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3.我国施工企业所面临的形势15
4.对企业项目管理改革的设想16
5.改革实施的保障措施19
第五章新管理模式下项目管理竞争者的分析23
1.竞争者的策略23
2.建立财务控制体系23
3.对工程项目的施工管理23
第六章知识资本在新管理模式中的贡献26
1.知识资本的构成26
2.知识资本的特点26
3.知识资本的管理27
第七章新管理模式下的收益分配方式28
1.按贡献分配…………………………………………………………………………….28
2.公平悖论………………………………………………………………………………28
3.收益分配的调节……………………………………………………………………….28
4.走向人性化的和谐……………………………………………………………………..29
结论…………………………………………………………………………………………………30
参考文献.........................................................................................................................................31
致谢………………………………………………………………………………………………….32
浅谈项目管理
摘要
随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入,我国施工企业特别是国有大型施工企业的内外部环境正在发生重大而深刻的变化。
如何适应这种变化,在充分发挥企业优势的基础上,将企业的资源和能力与这种变化了的环境更好地协调起来,从而对培养企业的长远发展和竞争能力做出审慎的思考,并得出周全的结论,就成为众多大型施工企业紧迫而现实的选择。
本文作者基于在施工企业多年的工作实践经验,根据当今国际国内经济形势,对施工企业项目管理的重要性和必要性进行了充分的认识;
描述了目前我施工企业对项目进行管理的现状;
分析了其中存在的问题,并努力挖掘深层次的原因:
本文运用目标规划的方法去揭示施工企业对工程项目如何进行决策和管理;
在此基础上,本文作者从企业对项目的管理和项目自身的管理两方面,对施工企业项目管理的改革进行了大胆的设想:
从解决企业的产权问题到收益分配原则;
从薪酬体制到其对员工的激励措施;
从管理风格的改变到企业文化的塑造;
从分配的公平理论到人性化考虑。
在这种新的经营管理模式下,本文运用博弈论（对策论）的方法分析了企业内部市场中项目管理的竞争机制,并就如何防止腐败做了深入地探讨:
作者在新的经营管理模式中强调了知识的价值,把知识视为一种资本（生产要素）,与传统的有形资产（实物和货币）、无形资产（土地、劳动）共同参与收益分配。
而且对分配方式也进行了研究。
当然,本文也不忘介绍一些对具体的工程项目施工管理的常规做法,对项目管理的可操作性也做了一些说明。
关键词:
管理、施工企业、项目管理
第一章绪论
在市场经济全球化的大潮中,国与国之间的竞争最终反映在经济实力上,国家之间这种经济上的竞争体现为企业间的竞争,而企业的发展壮大又是通过对一个个相对独立的项目管理来实现的。
因而,项目管理水平,标志着企业的管理水平,在一定程度上反应了国家的竞争力。
社会经济建设不是煮大锅饭,而是一个有机体,由一个个相对独立的项目—这一经济细胞组成的。
现实生产生活中存在着许许多多这样相互独立而又彼此联系的经济细胞,它们共同构造了五彩缤纷而又纷繁复杂的世界。
这些项目,小至某个立交桥,大到目前的防治“非典”,都与人们的生产生活密切相关。
正是由于项目的多样性与复杂性,要求对项目管理必须具有灵活性及其适应性,尤其在当前市场经济体制下,项目管理更应在政府有效宏观调控下体现市场规律:
在竞争中优胜劣汰艺面对市场,无论企业是本地性的还是全球性的,面对排山倒海而来的战略挑战和前所未有的机会,会使得企业对项目经理需求越来越急迫,当然也越来越困难。
这些发展也把责任的重担放在个人决策者和经营者肩头。
个人的责任是支持有效的领导者,并减轻大致上能避免的社会后果。
这完全不是巧合,发达国家中经济体系最先进的美国,也恰好是私人在国民生产总值中贡献比例最大,社区慈善工作时间最多的经济体系。
在安全感处处衰退,选择的可能性却急剧增加的世界里,领导者的远见、规划、决策和方向、同情与投入,举足轻重。
世界向前行进时,经济决策和项目管理的领导能力和责任也会落在无数个人的肩头。
能否适应时代潮流,确定正确的经济发展方向和战略,并配之以适合的管理体制,往往决定一个国家的命运。
盛极一时的古巴比伦的辉煌到今日沦为美帝国的亡国奴的悲惨,十少‘世纪‘旧不落帝国”的大不列颠一时独领风骚,而其殖民地竟将二十世纪变成了美国人的天下,还有我们那拥有五千年文明历史的祖国曾一度千疮百孔……这一切无不诉说并佐证着这一真理。
未来属于谁?
