DC企业人力资源业务外包管理Word下载.docx
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1.1问题的提出……………………………………………………………………………1
1.2研究目的和意义………………………………………………………………………1
1.3研究方法和思路………………………………………………………………………1
2文献综述…………………………………………………………………………………2
2.1人力资源业务外包的定义和内涵…………………………………………………………2
2.2人力资源业务外包的历程回顾……………………………………………………………2
2.3人力资源业务外包的相关理论……………………………………………………………5
2.4文献小结………………………………………………………………………………6
3DC企业人力资源管理现状分析……………………………………………………7
3.1DC企业简介……………………………………………………………………………7
3.2DC企业的人力资源管理现状…………………………………………………………7
3.3DC企业面临的人力资源管理问题……………………………………………………7
4DC企业人力资源业务外包过程……………………………………………………10
4.1DC企业人力资源业务外包的必要性………………………………………………10
4.2DC企业人力资源业务外包的决策…………………………………………………11
4.3DC企业人力资源业务外包的具体实施……………………………………………13
4.4小结……………………………………………………………………………………16
5DC企业人力资源业务外包建议………………………………………………….17
5.1注意人力资源业务外包的风险及风险防范…………………………………………17
5.2DC企业人力资源部门要实现角色的转变…………………………………………19
5.3DC企业未来业务外包的发展趋势…………………………………………………21
结束语………………………………………………………………………………………22
参考文献……………………………………………………………………………………23
致谢…………………………………………………………………………………………24
附件1：
开题报告
附件2：
文献翻译（中、英文）
1.绪论
1.1问题的提出
于2002年成立的DC企业（注：
某公司代号）是一家中型电子产品的生产制造企业。
企业实行一体化管理，即人力资源（humanresource,HR）、销售、财会、生产、行政等都由企业自己的部门来管理。
就人力资源管理（HRmanagement）而言，人力资源部承担着企业人力资源管理的所有工作，重复繁杂的行政事务占用了他们的绝大部分工作时间，使他们未能抽出多点时间和精力来搞人力资源战略发展规划。
在竞争激烈的形势下，DC企业把精力集中到所有的业务环节无法取得竞争的优势。
因此，DC企业的人力资源部面临着战略管理的转变。
随着科学技术的不断进步，市场竞争的日益加剧，在当今这个经济全球化、竞争国际化的大环境里，DC企业必须灵活地适应未来的发展需要，通过人力资源管理变革即人力资源业务外包，以更有效的管理来降低人力资源成本，优化人力资源配置，聚焦核心能力，把人力资源部门转到支持企业战略发展的地位，成为企业真正的战略伙伴。
1.2研究目的和意义
通过对DC企业的整体分析和人力资源内外部环境的深入分析，本文认为人力资源日常行政事务性工作削减了人力资源部成为公司战略决策者的角色，应该将人力资源管理的部分（重复，非核心）业务外包出去，以解决DC企业目前的棘手问题，帮助DC企业认清当前面临的竞争形势和问题，重新定位自己的管理模式，确定新的管理策略，构筑自己的竞争优势，获得企业持续发展的能力。
人力资源业务外包能使管理者集中精力致力于战略性人力资源管理，以达到管理绩效最优化，使DC企业在复杂的社会环境中立于不败之地，成为同行业中的姣姣者。
另外，人力资源业务外包正作为一股不可抵挡的浪潮，未来会成为许多企业所采纳的全新的管理策略。
1.3研究方法和思路
本文的研究方法是理论结合实际。
首先通过对DC企业进行了介绍，并对DC企业面临的具体问题进行了分析，然后找出了DC企业的人力资源管理存在的缺陷和处理的方法，其次查找了人力资源业务外包的相关理论，对理论进行了整理和辨析，并且分析了国外和国内对理论的应用回顾。
再次，本文对DC企业人力资源业务外包的具体实施进行了分析指导。
最后本文把理论与实践相结合，对DC企业的未来发展给出了建议。
本文的研究思路是提出问题---分析问题---解决问题。
2.文献综述
2.1人力资源业务外包的定义和内涵
Greer,Youngblood和Gray把“人力资源外包管理”（outsourcing—basedHRM）定义为：
由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务[1]。
人力资源业务外包，就是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法[2]。
双方依据签订的服务协议，将企业人力资源部门业务的持续管理责任外包给第三方服务商进行管理，服务商按照合约管理某项特定的人力资源活动,提供预定的服务并收取既定的服务费用。
企业人力资源管理工作通常划分为两类:
事务性工作，如招聘，培训，薪酬福利，绩效评估等；
战略性工作，如人力资源规划，职业生涯设计，企业文化建设等。
