面试官面试技巧PPTWord下载.docx
《面试官面试技巧PPTWord下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《面试官面试技巧PPTWord下载.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
最后一条是最难的。
作为一个面试官，我选人时主要看：
当求职者拿到一个问题时，他们是仅在纸上写代码么？
或者他们会定义相关的数据结构么？
求职者并不知道面试中所有问题的答案吧？
他们怎么回答那些没有提示的问题呢？
一位优秀的面试官，会问那些难度非常高以致于你甚至都不会知道答案的问题。
回答这类问题的最好办法是，先简化问题，做假设（比如：
假设数组中只有整数）；
然后，解决简化后的问题；
最后，归纳答案。
此外，面试官想知道你的想法，所以尽力说出你的方法，并解释你的操作过程。
这将给他们留下对你技术和技能的良好印象。
在求职过程中，您认为gpa有什么样的作用？
或者在面试中，纯粹看gpa么？
这个真的取决于公司。
一般来说，想要得到初步面试机会，除了诸如经验和兴趣等其他东西之外，gpa也重要。
在他们面试你后，并且正决定是否用你时，gpa不应是阻碍。
（否则，他们就没必要面试你了。
）
我接触过一些非常聪明的人，但由于各种原因他们的gpa不好，我相信您也应该遇到过吧。
您对他们有什么建议呢？
你认为什么样的技能才能打动顶级公司？
这些公司真的不关心你的分数。
他们看重的是：
你是否聪明，你是否有强硬的技术和你是否能努力工作。
你要用其他途径来证明自己。
比如：
引用你做过的项目，或在开源项目中解决的问题。
列举说明你在某一特别困难课程中的分数或班级排名。
在简历中列举你的奖项和参与的项目，保持更简历更新。
如果你没有项目经验，
在求职者去应聘google这类公司前，请您给他们分享一些建议或注意事项。
练习诸如我们网站上的问题；
先在纸上练习算法，然后按原样再输入到电脑中。
还有一件事要注意，关于你简历上的每个工作或项目，你必须能解释其中最艰难的挑战，你最喜欢它的哪部分？
你最不喜欢哪部分？
你学到了什么？
以下内容为繁体版面试官面谈的面试技巧：
你是否聪明，你是否有强硬的
技术和你是否能努力工作。
如果你没有项目经验，竭尽全力去获取经验！
这才是那些公司最最看重的东西。
篇二：
面试官的面试技巧
1.面1
1、连串式提问
即人力资源主考官向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答。
这种提问方式主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。
例如：
“你在过去的工作中出现过什么重大失误？
如果有，是什么？
从这件事本身你吸取的教训是什么？
如果今后在遇到此类情况，你会如何处理？
”回答这个问题，首先要保持镇静，不要被一连串的问题吓住，要听清主考官问了哪些问题，这些问题一般都是相关，要回答后一个必须以前一个问题的回答为基础，这就更要求应试者听清题目及其顺序，逐一回答。
2.2
2、开放式提问
所谓开放式提问，就是指提出的问题应聘者不能使用简单的“是”或“不是”来回答，而必须另加解释才能回答圆满。
因此，主考官提出的问题如果能引发面试者给予详细的说明，则符合“开放式提问”的要求。
面试的提问一般都应该用开放式的提问，以便引出应试者的思路，真实考察其水平。
那么，什么样的题目是开放式的题目，以下举几个的例子：
你在大学期间，从事过那些社会工作？
你的专业课开了多少门？
你认为这些课将对工作有什么帮助吗？
什么原因促使你在二年内换了三次工作？
这类提问的目的是为了从应试者那里获得大量丰富的讯息;
并且鼓励应试者回答问题，避免被动。
提问方式常用“如何?
?
”“什么?
”“为什么?
”“哪个?
