科技基础与实务第八章Word文件下载.docx
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人数过多尽管可能会产生更多的智慧，带来更多的信息，但是管理学界普遍认为人数过多难以管理，作为一个组织也很难相互协调配合，很难达成共识。
一般认为，多于20—25人的团队很难成为真正的团队①。
因此，科研团队的成员人数不宜过多，人数要适当。
这里的“技能互补”是指团队成员的专业知识互补，决策、管理、执行技能互补，人际关系技能互补等。
现代企业中，几乎每个企业都有自己的科研团队。
我们所熟知的东软科研团队、华为科研团队、朗科科研团队都是科研团队的典型代表。
科研团队包括相互关联的三个层次。
第一个层次是目标与愿景层次，即每个科研团队必须拥有明确的目标与愿景导向。
它决定了科研团队成立与否、人员构成结构、发展方向等等。
—个科研团队只有树立了明确的发展目标才能不断的进步。
第二个层次是组织建构层次，即科研团队组建的基本原则、要求、人员结构等。
建立一个科学、合理的团队组织，是科研团队实现团队目标与愿景的组织保障，同时它也决定了组织能否有效的运行。
第三个层次是具体的管理与运行层次，即科研团队采用什么样的管理方法进行管理；
科研团队采用什么样的方式运行；
团队成员之间按照什么样的规则进行相互约束等。
这三个层次是相互依存的，不可分割的。
目标与愿景层次是其他两个层次的指引；
第二层次、第三层次是第一层次的保证。
一个有效的科研团队必须依靠三个层次的各自合理设定与相互之间的有效协调及配合。
（二）科研团队的特征
科研团队具有很强的创新性。
科研团队的影响力主要来源于专业的影响力。
科研团队里的科研人员愿意为了共同的目标而承担责任。
科研团队的组织结构是扁平式的，而不是层层节制的金字塔式的，它强调人人平等。
科研团队的成员多为高技能、高素质的人才。
（三）科研团队组建的意义
组建科研团队对于整个国家和对于科研团队本身所在的组织来说都具有非常重要的意义。
首先，科研团队是建设创新型国家的重要战略举措，对于国家创新体系的建立，提升和推进国家的科技竞争力有非常重要的意义。
在科技的引领和推动下，人类正经历着从工业社会向知识社会的演进，科技不断创造出新的经济增长点，在解决人类可持续发展的一系列重大问题上发挥着日益重要的作用，成为经济社会发展的基本驱动力和人类财富形成的主要源泉。
针对当今科技经济发展的总体态势，世界各国都做出了基本相同的战略选择，都把科技创新作为国家战略。
发达国家通过在全球网罗人才、控制知识产权等方面获得了明显的竞争优势，而发展中国家由于缺乏自主创新能力，面临着日益严峻的经济安全、国防安全和文化安全问题。
因此，对于发展中国家来说如何通过组建科研团队来加强人才队伍的建设以及推动科技的进步显得尤为重要。
科技创新团队，是国家科技事业发展的决定性因素。
培养大批高素质的具有创新精神的科技人才，形成新型的科技创新团队，直接关系到我国科技事业的前途和国家与民族的未来，是建设创新型国家的重要战略举措。
目前各国都非常重视科研团队在推动科技进步中的重要作用。
其次，对于科研团队所在的组织本身来说，它是达成组织目标的有效手段。
科研团队是由不同技能、不同专业领域的人员构成，这些人在科研团队中输入不同的价值、信息、技能，而不同的价值、信息和技能在科研的过程中能够产生积极的交流与激烈的碰撞，因而不断产生了新的、有价值的信息与技能，最后科研团队就会不断输出先进的理念、技术和最新的信息。
这些对于科研团队进行科学技术与技能的创新具有不可替代的重要作用。
科研团队的大量出现，在根本上改变了组织的运作方式，大大提高了组织的创新能力与运作效率。
二、科研团队的组建方案