人力资源管理工作在企业中的地位已经与企业战略规划紧紧关联，并且对企业运营的成败起着十分重要的作用。
多数企业内部没有足够的时间和精力来完成每项人力资源工作,尤其是一些事务性，基础性的日常工作，只能关注核心能力领域，将常规的人力资源管理职能工作外包出去。
通过外包，人力资源管理的事务性工作交由外包服务商管理，企业内人力资源部门的主要职能是从事与组织战略相匹配的人力资源管理工作。
因此，人力资源业务外包应运而生，通过灵活的，专业的人力资源管理方式和用人方式达到提升企业竞争能力的目的。
可以有效地实行外包的人力资源活动具有以下三个特征：
（1）它的确是可以由雇员完成的工作，但是也可以由外部服务商提供服务，而且由外部服务商提供服务其成本可能更低。
（2）可以与可信的第三方服务商协商签订合同，限定服务水准及协定服务等契约条款。
（3）合同期限可包最低1-3年，最高5年并且要约定如果任何一方对此感到不满意，都可以提前终止合同[3]。
2.2人力资源业务外包历程回顾
人力资源外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的一种新的企业战略手段。
在1994年美国人力资源管理协会年度会议上，GaleParke主席曾指出：
“企业再造、结构重组、规模精简的变革浪潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革”[4]。
商业企业实施人力资源外包，把一些非核心的、过于细节化的事务性工作外包给专业公司，强化人力资源管理部门的决策咨询角色，将成为企业全面提升人力资源竞争力的战略选择。
2.2.1人力资源业务外包的兴起
（1）人力资源业务外包兴起的背景
为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。
人力资源外包正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高管理效益、赢得竞争优势的一种新型管理模式。
业务外包最早出现在信息领域，主要是因为信息技术发展很快，设备投资巨大，再加上许多企业对信息系统的开发、运营并不十分专业。
因此，比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去。
此外，业务外包还涉及物流配送、生产制造、营销、研发等领域。
人力资源业务外包即人事外包，是近几年逐渐流行起来的—种管理模式，它的兴起与企业人力资源管理的战略转变密切相关[5]。
早期的企业人事管理工作仅限于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。
这一时期的人事管理基本属于行政事务性的工作，活动范围有限，主要由人事部门职员执行，很难涉及组织高层战略决策。
人力资源的概念起源于20世纪60年代，人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动[3]。
人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；
将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的需要，于是人力资源管理的职能也随之发生了变化：
从一种维持和辅助型的管理职能，上升为一种具有战略意义的管理职能，从而使其部分事务性工作外包成为可能。
同时，分工的细化使专业化程度很高的公司大量涌现，为企业的人事外包提供了良好的外部条件。
（2）人力资源业务外包兴起的动因
日益全球化的经济发展和不断加剧的市场竞争是人力资源业务外包的内在根本动力，而直接驱动人力资源业务外包的因素有四个：
1）企业规模精简，人力资源业务外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。
2）增强竞争力，人力资源业务外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。
企业可以将业务重点转向价值增值的产品和服务上。
3）结构重组，外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。
当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。
4）业务全球化，跨国公司不断增多,提供专业性服务的公司越来越多，使人力资源业务外包成为可能[6]。
2.2.2人力资源业务外包市场的发展状况
人力资源业务流程外包服务在国外市场已非常普遍,而在国内才刚刚起步,预计在今后的几年内中国人力资源业务外包服务市场将会有突破性的增长。
（1）国外人力资源业务外包市场的发展概况
人力资源外包管理是20世纪70年代初在美国发展起来的，到现在人力资源外包管理市场已经发展得相当成熟。
美国管理协会1997年的一个调查指出，有3/4的企业至少外包了一项人力资源管理职能，并且涌现出了一批市场份额巨大、外包业务完备的跨国人力资源咨询公司，如美国著名管理咨询公司翰威特（HewittAssociatesLLC），它从1973年开始提供人力资源外包业务，目前业务范围已涵盖了人力资源服务的整个领域，2002年营业收入总额达到18亿美元，其中人力资源外包收入占65％。
比上年增长17％。
又如IBM（IBMBusinessInnovationService）、埃森哲（Accenture）、麦肯锡（McKinsey&
Company）、凯尔尼（A.T.Kearney）等著名公司也利用其人力资源优势提供外包服务。
据Kell&
Company预测，到2004年末全球人力资源外包管理服务需求将拓展400％。
