XX4S汽车集团信息系统应用评估报告Word文件下载.docx
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用友公司在信息化解决方案中对XX集团的企业愿景进行了描述，而XX集团的高层应该定期以此为标准，对整套ERP系统进行评估，确保系统的总体运行与系统的目标相一致，与企业的发展战略相一致。
随着社会经济环境和企业环境的变化，必然会导致企业业务或组织的变化，同时企业管理层对管理的认识也在不断的深入，诸多因素导致企业不可避免地要进行组织、流程等方面的调整，相应地，信息化系统要能支撑这样的变化。
因此，基于XX集团战略层和各业务层的管理需要，我们对XX信息系统应用现状进行了评估。
1.2评估方法
对系统的评估方法大致可以分为两类：
传统的ERP效益评估方法和持续改进的评估方法。
传统的ERP效益评估方法包含财务方法、定性方法（也叫启发式方法）和概率方法。
传统的信息系统效益评估方法共同点在于强调的是信息系统的实施给企业带来的回报率，这种方法往往看重的是结果，但是这些方法在持续改进的效益评估中有一定的局限性，因为企业是一个不断发展的组织，ERP的实施只是将企业业务发展战略和企业现存的问题用信息化的手段加以解决，但是企业会不断地引进先进的管理思想、管理模式并引起管理的变革，这些更多的反映了企业的行为实践，所以对这些因素的效益评估需要在持续改进的过程中进行长期的跟踪，对信息进行阶段性的对比分析，才能准确地对ERP系统的效益进行评估。
鉴于目前XX集团信息化应用现状，总体还处于信息化建设完善阶段，因此我们要结合传统的方法和持续改进的评估方法。
从战略、管理、组织、技术四个维度建立指标体系对ERP进行综合评估。
1.3评估步骤
在方法执行过程中，采用对比分析、访谈、问卷调查等形式。
8月1日下发XX集团现有系统评价调研问卷，8月7日全部收集完成，8月9日与总部领导进行管理访谈，8月10日到8月17日整理问卷及访谈记录，8月20日编写报告，8月22日汇报评估情况。
发放25份调研问卷，回收25套问卷，涉及每公司的财务出纳、成本会计、销售会计、稽核会计、售后会计、业务部门信息员、结算员、销售顾问、售后顾问等反馈信息。
对回收问卷和访谈内容进行整理，并信息进行全面分析，得出评估结论，编制评估报告。
二、系统评估过程
2.1信息系统现状
由于集团高层领导对企业信息化建设的高度认识，经过各业务部门的努力配合，XX集团2011年在全集团内完成了信息系统的第一阶段建设，实施了用友NC管理系统，在集团总部和下属45家分子公司中应用了总账、固定资产、应收应付、现金管理、报销管理、合并报表等模块。
各模块的应用目标，应用现状，及实现程度如下表：
模块名称
应用现状
应用目标
是否达标
总账
集团下属45家公司统一了会计核算基础数据（包括会计制度，基础档案方面），统一了核算准则。
完成会计科目维护，统一集团会计科目，实现会计凭证管理、常用账簿查询，进行集团的统一财务核算。
达标
固定资产
统一了资产管理平台，资产的增加、减少、折旧等规则全集团一致。
实现对企业资产进行全面细致的管理，全面完成企业的资产核算功能，包括资产增加、减少、调拨、折旧等。
应收应付
全集团内通过应收应付系统实现了收付款及各单位往来款的处理。
实现企业与客户、部门和业务员所形成的应收款、应付款、收款、付款业务的管理，为企业提供各种往来款项的处理、核销及相关的查询、统计的功能。
基本达标
现金管理
集团及各单位资金通过现金管理平台进行流入流出
实现对日常业务引起的收付款项和内部往来款项划拨的控制与管理，为企业提供一个资金流入流出的平台，达到降低费用成本、把好内部资金关口的目的。
报销管理
XX集团全员可在网上实现报销
实现XX集团全体员工的网上报销
报表及合并报表