”等。
回答这类问题，应试者应该开阔思路，对主考官提出的问题尽量给予圆满的回答，同时要注意做到条理清晰、逻辑性强，说理透彻，充分展现各方面的能力。
这样才能让主考官尽可能多的了解自己，这是一个被录用的前提条件，如果应试者不能被主考官所了解，就根本谈不上被录用。
3.3
3、非引导式提问
对于非引导式提问，应试者可以充分发挥，尽量说服自己心中的感受、意见、看法和评论。
这样的问题没有“特定”的回答方式，也没有“特定”的答案。
例如，主考官问：
“请你谈一谈担任学生干部时的经验。
”这就是“非引导式”谈话。
主考官提出问题之后，便可静静的聆听对方的叙述，而不必再有其他的表示。
与引导式谈话相比，非引导式谈话中，应试者可以尽量多说，该说什么就说什么，因此可以提供丰富的资料。
应试者的阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力都得到了充分的展现，这样有利于主考官作出客观的评价。
4.4
4、封闭式提问
这是一种可以得到具体回答问题。
这类问题比较简单、常规，涉及范围较小。
关于下面的一些情况常用封闭式提问：
工作经历：
包括过去的工作职位、成就、工作成绩、个人收入、工作满意与否以及调动原因。
学历：
包括专业、学习成绩、突出的学科、最讨厌的学科、课程设置等。
早期家庭状况：
包括父母的职业、家庭收入、家庭成员等。
个性与追求：
包括性格、爱好、愿望、需求、情绪、目标设置与人生态度等。
end篇三：
面试官的面试技巧和易犯错误
面试官的面试技巧和易犯错误
面试官是指具备一定识人能力，能够根据公司战略、产品特性、业务发展及人才市场供给状况有效地甄选适合公司要求人才的能力。
面试官分为专业面试官和业务型面试官。
面试官应知道的面试技巧
1、行为面试法
行为事件面试（behaviouraleventinterview，简称bei）是基于行为的连贯性原理发展起来的。
其假设前提是，一个人过去的行为能预示他未来的行为。
正如一个经常迟到的人，下次开会还会迟到一样。
面试考官提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解他过去经历中的一些关键细节，来判断其能力，而不要轻信他自己的评价。
行为面试法的另一个假设前提是：
说和做是截然不同的两回事。
与应聘者自称通常在做能够做的事情相比，其过去实际的所作所为更为重要。
面试官要了解应聘者过去的实际表现，而不是取得未来表现的承诺。
如果应聘者说：
我总是积极主动地从事各种工作。
这句话说明应聘者确实做了些什么吗?
什么也说明不了--除非应聘者能举出某个工作的具体例子，详细地说明他所担负的责任，你才会明白这一回答是什么意思。
面试考官首先要了解与行为有关的回答是什么样的。
它是指应聘者描述自己在具体情景下的言行，包括背景情况，应聘者采取的行动以及结果等。
在应聘者回答的时候，要注意那些与行为无关的回答。
与行为无关的回答指理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。
如面试问题是：
请告诉我一件最近你在工作中与他人共同解决问题的事。
与行为无关的回答一般是这样的：
这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。
我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。
有时我们也会加班，大家在一起是比较愉快的……非行为事件的描述中，会出现较多内容空泛、含糊不清、指代不准的词语：
应该、我会、我想、可能、经常、有时、我们、每个人、大家……
当遇到这样的词语时，面试人员要进行引导，比如追问：
这件事发生在什么情况下?
与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机）?
你当时承担什么职责?
你们采取什么方式工作?
在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）?
任务完成后，你的合作者如何评价你?
具体来讲，行为面试法有几个技巧需要注意：
●引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。
一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其详细介绍。
因为这些时间上的空白点往往是应聘者最不想为人所知的软肋，一般都是比较失败或潦倒的经历。
简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。
●如果应聘人员在叙述中提及我们，一定要问清楚我们是指谁，目的在于了解应聘人员在当时做了什么，甚至可以追问应聘人员行为背后的想法。
如：
您是如何作出那个决定的?
或您当时是怎么想的?
●如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到他平静下来。
比如有些应聘者的职业经历很坎坷，在回忆过去的经历时，有可能会流泪。
●不要过多地重复应聘人员的话，一是得不到新的信息，二是很可能被应聘人员理解为一种引导性的提问。
●行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的，也就是说，招聘方应当有的放矢地向应聘者提问。
2、情景模拟
针对注重实战的一些岗位，面试官可以选择情景模拟这种面试方法。
情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。
作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息：
有的素质仅靠一般面试无法准确评估。
有的关键素质需要更多的信息。
应聘者缺乏工作经验。
应聘者从另外的职业刚刚转来。
3、对动机素质进行面试
招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。
动机可以分为三类：
工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。
目前，引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就是合适度不足。
员工有能力做好工作，可是因为他（她）对有些事情不满意，所以不愿已做好工作。
动机素质可以帮助面试官考察应聘者的合适度。
工作合适度--一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。
组织合适度--一个人可能喜欢他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。
工作地点合适度--一个人可能对他（她）的工作地点不满意。
对动机素质的面试和其它素质的面试形式上不同，但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。
为了达到这一点，你应该询问具体的动机特征，包括应聘者满意和不满意的工作/角色、组织和地点分别是什么。
和应聘者的技能和能力实例结合在一起，我们可以更全面地考察应聘者。
面试官有可能犯的错误
1、面试官遗漏重要的信息
面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。
2、面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性
面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。
须知：
工作能力和工作能动性不同。
前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：
愿不愿以为企业服务。
如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。
3、面试官问了非法的、与工作无关的问题
如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。
4、面试官的问题重复
尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。
5、面试官不能系统性地组织面试
如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。
相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。
6、应聘者对招聘方法过程不满
面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。
在这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。
糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。
7、面试官头脑中存有偏见或先入为主
有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。
8、面试官不作记录或很少作记录
有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。
这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。
9、面试官错误地理解应聘者的回答
面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判断。
有的面试官可能总在扮演业余心理学家的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。
10、面试官做出草率的判断