这就要看参与竞争的国家为未来经济发.展如何准备和做了哪些准备。
经济是一个民族、国家赖以生存的基础的命脉所系。
即使是在用武力争夺世界霸权的时代,经济也是最终的决定性因素。
经济力量的对比与竞争已成了更突出的、关键的因素。
成也经济,败也经济,前苏联的解体,萨达姆的迅速垮台,为我们提供了最新的例证。
项目又是构成经济的基本单元,在全球经济走向科技化、优质化、信息化、市场化、全球化、多极化和集团化的大趋势中,没有适宜精良的项目管理,就没有傲视环球的强大的个业.一个不拥有世界一流企朴的国家又怎能拥有最发达的经济?
为了我们个业的汁女.经济的繁荣,扣国的强盛,计我们先从最基本的项目管理做起!
本文谨就我国施工企业（指国有大型工程施工企业）的项目管理做一些探讨。
第二章我国施工企业项目管理现状
1.我国施工企业的发展
对施工企业的理解
施工企业,是以赢利为目的、通过完成基本建设工程施工阶段的工作而取得盈利、经注册具备法人地位的经济组织。
作为企业的一种,它具备企业的共有特征:
（1）施工企业的目的是盈利。
（2）完成建设工程项目施工阶段相关工作是其获得盈利的主要途径。
（3）具备法人地位并拥有固定的场所。
对于施工企业而言,完成建设工程施工阶段的任务不是哪一个具体的人,而是许多人—人群,这就需要管理。
而企业管理就必须具有两个条件:
一是目标,二是制度。
制度的目的是为了约束人们的行为去实现一个共同的目标。
通过完成建设工程项目施工阶段的工作而取得盈利的经济组织,就形成了工程施工企业,简称施工企业。
2.1.2我国施工企业的发展
直到解放前夕,我国施工企业实际上仍然停留在传统经验管理阶段。
管理的现代化,是新中国建立以后逐渐开展的。
建国初期,前苏联的以产品经济思想为基础的集中计划管理体制对我国施工企业产生了极为深刻的影响。
国家对建筑施工行业实行高度集中的统一
管理。
大部分基本建设项目由政府实行计划管理,并推行党委领导下的厂长
经理（经理）负责制,又在企业中实行职工代表大会制。
这些管理办法,对于提高施工效率,降低工程成本,保证工程质量,发挥了一定的作用。
但它片面强调行政手段,忽视了经济方法,过分地强调集中而忽视了民主管理。
1958年的大跃进,一度导致施工企业管理的松弛和混乱,给工程建设造成了极大的损失和浪费。
改革开放年以来,施工企业得到了迅速发展。
国家在扩大施工企业自卞权和推行经济责任制的基础上,对建筑施工进行全行业的改革:
围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益进行的。
主要内容包括:
改变施工任务行政指派方式,实行工程招标承包制;
推行工程承包单位包工包料:
改革工资分配办法:
改革企业组织体制,推行劳动合同制:
改革工程价款结算方式;
改革工程质量监督办法;
实行建筑行业商品化生产和经营;
实行经理（厂长）负责制,企业的生产经营管理由国家委托经理（厂长）全权负责。
随着市场化进程的加快和改革的深入,我国施工企业在新世纪伊始,以建立现代企业制度为核心,大都进行了股份制改造,实行职工持股以实现产权多元化,基本上都成立了集团股份有限公司。
2.工程项目管理
我们从施工企业的性质发现,建设工程项目是其主要工作任务。
让我们先对工程项目进行一个系统的认识:
1对工程项目的认识
工程项目是指在一定约束条件下（工期、成本、质量）具有明确目标的一次性事业,有如下一些特征。
（l）工程项目的一次性
工程项目的一次性是其最主要的特征,也可称为单件性,指的是没有与此完全相同的另一项任务,其不同点表现在任务本身与最终成果上。
