质量目标的理论依据和来源Word格式.docx
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质量方针为质量目标提供了制定和评审的框架，因此，质量目标应建立在质量方针的基础之上。
我们可以采用从质量方针引出质量目标的方法，即在充分理解质量方针实质的基础上，将具体目标引出来，如：
质量方针是:
开拓创新，可以导出在一定时期内开发多少种新产品；
顾客满意，可以导出顾客投诉率应控制在多少,等等。
第二,应充分考虑企业现状及未来的需求。
既不能好高骛远，经过努力也达不到,也不能不用费劲轻松实现，这样的目标都没有激励作用。
应考虑“谋其上，得其中；
谋其中，得其下”,以不断激励员工的积极性和创造性,实现其增值效果。
第三，考虑顾客和相关方的要求。
要使企业的质量目标具有前瞻性，应必须关注市场的现状和未来，充分考虑顾客和相关方的需求和期望，考虑各方的要求是否得到满足及满足的程度，才能使质量目标有充分的引导作用，并与市场需求相吻合.
第四，考虑企业管理评审的结果。
如果企业已经建立了质量管理体系，并进行了管理评审，那么，就需要在管理评审的过程中发现问题,经过对质量目标适宜性、充分性和有效性进行评审，提出纠正措施，以改进质量目标，使更有针对性，更好地发挥作用。
如何制定质量目标
质量目标按时间可分为中长期质量目标、年度质量目标和短期质量目标；
按层次可分为企业质量目标、各部门质量目标以及班组和个人的质量目标；
按项目可分为企业的总的质量目标、项目质量目标和专门课题的质量目标。
要制定合理的企业质量目标,首先要明确企业存在什么问题，知道企业的强项和弱项，针对目前现状和市场未来的前景来制定企业目标。
第一，找出企业目前的弱项和存在问题.我们可以通过顾客投诉、质量审核的结果、管理评审结果、统计分析结果、不合格出现的情况、纠正或预防措施等等来发现企业的问题，找出企业的弱项.从而找出质量目标所要解决的包括不合格、缺陷、不足和与先进的差距等问题.
第二，对这些问题进行分析，确定问题的范围。
在一个企业中也许存在许许多多的问题，但是，那些是重要的，必须解决的，我们需要考虑其对企业的影响程度,来确定是否将其制定在企业质量目标当中,同时考虑这些问题所影响的时间、人员以及资源配置情况。
从而,将那些对企业影响大的问题找出来制定质量目标。
第三，由所存在的问题引导出质量目标。
依据企业存在的问题制定的质量目标才具有针对性和挑战性,才能在实施过程中具有可操作性。
比如：
我们发现企业产品不能满足市场需求，这就需要我们对产品进行创新,据此我们可制定出“开发若干新产品”的质量目标；
发现产品的合格率较低,可以产生一个新的合格率水平点;
发现企业质量损失率太高,可以制定一个新的质量损失率标准。
第四,为了使企业质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标必须满足以下要求：
第一，包括满足产品要求所需的内容.即应当包括对产品的不低于顾客和法律法规规定的质量要求。
第二，质量目标应是可测量的。
只有这样，质量目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核.第三，质量目标的挑战性。
轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定质量目标的意义。
但是，也不能脱离企业实际情况，而一味定得越高越好.质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能实现。
这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力,才能实现其“增值”作用。
质量目标分解与展开
企业质量目标一经制定，就要考虑如何进行实施，我们需要对其进行展开，从而使质量目标纵到底横到边，千斤重担大家挑,人人肩上有指标。
将质量目标分解落实到各职能部门和各级人员，使质量目标更具有操作性，同时，各部门、各级人员只有明确了自己的质量目标，知道了努力的方向，明白了应该干什么,什么时候干，怎样去干，干到什么程度，才能够充分调动其积极性，以确保质量目标的完成。
质量目标层层展开以后,各级目标的实现也就保证了企业总质量目标的实现。
质量目标展开后,具体负责实施的部门及负责人，对每项质量目标应编制实施计划或实施方案。
在活动计划书或措施计划表中，应详细列出实现该项质量目标存在的问题、当前的状况、必须采取的措施、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等等。
从而使质量目标的实现步骤一目了然,以确保其实现.