在亚太地区。
人力资源外包管理作为一项新兴业务，正日益显示出快速成长势头和巨大的市场潜力[7]。
（2）国内人力资源业务外包市场的发展概况
随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，人力资源外包这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。
然而，这种新型的人力资源管理方式在国内的使用仍需要一个过程，需要经过一个角色的转变。
1）外包实践起步晚，发展势头劲强，前景乐观
对于我们来说，人力资源外包是舶来品。
国内最早引入此项业务的是外企,与他们相比，虽然多数企业对人力资源管理职能外包还比较陌生，但在一些企业中已经开始外包人力资源管理部分职能。
尽管国内企业还没有建立成熟的人力资源管理体系，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快发展。
尤其是随着我国劳动人事工资制度改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小企业越来越衷情于人力资源外包服务。
人力资源业务外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，得到较快迅速。
根据国际数据集团的权威统计，2003年全球外包服务开支突破1500亿美元，而在中国的增长率为15.1%。
有调查显示在中国目前大约有75%的本土公司还没有实施人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包这一概念还刚被引进不久，正处于起步阶段[4]。
同时，相当多的跨国公司、本土公司，以及有关机构已经对其表现出浓厚的兴趣和关注度，可以说人力资源业务外包在中国具有广阔的市场前景。
2）服务商整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主
目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障；
代办劳动用工证；
推荐人才；
录用备案、合同鉴定；
档案管理；
跨地区人才引进；
专业技术职称评定、申报；
人事、劳动纠纷的代理办理等等。
人力资源外包项目涉及面广，但以基础性业务为主。
国内的人才服务机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，加上一些机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。
此外，专业从事人力资源外包服务的机构，从企业观念和区域差异来看，还有一定距离。
3）企业对人力资源外包褒贬不一
虽然说人力资源外包既可解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有企业对人力资源外包持反对态度。
他们认为如果太多地将企业内部的事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密；
而且，从员工发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏。
看来，人力资源外包业务要完全让企业接受还有一段时间。
尽管人力资源外包在国外已经发展到成熟阶段，但是不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。
4）立法滞后
人力资源业务外包作为一种新兴产业，相关部门还没有制定相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，没有制定合理的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。
政府应当充当好“裁判员”角色，保证其健康有序发展。
2.3人力资源业务外包相关理论
2.3.1核心竞争力理论
核心竞争力指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识。
该理论认为，企业应该确定自身的核心业务或核心竞争力[8]。
如果某项业务不是自身的核心业务，但它对企业的核心竞争力也很重要，那么可以把该项业务外包给最好的专业公司，从而企业能够把更多的资源投入到核心业务，创造核心优势，最终提高企业的核心竞争力。
2.3.2比较优势理论
李嘉图在19世纪初提出了“比较成本说”的国际贸易理论。
他模仿亚当.斯密关于劳动分工的理论分析方法来分析两个国家间进行贸易的好处。
假定制一单位布，英国需要50个劳动日，葡萄牙需要25个劳动日；
制一单位酒，英国需要200个劳动日，葡萄牙只需要25个。
可以看出，葡萄牙制酒、制布所需的成本都比英国绝对低，即都处于绝对优势。
不过，葡萄牙在酒的生产中表现的优势更大。
葡萄牙的制酒成本相对低，处于比较优势，制布成本相对高，处于劣势。
而英国制布成本相对低，处于比较优势。
在这种情况下，英国放弃生产处于比较劣势的布，专门生产处于比较优势的酒。
如此分工，两国合起来不仅可以生产出更多的酒和布，英国还可以用布换到较多的酒，而葡萄牙用酒可以换到更多的布。
两国可以同时在国际分工与国际交换中获益[5]。
比较优势规定了不同地区或国家进行专业化分工的结构和贸易方向，解释了世界贸易发展的原因和方向。
外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，也就是说“只做自己做的最好的，其他交给别人去做。