只有认识工程项目的一次性,才能有针对性地根据工程项目的特殊情况和要求进行管理。
（2）工程项目目标的明确性
工程项目的目标有成果性目标和约束性目标。
成果性目标是指工程项目的功能性要求,如一座钢厂的炼钢能力及其技术经济指标。
约束性目标是指限制条件,期限、预算、质量都是限制条件。
（3）工程项目作为管理对象的整体性
一个工程项目,是一个整体管理对象,在按其需要配置生产要素时,必须以总体效益的提高为标准,做到数量、质量、结构的总体优化。
由于内外环境是变化的,所以管理和生产要素的配置是动态的。
2工程项目的划分
工程项目亦称单项工程,是建设项目的组成部分,该部分在功能上是完整的,建成后能够独立发挥生产能力产生投资效益的基本建设单位。
（l）单位工程
单位工程是工程项目的组成部分,通常将工程项目所包含的不同性质的工作内容,根据能否独立组织施工的要求,将一个工程项目划分成若干单位工程。
该部分能够独立组织施工,能够单独核算,但建成后一般不能单独发挥投资作用。
（2）单位工程
分单位工程是工程中相对独立的部分。
（3）分部工程
据单位工程的不同施工部位可将一个单位工程划分成若干分部工程。
例如,一个桥墩可划分为墩帽、墩身、承台和基础4个分部工程。
（4）分项工程
分项工程是分部工程中不同性质的工作内容的集合。
一个分项工程可包含若干个相关联的工序。
（5）工序
工序是指在施工技术和劳动组织上相对独立的活动。
工序的主要特征是:
工作人员、工作地点、施工工具和材料均不发生变化。
如果其中有一个条件发生变化,就意味着从一个工序转入另一个工序。
例如,备钢筋时,工人将钢筋整直这是一个工序,然后进行除锈工作,便进入另一个工序。
从施工操作和组织的观点看,工序是最简单的施工过程。
任何一大的建设项目的完成,最终必须落实到每个具体工序的操作上。
3.工程项目阶段的划分
任何工程项目建设都是在一定的时间和空间范围内展开的。
项目的系统性不仅表现为项目自身的逻辑构成及其组织管理的整体性,而且突出表现为项目建设时间和空间上的阶段性、连续性和节奏性。
这就要求工程项目建设要按一定的阶段、步骤和程序展开,研究和遵循这一规律是工程项目管理的重要职责,也是工程项目建设成功的基本保证。
.按照工程项目的时间顺序,可划分为下列4个阶段:
决策阶段、设计阶段、施工阶段和验收阶段。
（1）决策阶段
本阶段的主要目标,是通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和报请主管部门审批等,对项目上马的必要性、可能性以及为什么要上、何时上、怎么上等重大战略目标,从技术和经济、宏观与微观的角度,进行科学论证和多方案比较。
如果项目研究结论是肯定的,经主管部门批准并列入计划后,则下达计划任务书。
（2）设计阶段
本阶段是工程项目战役性决策阶段。
它对工程项目实施的成败起着决定性作用。
本阶段的主要工作包括:
项目初步设计和施工设计:
项目经理的选配和项目管理班子的组织;
项目总体计划的制定;
项目征地及建设条件的准备。
（3）施工阶段
本阶段的主要任务是将蓝图变成项目实体。
通过建筑施工,在规定的工期、质量,造价范围内按设计要求高效率地实现项目目标。
本阶段在整个项目周期中工作量最大,投入的人力、物力最多,管理协调配合难度也最大。
本阶段任务主要由工程施工企业来完成。
建设单位主要职责是项目实施中的监督、协调、控制和指挥。
（4）竣工验收阶段
本阶段应完成项目的竣工验收及项目联动试车。
项目试产正常并经,!