（一）科研团队组建遵循的原则
科研团队组建必须要遵守一些基本的原则，包括目标导向原则、知识与技能的互补原则、技术创新型的领军人物的选择原则。
1．目标导向原则。
科研团队的组建首先必须遵守目标导向或科研任务导向原则。
组建一个科研团队一定是为了达成一定的目标、实现一定的愿景或是为了完成既定的科研任务。
因此，这个目标、愿景、科研任务是什么对于科研团队的组建来说就显得尤为重要。
因为不同的目标、愿景和科研任务对其科研团队组建的要求是不同的。
目标实现的难易程度不同，科研任务的主要内容、繁重程度不同，要求组建不同的科研团队。
例如，有的科研团队所要达到的目标是提高我国流程工业整体自动化水平，那么在这样的目标指引下，在组建科研团队时就需要组建一支从事工业过程综合自动化的科技创新团队；
有的科研团队要完成的科研任务非常繁重，而且需要广泛的信息和知识来源，而且需要不同领域内的人士共同完成，那么这样的科研任务就需要组建一支数量相对较大、团队成员来自多个领域的科研团队。
总之，科研团队的组建是为了实现特定的目标、科研任务的，组建什么样的团队不能以个人意志和喜欢为依据，而是要以科研团队预期的目标、科研任务为基本的依据。
2．知识与技能互补原则。
科研团队虽然是致力于某一领域的技术研发与创新，但是它往往涉及到众多的领域内的知识与技能，需要这些众多领域内的知识和技能作为达到团队目标、完成科研计划的支撑，因此一个合理的、科学的科研团队需要具有不同知识背景的成员构成，从而形成知识的智库。
其次，作为一个科研团队它同样拥有决策层、管理层、执行层，因此就需要具有决策能力、管理能力、执行能力的不同成员构成团队。
因此，在组建科研团队时，只有遵守成员的知识与技能互补的原则，才能组建科学的、有效的利妍团队。
3．技术创新型的领军人物选择原则。
任何一个团队都必须要有一个带头人或是核心人物，在带头人或核心人物的领导下，团队成员为实现共同的目标和愿景而努力。
作为科研团队也不例外，同样需要带头人，但因为科研团队的科技性、创新性的特质要求，它的团队带头人必须是创新型的领军人物。
创新性领军型人才是现代企业能够不断提高自主创新能力、立于不败之地的关键，是力争在重要行业和关键领域实现核心技术突破、实现建设创新型国家的战略目标的关键。
在科技创新中，领军人物的专业技能、精神气质、人格魅力对科研团队有着举足轻重的影响。
一两个领军人物往往就决定了研究团队甚至是一个国家在某一研究领域的国际地位。
领军人物在科研团队中占据着如此重要的地位，因此在组建科研团队时必须要选择好该团队的领军人物。
这个领军人物不但要具有本领域内的高超的专业知识与技能，还需要具备以下几个方面的品质：
如强烈的民族责任感，只有对国家、对民族有着强烈的责任心，他才能把科研团队的发展命运与国家和人民的利益紧地连在一起；
还应具有顽强的意志和坚定的信念，技术创新工作势必要面对各种困难、阻碍、失败、挑战，面对这些时，领军人物必须要具备实现目标，完成计划的坚定信念与克服困难的顽强意志，只有这样才能影响和带动其他团队成员共同努力去实现目标；
还必须具有强大的人格魅力、协调能力、尊重人才的宽广胸怀等。
（二）科研团队组建的类型
基于科研团队是要达到一定的目标还是要完成既定的科研任务，可以组建成不同的团队类型。
常见的有目标导向型和任务导向型。
1．目标导向型科研团队的组建。
这样的科研团队往往是由一个人发起组建意愿的，其组建科研团队的目的是为了集合团队成员共同完成一个目标。
这个目标最初通常是发起人的个人理想或几个人的共同理想，但是仅凭发起人的力量无法完成。
因此，就需要组建一个团队来实现目标。
这种类型的科研团队我们通常称为目标导向型的科研团队。
对于这类科研团队的组建，一般按照如下步骤进行组建。
