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传统采购通常采用多头采购。
供应商数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。
JIT采购模式下，企业的供应商数目减少甚至是单源供应，企业与供应商间是长期合作甚至战略合作伙伴关系。
2、采购目的不同。
传统采购是为了补充库存，而JIT采购是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单驱动下产生的，需求订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。
3、选择供应商的标准不同。
传统采购一般通过价格竞争来选择供应商，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。
而JIT采购对供应商的要求较高，评价标准包括：
产品质量、交货期、价格、应变能力、诚信程度以及地理位置等。
4、交货时间要求不同。
传统采购对交货期的要求并不十分严格。
而JIT采购要求绝对准时交货，拒绝延时供应。
5、确定采购批量策略不同。
传统采购根据资源供给情况、生产保障需要和自身采购规模来确定批量。
JIT采购旨在消除材料和外购件库存，按时、按质、按量供应所需的原材料和外购件，生产需要是小规模的。
6、送货和包装要求不同。
传统采购根据运输批量、距离等因素采用不同的包装和运输条件。
而JIT采购要求对每一种原材料和外购件采用标准规格且可重复使用的容器包装，制定科学合理的配送路线及方式，保证交货的准确性。
7、对信息交流的需求不同。
传统采购模式中供需双方的信息是相互独立的，是一种非对称信息的博弈过程。
JIT采购要求供需双方信息高度共享，且要保证信息的准确性和实时性，以便出现问题能够及时处理。
（三）JIT采购的实施步骤
JIT采购时，企业要遵循计划、实施、检查、总结、提高的基本思路，具体包括以下几个步骤：
1.组建JIT采购团队，来专门处理供应商事务和负责消除采购中的浪费。
2.根据采购物品的分类选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，结合供应商关系，优先选择伙伴型或优先型供应商进行JIT采购可行性分析，确定可实施JIT采购模式的供应商。
3.对供应商的供应状态，提出改进目标。
4.将原来固定的订单改为灵活订单，调整相应的动作程序及参数设置，制定相应的实施计划。
5、不断对JIT采购的供应物资质量、包装循环、送货装卸、出入库等具体环节进行改进。
6、对实施中的JIT采购进行PDCA（计划、实施、检查、采取行动）评估。
继续改进,扩大成果。
（四）JIT采购的优势
JIT采购作为一种先进的采购模式，不但可以有效克服传统采购的缺陷，提高物资采购的效率和质量，还可以有效地提升企业管理水平，为企业带来巨大的经济效益。
其主要优点如下：
1、有利于暴露生产过程隐藏的问题
JIT采购认为过高的库存增加了库存成本，掩盖了许多生产上、管理上的矛
盾，使问题积小成大，严重影响企业的生产效率。
JIT采购是一种较为理想的物资采购模式，它设置了一个“零库存，零缺陷”的最高标准和极限目标。
利用“降低原材料和外购件的库存—暴露物资采购问题—采取措施解决—降低原材料和外购件的库存”的改进途径，从解决深层次上的问题来提高生产效率。
2、消除了生产过程的不增值过程，提高了生产效率
JIT采购大大精简了采购作业流程，省掉了订货、收货、装卸、质检等不增加产品价值的活动，消除了过量生产、停工待料、库存、制造次废品等浪费现象，极大的提高了工作效率。
3、提高采购物资的质量，减少逆向物流
实施JIT采购要求持续的高质量物资供应，这使得原材料和外购件的质量提高了2—3倍，质量成本减少26%—63%，而且能够从根源上使商品回流最小化。
4、大幅度减少原材料和外购件的库存
据测试，JIT采购可以使原材料和外购件的库存成本降低40%—85%，这有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。
5、有利于降低原材料和外购件的采购价格
由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使购买的原材料和外购件的价格得以降低。
6、使企业真正实现柔性生产
JIT采购使企业实现了需要什么物资就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少，从而使原材料和外购件库存降低到最低水平。
这使得实行JIT采购的企业能够适应市场需求变化，具有真正的柔性。
（五）JIT采购存在的问题
既然JIT采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品，那么就需要与之配套的一系列供应链体系。
JIT采购体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的同步运作。
JIT采购必然在供应链管理的环境下进行，二者不可割裂。