眨主认可后,即告结束。
4.工程项目管理职能
工程项目管理是为使项目取得成功（即实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
因此,工程项目管理的对象是工程项目。
其管理职能同所有管理的职能均是一致的。
需要特别指出的是,工程项目的一次性,要求工程项目管理程序性和全面性,也需要有科学性,主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。
工程项目管理目标就是工程项目的目标。
该目标界定了工程项目管理的主要内容,那就是“三控制、二管理、一协调”即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
工程项目管理,是在工程项目建设的生命周期内,用系统工程的理论、观点和方法,进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动,从而按工程项目既定的质量要求、时间限定、投资总额、资源限制和环境条件,圆满的实现建设工程项目目标。
它的职能包括:
（1）决策职能
建设项目的建设过程是一个系统的决策过程,前期决策对设计阶段、施工阶段及项目建成后的运行,均产生重要影响。
（2）计划职能
这一职能可以把工程项目的全过程、全部目标和全部活动都纳入,用动态的计划系统协调与控制整个工程项自,使建设活动协调有序地实现预期目标。
（3）组织职能
这一职能是通过建立以工程项目经理为中心的组织保证系统实现的。
确定职责,授予权力,实行合同制,健全规章制度,可以进行有效的运转,确保工程项目目标的实现。
（4）协调职能
由于工程项目建设实施的各阶段、相关的层次、相关的部门之间,存在大量的结合部。
故应通过项目管理的协调职能进行沟通,排除障碍,确保系统的正常运转。
（5）控制职能
工程项目主要目标的实现,是以控制职能为保证手段的。
这是因为偏离预定目标的可能性是经常存在的,必须通过决策、计划、协调、信息反馈等手段,采用科学管理方法,纠正偏差,确保目标的实现。
目标的控制也必须是系统的、连续的。
工程项目管理的主要任务就是进行目标控制,其主要目标是投资、进度和质量。
3我国施工企业项目管理的历史
1企业组织结构形式
改制前的施工企业大都采用直线职能制组织结构形式直线制体现的是领导高度集权的管理原则。
这种组织形式结构简单,指挥统一,责权明确:
直线职能制在直线制基础上更能发挥专业技术人员的作用。
该种组织机构把企业的管理人员分成两类:
一类是直线上的行政指挥人员,他们须对自己主管的工作负全部责任,并有权向下级行政主管人员下达命令进行指挥:
另一类是职能参谋管理人员.他们是同级直线指挥人员的参谋和助手,对下级行政指挥人员及职能机构只起业务指导作用,无权直接下达命令进行指挥。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点,吸取了职能制发挥专业管理职能作用的优点,提高了管理效率。
这种组织结构形式。
2项目管理组织形式
根据工程项目的不同特点、不同要求,施工企业需要统筹安排生产要素和优化资源配置,通常采用矩阵式形式组织管理项目。
该种组织结构的特点是:
（1）施工企业建立基地—企业本部。
整个企业的经营管理活动由企业本部经理负责,吸收了直线职能制组织结构的优点,设置职能部门保证决策的科学性。
（2）对于每个具体工程项目,由企业择优选派项目经理,由具体项目经理在全企业范围内根据项目的要求优先选定生产要素。
在项目上建立高效精干的组织机构,对具体的项目施工管理全面负责。
（3）企业不干涉项目的工作,但对项目的难点问题提供指导和帮助,与项目分工协作,共同发展,并从具体的项目施工管理中解脱出来,集中精力于企业的发展战略和企业素质的提高;