首先，要强化科研团队的目标。
其次，要对目标进行分解并根据分解后的目标进行科研团队的组建。
可以根据不同的情况按照不同的目标分解类型进行分解。
如可以采用阶段分解型，即把目标分解为长期目标、中期目标、短期目标。
这种目标分解的特点在于它可以使科研团队明确本团队在各个阶段所要达成的目标。
根据不同阶段目标的不同科研团队的人员数量、结构可以进行灵活的动态调整。
如图8—1所示。
还可以采用平行性子目标分解型，即把目标分解为不同的几个子目标，几个子目标在相同的时间内共同推进，最后整个目标的实现来源于各个子目标的实现。
如果采用平行性子目标分解，那么科研团队的组建就要根据各个子目标的要求组建与之相应的科研小组，不同的科研小组完成各自的子目标，将各个科研小组整合到一起组建成了总的科研团队。
这也是在实践中我们经常采用的办法。
如图8—2所示。
2．任务导向型科研团队的组建。
很多科研团队的组建是基于既定的科研任务。
这类科研团队在组建之初任务就非常明确，组建的目的就是为了完成给定的任务。
任务导向型的科研团队在组建时要将科研任务进行分解，分解时同样可以采用阶段目标分解法和平行性子目标分解法，然后依据科研任务分解的情况组建科研团队。
（三）科研团队组建的流程（如图8—3）
1．提出组建申请。
一般由团队带头人以书面形式向有关部门提出组建科研团队的申请，提交的书面材料应该详细说明团队的自然情况，包括团队人员组成、结构、研究的领域、发展前景、拟组建团队的已有基础、研究的内容、技术路线、预期研究目标、承担的项目目标、队伍建设目标、基地建设目标、人才培养目标、团队运行、管理机制、保障机制，以及根据自身定位和研究领域特点所制订的系统发展计划和建设措施等内容。
2．相关部门进行审查。
相关部门在接到组建科研团队的申请后，应该根据所提供的书面材料对申请的团队进行资格审查，审查其是否具备组建科研团队的基本条件，如团队带头人是否具有相应的资格，团队组建的结构是否科学合理，团队是否有明确的研究目标，是否有团队运行的管理、保障机制等。
在审查阶段，通常还要进行专家论证。
3．审批、公示。
相关部门根据审查的结果，如果认为某一科研团队有组建的必要性和价值，符合相关的要求、条件，那么就会审批，就会允许其组建。
审批通过后，要进行公示。
4．签订团队任务书。
审定结果在公示期内如没有接受到任何异议，团队带头人要与相关部门签订团队建设任务书或是合同，并发文公布。
至此，科研团队正式建立。
三、科研团队的管理
一个良好的科研团队需要进行有效的管理。
而不同的科研团队可以实行不同的管理模式与方法。
（一）科研团队的生命周期管理
1．科研团队的生命周期。
科研团队有着非常明显的生命周期，了解科研团队生命周期的各个阶段的特征与任务，对于科研团队的管理来说至关重要。
科研团队生命周期的第一个时期是酝酿期。
这个时期是组建科研团队的前期，在这一时期要进行的主要工作是依据科研计划来确定是否要组建科研团队。
第二个时期是组建期，这个时期的主要工作是对科研项目进行分析，根据科研项甘来选择团队成员，根据科研任务及团队成员的特点与特长进行任务的分配，并建立合理的利益分配机制。
第三个时期是动作期，也就是科研团队的运作期。
这个时期是科研团队正式运作的时期，主要工作是对团队成员进行激励，促使他们更好的完成科研任务；
建立有效的沟通协调机制，以保证成员之间进行有效的沟通与交流，化解矛盾与冲突，以达成科研目标。
这个时期其实是狭义的科研团队管理期。
第四个时期是解体期，是科研团队的生命末期，这一时期的科研团队将要解体，这个时期的主要任务是对科研团队及其成员进行绩效考核，并根据考核的结果及团队组建时约定的利益分配机制在团队成员间进行利益分配。
2．科研团队生命周期的管理流程。