绩效考核是实现质量目标的有力保证
绩效考核是把双刃剑，搞不好是会自伤的，但企业要想实现自己的理想目标，不搞绩效考核是不行的,因为绩效考核体系就象钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就会不足，甚至不会转动。
从我国的企业看来，绩效管理体系运转良好的并不多,据有关专家估测，比例上不会超过10%，更令人担心的是,国内大部分企业，甚至不少于60%的企业，还没有建立起象样的绩效考核体系,基本上处于老板的人治状态，这样的企业要想按照企业意愿来实现其目标体系是不可能的。
企业在建立绩效考核来实现其质量目标时应考虑以下问题。
第一、要教育在先，上下同欲,不能急于求成。
许多企业的领导者对绩效考核看得太简单化，认为只要设计一套较为完善的考核体系，并强行推行下去就行了.事实上考核远没有这么简单。
绩效考核成功与否的关键点在于企业全体员工的思想是否过关，首先要教育员工绩效考核是不仅有利于公司发展，同时也有利于员工的职业生涯发展的，一箭双雕的好事。
你能想象：
企业员工都认为绩效考核是企业领导在玩的管理游戏，其目的在于整人,这样的体系能够有效地运行吗?
因此，在搞绩效考核以前，要象企业质量目标一样，要通过上上下下的几次同欲沟通，要进行多方面多层次的教育培训，使大家的意识首先到位，广大员工能正确理解了我们制定质量目标和实施质量目标绩效考核的目的和意义,只有在此基础上所进行的绩效考核才有可能获得成功。
第二、绩效考核应考虑正负激励同时进行，激励应考虑员工多层次的需求和期望。
许多企业的绩效考核体系只和企业质量目标挂钩,而不与员工的薪酬及发展相联系。
这些企业的领导往往有意无意地犯一个错误：
只想马儿跑得快不想让马儿多吃草，言而无信。
第三、特别是高层管理者应加强这方面思想理念的修养.和企业质量目标的制定一样,绩效考核的许多内容也是由企业的最高管理者来决定和拍板的，因此，企业主要领导者的素质要过关，意识要到位,否则，企业质量目标绩效考核的目的也是难以实现的.在我们许多企业中,中层管理人员水平比高层还高很多,高层管理者又不努力提高，结果很可悲，最终难逃众叛亲离的厄运。
从这个意义上来讲，高层管理者应该首先加强培训，加强学习，中国不缺老板，缺的是能够游刃于世界市场经济的企业家。
ISO9000系列标准要求组织负有执行职责的管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺。
质量方针应体现供方的组织目标以及顾客的期望和要求。
那么，组织如何制定质量目标？
质量目标包括哪些内容?
本文结合ISO90012000版标准的要求，对以上问题进行探讨。
一、质量目标应与质量方针相一致
组织的最高管理者应制定质量方针.2000版ISO9001标准要求“最高管理者应确保质量方针：
a.与组织的宗旨相适应；
b。
包括对满足要求和持续改进的承诺；
c.提供制定和评审质量目标的框架;
d.在组织的各适当层次上达到沟通和理解;
e.在持续适宜性方面得到评审”。
质量目标的建立是最高管理者的职责，质量目标应与质量方针相一致,应在质量方针的基础上建立，在质量方针给定的框架内展开。
质量目标的内容应包括：
1。
产品要求.可涉及产品的固有特性（如物质的、感官的、行为的、功能的等特性）和产品的赋予特性（如价格等）.
2.满足产品要求所需的内容.可涉及满足产品要求所需的资源、过程、文化和活动等。
组织要根据本身的行业特点,提供产品服务的特点、人员况状以及组织自身的特点来确定。
质量目标既要先进，又要可行,便于实施和检查，质量目标切忌抽象空洞,不联系实际。
二、质量目标应分层展开
2000版ISO9001标准要求“最高管理者应确保在组织相关职能和各层次上建立质量目标"
.这种要求并不意味着质量目标必须层层展开，一直到人.展开的程度，以质量体系达到受控为准。
如组织的生产经营部门、技术管理部门、质量管理部门、设备管理部门、材料管理部门、档案管理部门、作业队等都应有相应的质量目标.质量目标的展开，最终是为实现组织总的质量目标，在展开时应注意各部门之间的配合和协调，不能因为某个分质量目标设定过高或过低，出现资源等划分不合理而影响总质量目标的实现。
质量目标的展开给实现组织的质量方针和总目标提供支持。
三、质量目标应能实现
无论是组织的总目标还是各层次的分目标，质量目标的建立不应过高,必须是能够实现的,有可操作性的,为了掌握质量目标是否实现，组织的每次管理评审都对质量体系的适宜性、充分性、有效性和效率进行评价，以确保是否满足达到规定的目标所进行的活动。
如果组织的质量目标不适宜，应由最高管理者及时调整,以满足组织质量方针.质量改进等方面的要求。