项目则致力于项目目标的实现。
建立起项目依托企业,企业指导项目,协调发展的运营机制。
我国施工企业项目管理现状
随着市场化进程的加快和改革的深入,我国施工企业在新世纪伊始,以建立现代企业制度为核心,大都进行了股份制改造,基本上都成立了集团股份有限公司。
我国施工企业经过股份制改造以后,己经实现了产权结构多元化和治理结构的调整。
4.1母子公司的关系
在一个投资主体多元化的体系中,组织结构必然要涉及母子公司关系的定位问题。
从法理的角度看,母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。
母公司不是子公司的行政管理机构,与子公司之间不是上下级行政隶属关系。
母子公司各自在法律和章程框架内开展各种活动。
子公司对母公司负责,是因为母公司是股东,但母公司不能因为自己的特殊角色而忽视子公司的发展要求。
1企业治理结构
集团公司（母公司）与其各子公司都是法人实体,在法律上具有平等地位。
母公司不能直接干预子公司的经营活动,更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加母公司的利益。
但母公司毕竟作为投资主体,是子公司的股东,具有行使股东权利与义务的能力,对子公司的经营行为又有相应的监控权,并负有组织协调的职责,有权要求子公司按集团利益行事。
子公司的任何行为和活动又必须体现和反映母公司的意志,子公司的经营管理必须基于母公司的经营管理考虑,是母公司经营管理的细化和延伸。
但由于我国施工企业集团公司（即母公司）是国有资产的代表,对子公司形成绝对控股,目前在管理上处于过渡时期,仍保留着生产经营的主要职能,改变不了过去的上下级行政关系。
企业对工程项目的管理依旧是采用矩阵式形式来组织管理。
项目的权力高度集中于负责该工程任务施工管理的分公司经理或项目经理,又由于工程项目地点的分散性,企业往往对项目难以实行有效的控制;
分公司经理或项目经理大都由企业主要领导人任命,这样的人事制度会使得企业员工为了个人的荣华富贵而沉溺于繁文缉节;
并且极易造成企业领导与分公司经理或项目经理相互勾结,造成企业资产流失。
企业经营管理层更关心的是自己的眼前利益,无心致力于企业的长远发展,企业人浮于事,无力发展。
5.企业文化现状
企业文化虽然不构成企业资源的直接要素,但一个企业的文化状况如何将对企业资源的利用效率和企业的战略发展方向产生重要影响。
工程企业现有的文化雏形脱胎于传统的计划经济体制。
建筑行业是受计划经济影响较重的行业之一,在计划经济体制下,由于企业的生产任务完全由国家计划指令,工程企业根本没有企业文化的概念,但是受计划经济的影响,企业客观上还是存在着一种不思进取、因循守旧、“等、靠、要”和害怕挑战、排斥变化的文化价值取向。
随着企业经营形势的恶化和市场竞争的加剧,企业主要管理层才开始意识到培育健康、务实的企业文化对于企业长
期发展的重要意义。
也正是在这个基础上,结合近几年来企业管理和市场开拓的体会和经验,施工企业提出了“建一项工程,树一块丰碑”的经营理念、“个人能力发挥和对企业贡献最大化,企业经济效益和对社会贡献最大化”的企业价值观、“以人为本的领导与以事为本的管理”的领导管理理念以及“团结一致,.艰苦创业,奋发向上,开拓前进”的企业精神,并树立起了“质量至卜,业主满意,创造全体员工引以为荣的工程”的产品品牌形象,从而初步勾勒出了工程企业文化的雏形。
这一文化雏形的特点,一是超越市场竞争,注意把市场意识、共赢意识和竞争意识以企业文化的形式融为一体;
二是强调团队精神,要求树立全集团的整体意识和协作意识:
三是重视企业形象,初步导入企业形象识别系统（C工S）。