”
2.3.3交易成本理论
交易成本理论认为，企业可以通过外包来寻求降低生产成本的机会，而外包服务供应商通常由于其规模经济而具备较低的成本，也就是具有一定的成本优势[5]。
2.3.4战略管理理论
波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析，他提出用于进行产业结构分析的模型，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力和现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。
一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。
资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度，因此，资源配置是企业的特殊能力。
企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。
如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经营范围就会受到限制。
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位。
竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业特殊资源的运用。
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的共同努力的效果，即企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和[8]。
采用外包可以通过合理的运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。
2.3.5供应链管理理论
供应链管理主要包括计划、组织和控制从供应商到用户的物料和信息以及从最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程，这一流程连接了从供应商到顾客的所有企业。
供应链包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。
其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡，实现了以客户需求为原动力，将企业内部所有的经营业务纳入到一条供应链内，使得企业内部各种业务和信息能够实现集成和共享[8]。
2.3.6资源基础理论
资源基础理论认为一个公司在其所处的行业中要赢得竞争优势和高于行业平均水平的利润就得具备卓越的产品和较低的成本，而这些优势的取得又取决于资源的优越性以及公司配置它们的方式。
公司要赢得并保持这一优势就必须依据竞争战略来获取并配置其资源，有时可以通过外包来填补其实施战略所需的资源缺口。
如果通过外包能够充实并扩展公司现有的资源基础，那么外包的应用就可行[5]。
2.4文献小结
从各理论可以看出，人力资源业务外包的存在，更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——专注于人力资源战略规划和开发，专注于它的核心业务，以获取持续长久的竞争优势。
人力资源业务外包在我国刚刚起步，需要国家和政府的大力支持，同时也需要各位专家的研究，以确保业务外包这一新兴行业在我国快速稳步的发展。
3.DC企业人力资源管理现状分析
3.1DC企业简介
DC企业是台湾某集团设在大陆的分公司，属于高新技术的加工制造业，主要从事芯片的封装测试。
其规模属于中型企业，厂房占地面积约5000平方米，有雇员1500多人（2006年公司年度报告资料）。
公司实行直线---职能型管理模式，最高层有一位总经理负责，下面设有各职能部门，各部门由部门经理负责。
DC企业的主要职能部门有：
人力资源部，行政管理部，财务部，采购部，IT部门，工艺技术部门，生产制造部，质量管理部。
3.2DC企业人力资源管理现状
首先，介绍DC企业人力资源的结构状况：
最高层领导--总经理--部门经理—部门主管—职能专业人员--技术人员--最低层操作员，其中70%以上为一线操作员。
目前,DC企业人力资源管理的内容主要包括：
（1）人力资源需求预测与规划。
即人事部门根据公司的业绩和当前的销售情况，以及未来市场的需求，对现有人才的规划和是否需要增加人力的预测。
简单的需求预测公式[9]：
目目前业务量+计划期业务增长量（3-1）
目前人均业务量+（1+生产增长率）
而对现有人才的规划即对现有人才的使用,DC企业对现有人才使用的主要途径是台阶提升使用。
（2）人员选聘与组合。
即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才，并进行优化配比。
DC企业选聘的主要途径是外部招聘。
其招聘流程是:
部门经理向人力资源部提出增加人员的需求以及所需人员的条件，由人力资源部通过劳务中介或网络的形式发布招聘告示，然后由人力资源部选择符合条件的应聘人员通知面试，人力资源部门进行第一轮面试，符合本企业基本要求的人员再由部门经理进行第二轮的专业性知识面试。
其中任何一环节出现问题即面试失败，整个招聘路程要重新开始。
这样企业不但不能及时得到所需的人才，而且对人力资源部门和经理人来说，都需浪费太多的时间和精力
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