JIT采购虽然不失为一种近乎理想的采购方法，但因其自身的局限性必然存
在一些问题。
1、准时采购最困难的问题是建立与供应商的合作，供应链管理所倡导的战略伙伴关系是实施准时采购的最基本条件，供应链的持续性、稳健性决定了准时采购能否顺利进行下去，如何与合作伙伴之间建立默契的响应和配合成为较大的难题。
2、如何对供应商的考核进行新的突破。
为确保供应链的及时性和敏捷性，就要建立一套行之有效的供应商考核和激励机制，这需要者对以往的经验和自认的能力都有所突破。
3、订单驱动模式下的成本控制及风险问题
由于订单驱动下的采购管理需求离散、消耗不稳定，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本又会随库存量增加而增加，生产商还要承担因供应不及时而造成的停产待料的风险。
如何控制进货批量和进货时间间隔，使企业不受影响且费用最省，是采购决策应解决的一个重要问题。
4、单源供应带来的风险
在JIT采购中，供需双方的关系至关重要。
建立战略合作伙伴关系是一种理想状态。
若供需双方所处地位不平等，一旦有机会劣势一方将会以有意或无意的手段（如：
产品质量出现问题、交货延期、价格策略）牵制对方，造成不可估量的损失。
5、准时采购如何突破市场规律的制约。
准时采购往往建立在一种理想的采购环境中，而忽略了原材料涨价、供应商数量急剧减少带来的缺货、断货弊端。
二、JIT采购在我国现代企业中的应用现状
由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高，我国实施JIT采购的企业数量还不太多，主要集中在诸如汽车、电子等制造类行业，应用水平也有待进一步的提高。
（一）通用汽车公司的JIT采购
上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15.2亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。
中远集团承担了通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。
1998年7月双方签订了“门到门”供应协议。
按照标准的JIT模式下的库存管理
篇二：
采购管理
【摘要】本文主要针对生产企业进入生产旺季，需要临时进行补充库存而提出的一个切实可行的采购计划方案，考虑到采购管理的难点，阐述了采购管理过程中所必须掌握的信息，提出了有效进行采购管理的方法，使对产品补充库存既能够保证正常生产需要，又杜绝积压浪费和超额运费的发生。
【关键词】生产企业；
产品；
采购管理；
补充库存
在现代化的企业单位之中，生产计划和计划采购是最基本的工作。
计划采购的目标是要以合适的价格、合适的数量在合适的时间段内将购买的材料物品送到合适的地点，而生产计划则是在一定的计划期内，根据每一时期的需求与测量，将成本最小化作为目标，来确定该时期内的产量、库存量以及劳动强度等。
虽然生产计划和计划采购虽然在企业内部属于不用的部门工作，但是总的来说都是为了企业的整体盈利而奋斗的。
在企业的管理实践中，需要对两项工作进行协调管理，单独的重视其中的一项工作，没有考虑到两者之间的联系的工作方式是错误的。
我国目前的大部门企业都是采用营销流程重组的方法来制定自身的生产计划和采购计划，但是营销流程重组的方法并不能够切实的解决这些问题，因此将供应链的方法引入到企业的生产和采购流程中，能够更好地实现需求、计划、采购、生产之间的协调。
通过我个人在企业中的实习，以及查阅相关书籍的了解，发现产品在管理过程中，存在两个极端，一方面产品的积压率、报废率太高，同时还占用大量的库存资金和库存面积；
另一方面，产品还经常性断货，对于不能满足需求的产品进行补充采购过程中，还存在超额运费，每年要花费大量运费，来紧急采购产品。
可行方案的提出（供生产企业筛选可行的意见）
一、产品采购管理的难点
1.购需要考虑原材料。
没有原材料，生产就不能进行，就不能保证正常的生产交付。
2.产品的价格因素，如果单价高、采购量大，而保质期短，过期则失效，极易造成大面积浪费。
3.产品的生产基本都是根据特殊的要求而定制的，每一种产品的生产都具有单独性，而不具有通用性，所以不合理生产会造成积压浪费。
4.产品的用量完全取决于市场的销量，而市场的销量起伏大，很难预测。
5.产品生产的工厂往往在外地，生产周期和采购周期长，且基本不备库存。
二、产品采购管理过程中所必须掌握的信息
1.产品的销售计划、生产计划
作为产品的管理者，一定要与销售部、生产部实时进行沟通，了解产品的销售计划、生产计划和新产品的开发进度。
特别是销售计划中的未来三个月销售预测、新产品量产信息、增量信息、减量信息、退市信息，要重点关注。
这些信息每周都在更新，因此要每周关注这些信息的变化。
产品的销售量完全取决于该产品在市场的销量。
现在每款产品的寿命越来越短，通过对产品销售信息的了解，来做好应对措施。
如果产品采购周期较长，当该产品产量增加时再准备原材料，往往措手不及；
而当产品产量下降时，再按原计划量准备原材料必将会造成产品的积压浪费。
2.每种产品的工艺消耗