集团45家公司的报表实现了系统内自动合并，减少了合并时间。
实现集团下属各单位的每月报表上报合并功能，减少合并时间。
从表中可见，全部模块基本实现了预期应用目标。
附件1：
XX集团NC信息化覆盖应用领域和组织
公司编码
公司名称
应用模块
2
4
22
1
1003
7
12
30
5
1004
3
10
19
6
1005
13
17
1007
24
9
1008
28
42
11
1009
15
18
8
1011
14
1012
23
33
1013
1014
21
34
1015
1016
1017
31
1018
1019
1020
1022
32
20
40
38
1025
1026
1027
1029
1030
1031
1032
35
1033
1034
1035
1037
1038
HT001
80
合计
121
108
297
343
719
249
说明：
以1个月业务为基础进行人员使用情况统计。
详细用户记录信息参考《XX集团财务系统应用现状统计明细表》
综上所表所述，22家4S店总账约占82人，固定资产约占75人，应收应付约占248人，现金管理约占239人，报销管理约占423人，报表管理约占97人。
非4S店约占总账39，固定资产约占33人，应收应付约占49人，现金管理约占104人，报销管理约占292人，报表约占152人，人力资源总共占70人。
很明显可以看出XX集团按照现有150用户进行业务操作应用，已经是满负荷运行。
运行负荷分析采用概率分析方法，明细说明如下：
模块
公司
店数
信息员
财务
行政、人力、业务报销人员
总人数
信息员录入集中人员数（时间5：
30－7：
00）
NC许可
报表
XX集团
88
152
70
XX
16
64
计算方法：
1、可登录概率：
同一时间可能登录概率＝NC许可数/同时上线录入人数
70/152=0.46
2、抢占概率：
同一时间抢占概率＝1－可登录概率
1－0.46＝0.54
3、人员减半可登录概率
70/78=0.54
4、人员减半抢占概率
1－0.89＝0.11
5、系统用户抢占压力范围
0.11~0.54
因总部规定各店6点前报表必须上报，我们按最坏情况计算。
每一个熟练人员完成报表需要30分钟，不熟练人员需要1小时。
按不熟练人员1/3计算共51人，这样就在1小时内占用了51个授权数，剩于人员若想在1个小时内完成，（152-51）/2则还需51个用户，一共需要102个授权，目前只有70个，需增加30个许可。
集中人员数（时间9：
30－11：
集中人员数（时间14：
30－15：
30）
360
180
153
153/360=0.42
1－0.42＝0.58
3、人员减半可登录概率
153/180=0.85
1－0.85＝0.15
0.15~0.58
按完全熟练算，需要10－15分钟，授权数是总人数2/5多，理想状态需要0.5个小时，一般要1小时错开，所以多数情况下在抢占。
未来将XX公司纳入XX集团NC系统，还需要根据实际需要增加用户许可才可以满足XX集团管理应用需要。
2.2战略匹配性评估
中国企业实施ERP系统失败率高或应用效果不理想的一个根本原因是企业把ERP实施仅仅看作是一个技术项目，而没有从战略高度来审视ERP的作用和功能。
ERP的实施应与企业的发展战略相匹配，应与管理模式相结合，支撑集团发展战略，变革集团管理模式，只有企业的管理模式与ERP蕴含的管理思想相一致时，ERP系统才能发挥其巨大作用，才能给企业带来最大的效益。
“借助先进的ERP管理工具建立现代企业机制，提升企业核心竞争力，实现股东资本增值最大化”，然后在写XX集团的信息化规划目标是“建立集中的人财物管理平台，然后建立集中的业务管理平台以后，将财务业务实现一体化，最后在进行一些外延和深化系统应用的工作”。
