在于找短板，改进短板，但对短板应该改进到什么程度、优势因素应该保持在什么水平、各个因素应该采取什么样的投入策略等，并没有给出答案。
管理者在持续的服务提升过程当中会产生问题：
“某某方面，年年都在增加投入，究竟要提升到什么水平才够？
某某方面，
客户已经很满意了，那我是不是可以缩减投入？
”
KNAO分析通过把各服务要素分为三类，明确三类要素的意义及目前
所处位置，优化资源配置的策略，确定资源投入的边界，解决管理者上述
的问题，实现更精细地资源优化配置，让投入的资源产生最大的效益。
在管理者做下一年度的预算决策时，哪些方面需要加大资源投入，哪些方面维持即可，哪些方面要缩减投入等等这样的问题，可以从KANO分析得到
一个量化的资源投入参考依据。
KANO模型，东京理工大学教授狩野纪昭（NoriakiKano）和他的同事
FumioTakahashi于1979年推出，迅速得到全球性的传播和认同。
但
KANO是一个典型的定性分析模型，难以被量化判断，所以在满意度调研领域经常被提及但很少被应用。
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2006年，在笔者的努力下，KANO的量化技术问题得到解决，在原有问卷问题的基础上，不需要单独设计问题，就能有效地量化、判断各服务要素的属性，并确定资源配置边界，KANO模型真正出现在调研报告中。
下面
是从达闻通用市场研究公司报告中摘取的KANO分析图，从中可以清楚地
判断出服务要素的属性和边界。
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第7代，差异化服务------满意度+U&
服务管理最初的重点是服务的标准化，如服务落实度调查的目的就是
要规范员工行为，让员工服务标准化。
但是，标准化的服务，有些人满意,
有些人不满意，在服务标准化达到一定水平后，企事业单位自然就有了差
异化服务的需求，以满足不同客户群体的需求，比如VIP服务、大客户服
务等纷纷出现。
分析不同背景、不同消费行为和态度客户对同一项服务感知的差异性
（既U&
A调研），找出导致差异的关键影响因素，这是实施差异化服务的基础。
2006年，各行业差异化服务需求的背景下，满意度+U&
A的调研产品
得到了市场的高度认同。
其实在之前的满意度调研中，都会或多或少加入U&
A问题，但当时调研需求的重点不在于此，所以没有被深入分析和应用。
在差异化服务需求的推动下，U&
A研究与满意度调研紧密联系，并发展了
相关的技术，其中方差分析、卡方分析被充分使用，如下图所示：
满意度+卓越服务
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第8代，关注高满意人群------满意度+卓越服务
根据长期的数据跟踪发现，在竞争市场中，非常满意人群的忠诚度是
一般满意人群的4-6倍。
因此，把一般满意人群提升到非常满意，在此类
市场中具有非常积极的意义，其价值要明显高于把不满意人群提升到一般
满意。
让客户非常满意，意味着咼水准、超出一般水平的服务，所以称为卓越服务。
卓越服务研究的重点是“高满意群体”，因为把客户从不满意提升到一般满意，与从一般满意提升到非常满意，其服务提升的关键影响因素往往是不一样的，所以需要进行针对性分析。
满意度+用户体验
第9代，将防御工具转为进攻工具------满意度+用户体验
满意度，常规是一个防御性管理工具，即不要因为服务的缘故让客户流失掉。
用户体验是将其升级为一个进攻性工具，管理者通过营造深刻的用户体验，留住客户；
并让客户散播好的口碑，吸引新客户。
如商场的购物体验、医院的就医体验，及网站的用户体验等，都直接影响用户的下一次选择和口碑。
用户体验强调塑造和传播口碑，注重服务细节和服务创新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和传播的体验。
用户体验研究，在研究方法上，注重测试类方法的运用，如在电子商务网站用户体验研究中就包括了“吸引力测试”、“可用性测试”等，
如下图所示:
满意度+服务管理
第10代，建立服务管理体系------满意度+服务管理
随着客户满意观念的进一步普及和重视，许多企事业单位设立专职人员，成立了专门的服务管理部门。
如何系统有效地管理服务呢？
在这个阶段，就可以满意度调研为核心，把其作为有效的服务管理工具，建立系统的服务管理体系。
通过满意度调研，管理者可建立VOC系统、服务改进系统、服务绩效
评估系统，轻松有效地倾听客户声音，了解服务现状，发现服务短板，评价服务绩效，推进服务提升。
如下所示：
调查意义
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满意度调研技术，适应企事业单位的需求变化和发展，在不断地变化和发展；
同时也在主动融合其他调研技术和管理理念，以更高的价值，引导着企事业单位服务管理的发展。
到2009年为止，满意度调研技术已经发展
到第10代产品，对于研究人员来说，每一代产品都只是一个新的起点，一切只为更好地服务。
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