科研团队管理有广义的科研团队管理和狭义的科研团队管理之分。
广义的科研团队管理就是指对科研团队各个时期（从酝酿期到解体期）所进行的管理，是一个连续的、完整的过程。
狭义的科研团队管理特指对科研团队的动作期（又叫运作期）的管理工作，它单指一个独立的阶段。
这里所介绍的科研团队管理指的是广义的科研团队管理。
因为科研团队生命周期中的每个时期特点不同、任务不同，以至在每个时期所要进行的管理也不相同。
（1）酝酿期的管理。
这一阶段所要进行的管理工作主要是对科研任务与目标进行分析，根据分析的结果决定成立科研团队与否。
当一项科研项目的任务比较繁重单凭个人无法完成而需要多个人协作完成，同时完成该类科研任务所需要的各种资源难以获取时，可以选择建立科研团队完成该科研任务或是达成目标。
当一项科研项目的任务相对较少，同时完成科研项目所需要的资源也很容易获得时我们可以选择组建项目小组来完成，而并不一定需要建立科研团队。
我们可以以科研项目任务的繁重程度为横坐标，以资源获取难易程度为纵坐标来构建一个科研项目运作模式的选择模型。
（如图8—4）
（2）组建期的管理。
组建期的管理包括以下几个方面的工作：
第一，分解科研项目，将其分解为若干个子项目，并明确每个子项目所要达到的项目目标及项目要求，据此建立完成子项目的科研小组。
第二，组建科研团队。
根据科研项目的要求，对潜在的、可能成为团队成员的所有人员的情况（这里的人员情况包含了性别、年龄、知识背景、专业领域、特长、优点与缺点、能力等等）进行分析，然后选择最佳团队的组合。
判断最佳团队的标准就是看该团队的人员组成是否符合科研项目的要求，能否利用最快的时间、最少的资源投入完成既定的科研项目。
最佳的科研团队组合至少应该包括以下几个方面的要素：
拥有一个创新型的科技领军人物；
团队成员知识技能的充分互补；
合理的性别、年龄结构。
（3）运作期的管理。
这一时期的管理任务最为繁重，也最为重要。
它是前后几个时期的衔接期。
这一时期的管理任务主要是对整个科研团队及成员进行有效的激励、监督、控制。
首先，要建立良好的激励机制，对团队成员形成有效的激励。
好的激励措施往往能使团队成员更加积极地工作，更有利于科研目标的实现和科研任务的完成。
在实际工作中，要根据科研人员的实际需求来确定恰当的激励因素。
如可以通过充分的经济性报酬满足科技人员衣、食、住、行的基本需求；
如通过充分肯定和尊重成员的工作成果使他们获得自我实现的需求。
其次，要对科研团队进行有效的监督和控制。
主要是指要监督工作质量、工作进度。
再次，必须建立起良好的沟通协调机制。
一方面，科研项目分解成若干个子项目，因此总的科研项目的完成需要各个子项目的相互协调；
另一方面，科研团队分解成的各个科研小组需要相互沟通与协调；
最后科研团队的成员之间在信息、知识等方面需要相互交流沟通，达到信息、知识的共享；
不同成员在一些方面又存在着一定的分歧与矛盾，需要协调。
（4）解体期的管理。
这一时期的管理任务主要是进行绩效考核并对团队成员进行利益分配。
考核的对象包括各个科研小组、所有团队成员。
考核内容包括科研子项目、科研任务完成的情况（包括完成的效果、完成所用的时间等）。
（二）科研团队的管理工具
科研团队的有效管理依赖于恰当的管理工具的选择与使用。
陈春花、杨映姗将科研团队的管理工具分为宏观层面上的管理和微观层面上的管理，建立了科研团队管理的系统管理模型（如图8—6），并进行了详细的阐述①。
1．宏观层面的管理工具
宏观层面的管理主要依赖于四种资源：
团队活动、控制、专业知识、影响力。
首先，要通过管理使科研团队具有活力。
这种活力包括很多方面，包括科研团队应该富有创造性的思维，创新性的想法，成员具有极高的工作热情，团队能够有效的进行交流和沟通等。