产品的生产消耗取决于产品成品率、生产批量、生产方式、原材料含量等因素。
每种产品的成品率不一样，原材料消耗量也不一样，产品刚开始生产时成品率往往较低，原材料的单耗就会升高，随着成品率的提高，原材料的单耗就会降下来。
生产批量对原材料的单耗也有影响，比如生产10000件的产品和生产1000件的消耗量不一样，这也要考虑。
3.产品的库存量
要了解产品实时更新的库存量，这一点非常重要。
对于产品的库存量，最好亲自到库房去落实。
每天盘点必然能发现原材料使用的各种规律，及时分析是否订货、何时订货，确定最佳订货时间和最佳订货批量。
4.已订货物资在途情况
这需要实时对物资在途情况进行监控，考虑何时发货、发货数量、何时到货、司机联系方式等信息。
5.产品的采购周期
原材料的采购周期不是固定的，而是经常变化的。
影响采购周期的因素有产品的成品库存量、原材料库存量、生产状况、订单状况等因素。
如果企业工厂有成品库存，直接发货即可，采购周期就不包括生产时间；
如果企业工厂没有原材料，采购周期还要加上采购原材料的时间；
如果企业工厂订单紧张，生产时间
必将拖延。
这些因素都必须要考虑到。
这就需要实时与企业工厂进行沟通，并对采购周期进行更新。
三、原材料订货策略
1.根据三个月销售预测，设置原材料的最低、最高安全库存。
在掌握以上这些信息后，可得出原材料在未来三个月的大概用量。
因生产有许多不确定因素，就要根据三个月用量、采购周期来设置原材料的最低、最高安全库存，并建立库存预警机制。
当库存量、在途数量低于安全库存时，就必须要进行采购，来规避断货风险；
当库存量达到最高库存时，就要停止采购，规避积压风险。
值得一提的是，原材料的最低、最高库存需要每月进行更新，而不是设置之后就再也不过问。
销售预测总是在变化的，油漆最低、最高库存就必须按月进行更新。
2.采取减少订货数量、增加订货次数的办法，变月采购为半月采购。
目前大部分企业工厂都是按月订货。
如果将一个月的原材料用量，分成两次或三次订货，不但生产上所使用的原材料都是最新生产的，还能大大降低原材料的积压风险。
特别是对于即将降量或退市的原材料其产量非常不确定，如果按一个月的原材料用量进行采购，就会有积压风险。
3.提高预测的准确度
市场信息的预测直接影响到企业的各项决策，如果预测的信息出现了偏差不准确，那么企业所制定的计划就会在实施过程中出现很多问题。
要提高企业预测的准确度，需要提高完善企业的预测方法，对于市场的需求进行滚动预测。
采用滚动预测能够保证需求分析的结果能够更加贴近市场的走向和发展趋势，它是根据一定的预测方式，结合行业自身的特点和规律，根据相关的市场理论进行信息预测。
4.加强采购部门和计划部门的沟通
企业内部应该加强采购部门同计划部门之间的沟通，及时的调节两者间的矛盾。
企业的供应链成功是所有部门共同努力的成果，也依赖于系统信息数据输入的准确性。
所有的数据输入都是以系统中的预测信息作为基础的，如果其中任何一个过程出现了偏差，都将影响到企业系统的性能。
：
生产企业在进行补充库存时，合理的采购需要进行需求预测，如何根据不同企业不同行业的特点来采用合理的方法，需要在企业进行实地工作后，按照企业的内部情况进行采购的库存作业，所以以上的总结和分析都是根据个人经验进行的总结，其可行性还供企业进行进一步的审核和考察，谢谢。
篇三：
关于采购管理的本科毕业论文
内蒙古财经学院本科毕业论文
内蒙古五原县长胜机械厂采购管理研究
作
院专年学成
内容提要
采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。
本文通过对长胜机械厂采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限；
在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP；
在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。
关键词：
采购管理组织结构采购流程供应商
Abstract
TheProcurementasanenterpriseisthefirstlinktomanufacturemanagementactivity,itplaysavitalroleinsurvivalanddevelopmentoftheenterprise.Thearticleanalysesthepresentsituation,thePurchasingprocessstatusandsuppliermanagementstatusofChangshengmechanical,proposestheleadershouldbolddownpermissions;
introducesadvancedmanagementconceptERP;
Insuppliermanagement,enterpriseshouldattachimportancetotheroleofsuppliers,themostefficientuseofthevalueofthesupplier;
andsoon.