在评估过程中，与企业各层领导进行了沟通访谈，设计了访谈问卷（见附件），访谈后，可以将XX集团的企业管理战略理解为集中式管理、品牌化服务，标准化扩张，将XX集团打造成中国汽车销售服务领域的高端品牌企业。
目前XX集团应用的用友NC系统，蕴含的最突出的管理思想是标准化、规范化、集中化。
统一的会计科目与财务核算准则、统一的资产管理档案，统一的报表样式，集团集中规范的管控模式。
因此，实施ERP系统后的工作成绩及效益效果进行跟踪评议和考核。
通过考核，检查实施ERP的成效以期改进工作。
战略匹配评价的着眼点不仅要检查企业是否实现了预期的目标，而且要进一步树立新的、更高的目标。
目前集团实施应用的NC财务模块，核心的思想是集团管控，这正好与XX集团的发展战略相匹配，和集团管理模式基本相吻合。
这给XX集团信息化建设奠定了基础，为成功实施用友NC信息化初步建设提供了保证。
2.3管理适应性评估
用友NC系统是一套系统化的解决方案，它是集先进的管理思想、管理方法于一体的一套集成化的管理软件包，而且NC系统应用的效益主要来源于NC系统中的管理模式，NC系统应用中的管理模式的趋同可以提高企业的模式学习速度，提高管理模式的生产效率，企业实施NC系统使得企业的组织结构向NC系统中的组织结构趋同，实现了组织管理模式的创新，使得组织资源利用效率提高、企业之间的相似程度提高、企业交易成本变低，这些效益的来源主要是NC系统应用中的管理模式趋同，趋同导致了NC系统实施的长期战略的必然性。
随着信息化程度的提高，企业的竞争由单体竞争发展为供应链之间的群体竞争，这就要求企业有效地协同商务，对企业内部要对各种资源实行优化配置。
针对XX集团管理现状来说，评估时主要从以下维度进行了调研分析：
2.3.1资源流、物流、资金流、信息流一体化
（1）NC系统财务总账与应收、应付、报销、现金管理、固定资产子模块间应用集成情况
目前NC系统7大模块（含IUFO报表）运行较正常，实现了总账与各业务模块的集成。
但我们也注意到，应收、应付模块处理个别复杂业务时，如返利业务，应收、应付模块之间的转换，仍有些不足，费用报销与现金模块处理费用支付业务的界定功能未能明确区分，费用报销模块处理跨公司报销、多部门分摊业务时，在审批流程及模块功能方面不够灵活。
（2）业务部门录入的单据与财务部门核算处理协作效果
通过系统可以实现由单据自动生成凭证，但是由于没有和业务系统集成，所以造成了在财务模块的数据的重复录入，我认为不算是真正的集成。
（NC系统主要从财务应用出发，单据是由财务人员发起，业务仍使用业务的系统，造成财务人员录入工作较多，尚未实现财务、业务系统打通）
报销、现金、固定资产和应收应付模块的对账比较麻烦，都得人工去对账，不能自动去校验个模块的余额。
2.3.2企业管理一体化
（1）操作人员基本按统一的标准、统一的流程进行操作，也存在个别业务的灵活处理。
（2）集团定义的基础档案包括会计科目、结算方式、收支项目、资产类别、存货分类、整车档案等可以满足集团规范统一的查询与统计的需要。
（3）通过系统规范了流程，规范了会计科目等基础档案，统一了标准，对于集团财务内控起到了积极的作用
2.3.3信息透明化，资源共享、管理统一
（1）上系统后避免了同一部门同一笔业务数据常常在不同的部门被反复输入，反复核对，信息的时效和利用率得到了提高，从而各个部门信息孤岛的问题明显减少。
但厂商系统和业务系统以及NC财务系统的目前还各自独立，需要在以后系统进一步集成。
（2）企业应用ERP软件后，实现了财务数据的实时统一，业务数据还需要下属各店手工填报人工汇总，企业一体化管理的预期效果初步显现，但还需要进一步加强。
2.3.4业务与财务的数据融合化
（1）在业务系统完成销售的处理后，相关数据还要在财务系统再次录入，具有逻辑关系的业务与财务数据被分割在不同的信息管理上，财务与业务对不上账的事常有发生？
例如1：