一个科研团队只有具有活力才能不断的更新血液，才能具有持久的生命力。
其次，要对团队进行有效的控制管理。
科研团队的控制管理主要包括对团队运作方法的控制和团队成员的自我控制。
再次，要充分运用科研团队的专业知识进行专业的管理。
科研团队通常汇集了各个领域的专业知识，应该善于利用这些充足的专业知识对科研团队进行管理，从而使科研团队的管理更加专业化。
最后，通过团队领军人物、带头人的强大的影响力和人格魅力来加强对科研团队的“软管理”。
科研团队的领军人物、带头人通常凭借自身在某领域的突出知识与技能、强大的人格魅力影响着团队的其他成员。
这种基于影响力的“软管理”在很多情况下往往能够达到“硬管理”手段无法达到的管理效果。
科研团队要充分利用团队活力、控制、充足的专业知识、领军人物的影响力这些资源来对科研团队进行宏观上的把握与控制。
2．微观层面的管理工具。
除了要对科研团队在宏观上进行整体把握外，还要在微观层面上通过四个层次进行管理。
首先是程序层次，科研团队不论是日常工作还是进行决策、讨论议题都应该按照合理的程序进行。
这样会使科研团队的日常工作和其他工作运行起来更规范。
其次是结构层次，科研团队的运作以及团队成员职务上的和非职务上的任务分配都要依据科研团队的结构层次。
再次是行为层次，这一层次涉及到成员在会议上的相互作用方式。
行为层次要求要对团队里不同成员的发言时间分配得当，并能够有效利用发言时间，使成员通过会议和发言进行交流和沟通。
最后是社会层次，科研团队的社会层次涉及到团队成员之间的动态关系。
通过社会层次管理，使团队成员对团队的任务分配、权力分配基本达到满意，加强团队的凝聚力和向心力，建立成员互助、激励、相互尊重的融洽团队氛围。
通过宏观层面的四种资源的利用和微观层面的四个层次的运行使科研团队能够有效的运行，充分发团队作用。
（三）科研团队的管理重点——激励与绩效考核
科研团队的管理从组建期便开始，管理内容包含多个方面。
其中科研团队的激励和绩效考核是管理的重点。
1．科研团队的激励。
科研团队成员一般具有较强的人力资本含量，较大的人力资本投资风险，所以对科研人员进行激励，必须考虑到他们特殊的高层次需求。
激励机制的设计，就是要针对科研人员的特殊需要，确立相应的激励因子，使成员产生积极工作的内驱力，使他们向科研团队的共同目标前进。
本书结合科研团队的特征及科研人员的需求现实，认为应该从以下几个方面进行激励：
（1）设置清晰的目标。
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须体现团队目标的要求，否则激励将偏离实现团队目标的方向。
目标设置还必须能满足团队成员个人的需要，否则无法提高团队成员的目标效价，达不到满意的激励强度。
只有将团队目标与个人目标结合好，使团队目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现团队目标所作的努力，这样才会收到良好的激励效果。
（2）物质激励与精神激励相结合。
物质激励与精神激励相结合对于科研团队成员来说是一种非常有效的激励方式。
对于科研团队的成员来说，物质的激励效果是十分有限的，因为科研人员一般具有个性化、创造性和创新精神等特点，他们具有较高的专业知识和技能，在工作上具有较强的自主性，在工作选择上具有高流动性和对组织的低忠诚度。
同时，他们具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励。
所以对科研人员进行管理时，应更多地从心理、情感和关系的层面切人，注重履行对科研人员的承诺，培育科研人员的忠诚度。
（3）内在激励与外部激励相结合。