Keywords:
PurchasingmanagementOrganizationalstructurePurchasingprocessSupplier
目
录
一、长胜机械厂概况.................................................1
二、长胜机械厂采购管理的现状.......................................1
（一）长胜机械厂采购组织分析.........................................1
（二）长胜机械厂采购流程分析.........................................2
（三）长胜机械厂供应商分析...........................................3
三、长胜机械厂采购管理中存在的问题.................................3
（一）采购组织中存在的问题...........................................3
（二）采购流程中存在的问题...........................................4
（三）供应商管理中存在的问题.........................................4
四、长胜机械厂采购管理的改进措施...................................5
（一）采购组织的改进措施.............................................5
（二）采购流程的改进措施.............................................5
（三）加强供应商管理.................................................6
参考文献............................................................8
采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一，科学的采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。
采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。
采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。
对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。
采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。
只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。
加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。
尤其是对像五原县长胜机械厂这样的资金相对薄弱的中小企业来说，做好采购管理无疑增强了企业的竞争力和运作力。
一、长胜机械厂概况
五原县长胜机械厂位于内蒙古巴彦淖尔市五原县鸿鼎农贸市场内。
五原县鸿鼎农贸市场占地面积约40万亩，收购销售辐射的范围达19个省、市、自治区，是我国西部最大的葵花籽、油葵籽、黑白红瓜籽、葫芦籽等各种菜籽的集散地。
今年到目前为止市场日交易额突破2000万元，全年的交易额预计可以达到19亿元。
巴彦淖尔市又是农业大县，因此，各种农机具在当地市场上的需求量相当大。
五原县长胜机械厂就是专门生产葵花籽筛选机供应当地市场的企业。
五原县长胜机械厂占地面积1500平方米左右，创建于1998年，拥有员工37人，主要的产品是葵花籽筛选机，是一家个人独资企业。
2009年—2021年企业被消费者协会评为诚信单位，在当地市场上小有名气。
企业注册资金50万元，年盈利近100万元。
二、长胜机械厂采购管理的现状
五原县长胜机械厂到目前已有12年的历史，规模不断壮大，但是企业竞争力的增长却因领导人文化水平不高受到了限制。
企业的创始人只有初中文化，现在虽然由其儿子打理公司，但儿子的学历也只是高中，领导人知识的匮乏，致使企业现在仍然是传统的粗放型的经营模式，管理涣散。
企业之所以能生存至今，是因为企业的制造技术和自制的特殊的零配件在当地还没有竞争对手。
但是，企业要想长期生存下去，必须改进，必须从源头上改进，抓好采购管理的每个环节。
（一）长胜机械厂采购组织分析
目前，长胜机械厂的采购组织仍然是最原始、最传统的采购程序，与供应商的关系也仅仅停留在一次性交易的阶段。
企业的采购工作也全部由总经理一个人负责，没有专门的采购标准，采购工作几乎都是凭借总经理的个人经验来做的。
企业的组织形式如下图：
1
总经理直接负责公司所有的采购工作，大到生产用的机械设备，小到会计记账用的笔、纸，全部由其一个人负责，已至于总经理经常出差，90%的时间都在外地。
公司需要什么，其生产经理（儿子）打电话总经理，总经理接到需求信息，就马上去采购，担心会耽误生产进度，而其对厂内生产车间的运作情况知道的甚少，而%
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