质量目标的原则应是不断改进，提高质量，使顾客满意，目标设定时,应考虑组织面向市场当前和未来的需要，也应考虑组织当前的产品及顾客的满意状况。
四、质量目标应具有可测性
2000版ISO9001标准要求质量目标应是可测量的。
所谓可测的，一个是定量测量，另一个是定性测量，定量测量采用数据测量,而定性测量采用“好、较好、一般、差”等词测量。
如生产经营部门的合同履约率可采用定量测量:
保证合同履约率100％.而设备管理部门的设备能力可采用定性测量：
保证每台施工设备性能完好.但对作业层次上的质量目标应尽可能定量。
即通过检验、计算或其他测量方法可以确定一个量值，并与设定值进行比较，以确定实现程度。
五、质量目标应由全员实施加以实现
组织制定的总目标要经过全员培训，深入人心。
相关职能和层次的员工都应熟知本层次的分目标,把质量目标转化为各自的工作任务，只有人人实现自己的工作目标，才能保证组织的总目标的最终实现。
质量目标应随着组织的产品变化、市场变化、产品质量的提高而不断改进，使组织的目标能促进质量体系不断改进,产品质量不断提高,顾客满意。
质量目标是将质量方针具体化的奋斗目标。
既然是目标,就不应该是现在已达到的水平，而应是经过一段时间（一般宜为三年,与体系认证的周期相同）的努力可望达到的目标。
应将能使企业在市场竞争中更加强有力的重要事项，列为企业的质量目标。
应该指出，有的企业把法律、法规明确规定的起码要求，例如实行“三包”列为质量目标，很显然这种低水平的目标，必将导致其竞争力不足。
一、对质量目标的要求
1、应能够体现质量方针和质量管理的八项原则，依据质量方针的框架，来展开制定质量目标。
2、应满足顾客对产品和服务的需求。
3、应具体化，尽可能定量化，至少要明确地定性，如产品外观质量达到国外某名牌的水平，以便测评.
4、应切合企业的实际，经过一段时间的努力可以达到,即应是“跳一跳才能被摘下的桃子"
.目标应高于目前已达到的水平，而不是不需经过任何的努力就可完全达到，那制定出来的目标就失去了意义。
但也不是某些领导者想的那样，目标制定的越高越好，目标定得太高,再怎么去努力，也不可能达到的，就使员工失去“跳一跳”的动力，反正再怎么“跳”,也不可能够得着那个“桃子”。
二、质量目标的内容
质量目标视企业具体情况，可以是多样化的，其内容可包括:
产品目标、服务目标、顾客满意度目标、市场目标、质量损失降低目标、质量管理体系目标、组织目标和资源目标等。
产品的质量目标有：
产品质量稳定提高率、主要产品质量指标要求、优质产品率、创名牌产品要求等.
三、质量目标的管理
ISO9001：
2008提出:
“应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标"
。
因此，应将组织的质量目标进行展开和分解，能使各职能部门都分解到质量目标，各职能部门的质量目标还要能使各部门人员所理解。
按照质量目标规定的统计频率，各职能部门定期进行质量目标的达标统计，没有达到目标的，应制定相应的措施，使得目标能够达成.
企业进行管理评审时，同时也应定期对质量目标进行评审，看质量目标是否需要修改，比如某项质量目标通过很长一段时间的统计，发现一直是达成的,并且已经超过目标很多，这时就应该将该项质量目标调到适当的高度.因此，质量需随着公司的发展而进行调整。
形成文件的质量方针、质量目标是质量管理体系五类文件中的第一层次a）类文件，它规定了组织的质量宗旨和方向，明确了质量方面所追求的目标和基本要求，是编制质量管理体系文件的总的纲领，是编制质量管理体系文件中首要的任务.
（一）制定质量方针的要求
在ISO9001：
2000标准5．3条中已作出了明确的规定，最高管理者应确保质量方针：
a）与组织的宗旨相适应；
b）包括对满足要求和持续改进质量管理体系有效性的承诺；
c）提供制定和评审质量目标的框架；
d）在组织内得到沟通和理解；
e）在持续适宜性方面得到评审。
上述a）～c）条是对质量方针内容的要求，d）～e）条是对质量方针在实施中的要求。
从a）～c）条可以看出，制定质量方针应紧紧围绕“一个适应、一个框架、两个承诺”的要求。
“一个适应”,要与组织的宗旨相适应，质量方针是组织总方针的组成部分，要适应总方针的要求。
组织的生存和发展依存于顾客，所以质量方针体现本组织在管理和发展本组织产品上的指导思想，如何实现提供顾客要求的产品，达到增强顾客满意的目的。
“一个框架”；
质量方针提出了组织的质量宗旨和方向,它是制定质量目标的依据,质量方针是通过制定和实施质量目标来实现的,质量方针和质量目标具有紧密的联系,方针是总的原则和方向，而目标则是对质量方针的展开，实现方针的具体指标和要求，所以质量方针必须为制定和评审质量目标提供框架，使质量目标的制定具有明确的要求.