有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是研究表明：
如果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出的决策无疑会更好。
11、只依赖面试做出录用
面试如果用的好，的确非常有用。
但是，不可以单纯依赖面试，而应该综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。
12、面试官让应聘者的某项特点左右
面试官有时会陷入一种被称作光轮效应的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。
篇四：
面试官面试技巧
面试官面试技巧
1.主导公司各部门进行swot（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划；
2.依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成；
3.根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理；
4.主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核；
督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报；
5.参与公司重大决策事项的讨论；
6.依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求；
7.建立并执行公司的薪资、福利制度；
8.依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源；
9.建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作；
10.建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择；
协助帮助员工建立职业生涯规划；
11.人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循；
12.各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报；
13.深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中；
建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；
14.负责公司的各项管理变革与组建公司的团队；
15.负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；
呈报审批并监督实施；
16.协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定；
17.组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司年度综合性资料，掌握全公司主要活动情况；
18.草拟公司年度总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；
19.《员工提案奖励制度》的建立及督导实施；
20.培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属；
21.根据公司实际营运状况，决定公司公休（星期天、法定节假日等）及加班时间之事宜；
22.负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施；
23.协调各部门工作之间的冲突与矛盾。
篇五：
面试官面试技巧训练全攻略
面试官面试技巧训练全攻略
一、有效的招聘系统对于目前的组织来说采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。
一般而言非常有效的招聘系统具有以下三个特征准确性招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。
公平性招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。
双嬴性招聘双方都可以从招聘中获益。
二、迫切的现实需要在现在这样一种竞争激烈的市场中企业处在时时刻刻的压力之下。
这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业以求找到一个能够满足他她们经济上和个人需要的工作。
企业因此需要一种招聘方法它可以找到能为企业稳定工作的人这些人不仅具有工作能力而且还要愿意为企业服务。
三、不良招聘方法的后果把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。
企业不但在招聘这个人时付出了许多成本而且更严重的是不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。
四、招聘中可能存在的普遍性问题有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。
很遗憾我们通常采用的招聘方法中总是存在这样的或是那样的问题。
现在我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。
看一看你的组织中是否这些问题面试官遗漏重要的信息/503面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素他她们往往只考察到应聘者有限的几个方面而难以获得关于应聘者的完整信息。
面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。
须知工作能力和工作能动性不同。
前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力后者反映了应聘者的一种主观愿望愿不愿以为企业服务。
如果忽视这一点可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现以及较高的流失率。
面试官问了非法的、与工作无关的问题如果面试官问了非法的、与工作无关的问题可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中或是给应聘者留下非常不好的印象。
面试官的问题重复尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题但是大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间不但容易使应聘者生厌而且不能考察应聘者的全面素质。
面试官不能系统性地组织面试如果面试官不能系统性地组织面试那么他她可能会针对不同的应聘者采用不同的方法有些应聘者因而处于不利局面。
相反一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外而且花费甚微。
应聘者对招聘方法过程不满面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。
在这种情况下有些应聘者会拒绝面试甚至拒绝录用转而它投。
糟糕的是企业的声誉也因此受到损害。
面试官头脑中存有偏见或先入为主有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者但是他她们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。
面试官不作记录或很少作记录有的面试官不做或很少作记录他她们依赖自己的记忆。
这样做的结果往往是他她们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清而其它的应聘者记忆就不清楚/504了。
面试官错误地理解应聘者的回答面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答以便进一步做出判断。
有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色但是他她们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。
面试官做出草率的判断有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策但是研究表明如果他她们能够继续有计划地收集应聘者的情况做出的决策无疑会更好。
只依赖面试做出录用面试如果用的好的确非常有用。
但是不可以单纯依赖面试而应该综合其它的方法如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。
面试官让应聘者的某项特点左右面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右做出甄选判断。
五、targetedselection方法的引入针对以上我们提到的问题targetedselection方法
【1】被引入。
这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题而且长时间的实践经验表明这种方法行之有效。
六、目标甄选法的组成为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性这是因为它由六大组成部分构成。
弄懂这六个组成部分我们可以达到以下目标把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。
把甄选过程的各部分组成一个有效的系统。
获得具体的行
升级会员 