行政部原来登记固定资产台账没有固定资产原值需要财务提供，因此，经常要进行对账，上NC系统后，调整NC系统中岗位设置，由人力录入新增资产，财务审批并生成记账凭证，并开通行政对固定资产相关功能查询，方便行政统计，这样达到财务与行政部间的业务融合，减少部门间信息鸿沟。
例如2：
总部财务对下级单位账户资金收付监控信息滞后。
各单位通过手工填写资金凭证到资金部的资金系统中，需要经常跟催各单位填写，资金系统账户金额可能与财务会计凭证支付账不同步。
上NC系统，各店所有资金收付都由业务人员通过应收、应付、现金管理模块进行单据录入，再由财务根据收付单据生成财务会计凭证，保证了资金账与财务账完全同步，实现前端业务部（销售信息员录入的收付单据形成的资金账）与财务部资金业务的融合，加快资金流转过程。
（2）在应用ERP系统后，资金流与物流的同步记录和数据的一致性，实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，加强了财务对业务的事前计划，事中监控与事后追溯的能力，有效的控制了业务与财务之间的不统一性？
XX集团没有实现真正的事前控制等，因为预算和事项审批还未真正的在系统中运行。
2.3.5改善内部组织管理结构
在内部组织管理结构方面，NC系统的应用目标可以实现数据集中管理，减少了部门间的信息传递和信息的重复录入所花费的时间，有效提高流程处理效率，从而使组织结构向简洁化、信息一体化转变，高层管理人员通过ERP系统随时了解产、供销、财务、人力资源等各个部门相关业务流程的实时信息，扩展视野，管理幅度加大，从而可在一定程度上，简化了管理层次，促使组织结构向简洁化、一体化方向发展。
对于XX集团目前现状来说，由于只实施了财务系统，人力资源系统、业务系统还需进一步的实施和集成，才能达到上述管理效果。
2.3.6员工素质与工作效率改善
NC系统的应用离不开各级员工的参与，各级员工只有通过完备的培训，才能掌握ERP系统。
并且通过培训，员工能够了解到企业先进的管理理念，同时也是对员工素质的提升。
NC系统也是一个不断升级的系统，员工需要通过不断的学习，不断地分析与思考才能跟得上ERP的更新。
在ERP系统的过程中，员工团体将自动地转变成一个学习型组织。
举例：
收银录入单据，原现收银，现在已经是出纳，业务更加了解。
吉林店从刚入职一个收银员到出纳的转变，一方面业务更加精通，另一方面有利于员工发展。
2.4系统功能性评估
2.4.1信息质量
信息质量包括基础数据质量和业务数据质量两方面内容，ERP系统要求各子系统数据来源一致，包括整车销售记录、整车档案清单等，只有基础数据的一致才不会在报表中出现数据混乱的情况，同时信息的应用频率如何，效果怎样，都可以来衡量信息的质量，高质量的信息是系统平稳运行的前提，根据调研，XX集团数据的准确性和及时性都比较高。
2.4.2系统质量
系统的质量好坏直接影响到系统的使用情况，开发工具的先进性可以确保功能更多更好的实现;
合理的软件功能便于操作，提高软件的认可度，并且可以提高使用的效率;
硬件作为系统运行的平台，稳定的硬件为软件的平稳运行提供了平台,用友作为亚洲最大的独立软件开发商，开发平台和开发工具都很先进，系统质量良好。
2.4.3系统功能的使用情况
系统功能最简单的体现方式就是用户的节点数和使用的时间，分别从使用的广度和深度两个方面评价了系统的功能。
核心业务流程是企业必须并且频繁使用的业务，这部分使用的情况直接决定了企业的效率如何。
异常流程通常需要手工处理，手工处理流程占全部流程的比率可以反映出企业功能使用的情况，因为过多的异常流程证明企业在规划和预测方面还存在不足之处。
NC各功能模块应用情况：
（1）NC帮助企业管理日常账务及财务报表工作，系统提供物流与财务部分的无缝接口，实现了业务发生的同时直接生成财务凭证，保证了物流与资金流信息流的同步进行。