外在激励方式包括薪酬、福利、晋升、授衔、表扬、认可等，这种方式虽然能够显著提高激励效果，见效快，但不易持久，处理不好会降低工作热情。
内在激励方式包括学习新知识和新技能、参与决策、工作活动多样化、工作轮换、承担更多责任感、工作具有光荣感等。
内在激励方式虽然需时较长，但个体一经激励，效果持续时间较长，所需激励成本相对较小。
对于科研团队来说，应采取以内在激励为主，内在激励与外在激励相结合的方式。
（4）营造良好的组织环境。
良好的组织环境同样对科研团队的成员能产生积极的激励效果。
一种宽松的、工作自主的、和谐的、成员之间沟通顺畅的组织环境，能让使人感觉到一种积极向上的团队文化氛围，使人更容易积极的工作。
（5）相对稳定与适度竞争相结合。
科研人员进入科研团队意味着该人员的职业得到了暂时的稳定。
但是，我们必须看到，过度的安全感和稳定性对科研人员的工作积极性和创造性的发挥是一种束缚，他们如果没有压力也就失去了动力。
因此，在科研团队内部引入竞争机制是必要的。
竞争机制的引入有利于保持科研团队旺盛的活力，在实际工作中，应实行“岗位能上能下，员工能进能出，待遇能高能低”的措施，更有利于调动员工的积极性和创造性。
但过度的竞争会降低团队的合作性。
因此片面地强调稳定或强调竞争都是不可取的。
正确的方法是把二者有机结合起来，有效地控制竞争的范围和程度。
2．科研团队的绩效考核。
科研团队并不在组织结构之外，而是组织结构的一部分。
所以科研团队作为组织中的一部分，组织要对科研团队进行团队绩效考核。
同时，针对科研团队的内部而言，又需要科研团队对它的团队成员进行绩效考核。
因此，通常建立起组织对科研团队考核、科研团队对个人考核的双重绩效评价体系。
同时，在这两个层面上都可以从结果、过程或行为（包括周边绩效、能力品质等）的角度建立起相应的考核指标。
第二节科研团队核心竞争力建设与评价
核心竞争力对于科研团队来说至关重要，它是一个科研团队获得持久生命力的保障，也是科研团队在一个竞争领域保持自身优势获得可持续发展的关键因素。
科研团队核心竞争力由诸多要素构成，本节提出了科研团队核心竞争力评价的指标体系。
同时，本节着重阐述了如何打造科研团队的核心竞争力。
一、科研团队核心竞争力概述
（一）科研团队核心竞争力的内涵
核心竞争力是指某一组织内部互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到该竞争领城一流水平、且有明显优势的能力。
也就是组织在发展过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。
核心竞争力具有价值优越性，、难模仿性、不可交易性、难以替代性、稳定性和扩展性等特征。
科研团队的核心竞争力是指科研团队凭借自身的技术创新能力、研发能力、丰富的知识等所形成的不易被其他团队效仿、替代的、具有较强稳定性和持久性的优势与能力。
核心竞争力对于科研团队来说至关重要，它是一个科研团队获得持久生命力和强大吸引力的来源与基本保障，也是科研团队在一个竞争领域保持自身优势获得可持续发展的最为重要的因素。
核心竞争力是一个科研团队区别于其他科研团队的最重要的特征。
从实践来
看，索尼公司科研团队的核心竞争力在于他的精细技术能力；
本田公司科研团队的核心竞争力是他的汽车发动机和传动系统；
东芝公司科研团队的核心竞争力是他的液晶显示技术的开发与生产技能。
也正是因为这些公司的科研团队都具有自身独特的、其他公司难以效仿的核
心竞争力才使他们在竞争日益激烈的今天能够在市场上立于不败之地，日益发展和壮大。
（二）科研团队核心竞争力的构成要素
一个科研团队核心竞争力由诸多要素构成，主要包括以下几个因素：
1．技术
升级会员 