尽管施工企业在企业文化建设方面取得了初步成果,并形成了雏形,但是施工企业现行的企业文化建设仍属于总结性的、探索性的。
旧文化和新文化的交融与矛盾,使现阶段施工企业的企业文化也显现出了一些问题:
首先,目前的企业文化具有明显的过渡性。
现行的企业文化必然也要随着集团的发展和行业的扩展而调整、充实和提高。
这使得企业文化具有一定的不确定性和暂时性,属于一种过渡文化。
其次,企业官本位的思想依然严重。
随着工程企业的改制,企业内部的分配激励机制发生了前所未有的变革。
“效益优先,能多能少”已逐渐成为企业员工的共识。
但是集团公司目前基于员工绩效的分配是基于等级的。
由于等级在先的限制,同一业务性质的部门里,最有效率的员工的收入不可能超过该业务部门中职务最高的员工的收入。
同时,由于集团公司承揽到工程任务后,是通过子公司来施工的。
这样就使得一些内部单位不是面向真正的外部市场,其效益在某种程度上取决于任务的分派,这在员工心目中形成了一种要增收入却不去闯市场,而是想方设法去当官的心态。
这种“官本位”思想如不从体制上及时加以遏止,必然窒息企业的活力。
最后,害怕挑战、排斥变化心态依然是大多数员工,特别是中高层管理者的主要心理特征。
这种文化雏形有新时期集团公司对未来企业文化的积极探索的因素,但更多的是施工企业历史的积淀,大多数员工抵制变化,缺乏市场探索意识。
这种价值倾向对于一个市场经济体制中谋求发展的施工企业来讲,无疑将带来巨大的观念上和心理上的阻力。
第三章我国施工企业项目管理中存在的问题
1.工程项目管理的目标
工程项目的目标（质量、成本和工期）具有一定程度的相互制约性。
这就使得我们对有关工程项目的管理不要求最优方案,只要求满意（可行）方案。
工程项目的施工过程,包括十分复杂的工作内容,施工管理的根本目的就是在现有的条件下,合理组织施工,完成合同目标,为企业创造效益,为国家创造财富。
具体地说,工程项目施工管理的基本任务可以概括如下:
（l）合理地安排施工进度,保证按期完成各项施工任务。
（2）有效地进行施工成本控制,降低生产费用,争取更多的盈利。
（3）采取严格的质量与安全措施,保证工程符合规定的标准与使用要求.保证生产人员的生命安全,杜绝各种质量事故和安全事故。
这3项任务是密切相关的,不能顾此失彼。
这3项任务也是合同目标的要求。
一般说来,合同目标要求,往往表现为建设项目工期短、成本低和质量高。
同时达到3个目标的最佳要求,实际上只能是一种理想。
我们追求的是系统的优化,而不是局部的最优。
这3个要求之间存在着相互制约的关系。
要提高质量就可能增加成本,延长工期;
要缩短工期又可能增加成本,影响质量;
要降低成本就可能降低质量,影响工期。
事实上,只有工程质量合乎标准并能充分发挥效益,才能满足要求。
如果质量不符合要求,就必须降低使用效率,增加维修费,缩短使用寿命。
所以,必须在保证质量的前提下去缩短工期,也只能在保证质量的前提下降低成本。
但是,我们并不盲目地追求高质量,而是最适宜的质量,必须用价值工程的理论去指导施工。
同样,我们又必须合理地组织施工,采取新的施工技术和科学的管理方法,尽量加快施工进度,千方百计地缩短工期,保证按期或提前交付使用,尽早发挥投资效益。
而努力降低成本是任何经济活动所追求的目标,只有在施工中提高了劳动生产率,杜绝浪费,降低了成本,施工企业才能获得更多的盈利。
才能为国家积累和节约更多的建设资金。
综上所述,在工程项目施工管理中要把工期、成本、质量和安全这三个目标统筹考虑,综合平衡,见图3一1。
这里,我们可以根据用户对工程项目的具体要求,将质量、成本、工期等指标
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