（2）NC能支持企业集团，跨国公司内不同类型企业的财务报表合并。
能对多级次帐套，多币种和多会计日历的报表进行合并，并可以对科目的余额进行追溯至原始业务的凭证。
（3）财务管理和控制集中体现在对费用的管理上，4S店各项采购、应付账款和固定资产模块的集成性既减少了费用数据的重复录入，也能自动地收集，形成报表满足日常业务处理。
（4）应收账款模块满足ERP应收应付管理通过单、多客户收款、单、多供应商付款，预收预付冲销应收应付，但目前核销和账龄分析操作有点复杂，有待优化。
（5）帮助企业实现收款业务与总账和销售之间、付款业务也总账和采购之间的信息动态同步和共享，自动生成相应凭证，体现在财务会计账簿上，同时提供应收、应付多角度考核及账龄分析功能。
核销和账龄分析操作简便性上需要改善。
（6）加强应收账款管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄，对死账、呆账，要在取得确凿证据后，及时进行妥善的会计处理，以促进企业各环节的良好运转。
目前应用情况是没有对客商进行评级，没有账龄控制部分的使用。
（7）企业的现金管理涉及到财务的各个方面。
现金管理模块与应收账款模块、应付账款模块和总账模块是集成的，并提供与银行的数据接口，从而形成了一个能支持多币种、自动银行对帐的现金管理体系。
（8）提高资金的使用效率、使资金运用产生最佳的效果。
为此，首先要使资金的来源和动用得到有效配置，比如避免用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难；
其次，准确预测资金回收和支付的时间，比如应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到有表可查、心中有数，否则，易造成收支失衡；
最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应有效合理分配。
由于目前还没实施资金管理系统，资金管理上有待系统提高。
（9）固定资产是生产性企业资金占用较多的资产，如何有效合理地发挥固定资产的效能，最大限度地减少资金占用，是企业管理重点之一。
NC提供了快速方便的折旧计提功能，大大提高了工作效率。
可完成固定资产增加、改良、折旧、出售、报废、交换、减值等方式的变动。
同时，支持六种折旧方法、批次折旧及相关报表查询功能。
2.4.4与其他系统的集成
随着信息化程度的提高，企业竞争越来越向着供应链竞争的方向发展，ERP的横向和纵向都需要深化，通过集成将企业、供应商和客户紧密地联系在一起，从而有效地降低企业库存量和产品、服务的成本。
系统集成评估指标主要包括系统间数据的一致性、不同系统间的集成度、系统间信息传递的及时性等，NC系统与多种业务系统都具有接口，都可实现多系统集成。
搭好扩展平台，与其他系统集成应用。
2.4.5系统功能整体评价
本评估针对系统功能整体情况设计了问卷，问卷指标涵盖13大类，大类下涵盖数十个评价指标，主要从系统的稳定性、系统安全性、操作的简便性、系统灵活性等角度给出评价。
指标类别如下：
（1）环境与用户界面
（2）基本信息
（3）系统管理
（4）会计平台
（5）总账
（6）固定资产
（7）现金管理
（8）应收模块
（9）应付模块
（10）采购付款（业务）
（11）报销管理
（12）报销管理（业务）
（13）报表及合并报表
分数设置说明：
分数范围
用户评价
1.0----1.5分
不满意
1.6---2.4分
一般
2.5—3.4分
满意
3.5---4.0分
非常满意
通过问卷整理，得出最后各模块的平均得分如下：
XX集团NC系统应用评价总体得分情况
序号
功能类别
得分
3.28
3.09
3.01
3.00
系统管
升级会员 