“两个承诺"
，一是质量方针应具有满足要求的承诺，这种要求来自于顾客要求、与产品有关的法律、法规的要求，来自隐含的或组织自身对产品的要求，这种要求最突出的是提供满足顾客要求产品的承诺。
二是质量方针应具有持续改进质量管理体系有效性的承诺，因为顾客要求是不断变化的,产品实现是不断发展的,只有不断的持续改进提高其体系的有效性才会更好的服务于顾客，超越顾客的期望，所以质量方针中应具有对质量管理体系有效性持续改进的内容，体现持续改进的承诺，其目的就是要达到不断增强顾客的满意。
从上述要求说明，质量方针必须联系本组织的实际，方针要具体化，防止口号式、广告式,要有具体实质性的内容和含意,作为质量方针文字应严谨、准确、简炼、易于理解，真正起到一个组织质量管理体系的推动力，质量管理工作的“座佑铭"
由于不同的组织经营宗旨不同，产品不同，服务的对象不同，规模不同，员工素质不同，目标框架和承诺的内容不同，所以应具有不同的质量方针。
（二）制定质量目标的要求
1
在相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容
2000版ISO9001标准新的变化强化了对质量目标的管理，要求应在质量管理体系中建立一套质量目
标系统，即组织应建立总的质量目标，再进行展开建立各部门质量目标和各层次质量目标（如决策层、管理层、执行层），其目的是为了有效的实现质量方针确保体系运行的有效性。
同时还要求包括满足产品要求所需的内容，即应建立产品相应的质量目标，因为这是顾客真正所关心的内容，也正是质量方针在产品上的具体体现。
当然如何形成目标系统，是否需要同时建立部门和作业层次质量目标，究竟在哪些层次要建立目标,由不同组织的实际情况和需要确定.
2
质量目标应与质量方针保持一致
质量目标应按照组织质量方针提供的框架来制定，因为目标是质量方针的具体要求，要体现方针的基
本宗旨和方向，要保持一致，方针的框架应在质量目标中体现出来。
这一要求既明确了目标和方针的关系,也提出了目标制定的原则和要求。
对部门和层次上建立质量目标也应与质量方针和总质量目标保持一致。
3质量目标应是可测量的
质量目标是质量方面所追求的目的，是评价体系有效性，产品特性的具体指标,当然规定应具体、具有可操作性，可测量性，标准提出的“可测量的"
是指可以进行定性或定量的确定，可实施检查、进行比较、通过数据分析实施改进，不是空洞的口号，无法检查、无法对比、无法评价。
对实施情况达到目标的程度要尽可能用数据进行表达，如某项活动100％完成，某项活动完成率为零，产品的一次检验合格率为95％，计量器具周检合格率达到98%等等，这都是属于可测量的。
质量目标可应用于体系、过程和产品，因为哪里有策划，哪里就需要制定质量目标，一个组织质量方针只有一个,而质量目标随着展开及质量策划的进行其内容是十分广义的，但标准要求应是可测量的，这本身体现了2000版标准所突出注重体系有效性的这一要求,这是和1994版标准重大区别之一。
要制定组织的质量方针、质量目标，首先要认真学习理解2000版标准的要求，只有深刻理解领会,才能制定出有本组织特色的适合本组织具体情况的质量方针和质量目标.
如何制定质量目标
按层次可分为企业质量目标、各部门质量目标以及班组和个人的质量目标;
要制定合理的企业质量目标，首先要明确企业存在什么问题，知道企业的强项和弱项,针对目前现状和市场未来的前景来制定企业目标.
第一，找出企业目前的弱项和存在问题。
我们可以通过顾客投诉、质量审核的结果、管理评审结果、统计分析结果、不合格出现的情况、纠正或预防措施等等来发现企业的问题，找出企业的弱项。
从而找出质量目标所要解决的包括不合格、缺陷、不足和与先进的差距等问题。
第二，对这些问题进行分析,确定问题的范围。
在一个企业中也许存在许许多多的问题，但是，那些是重要的，必须解决的，我们需要考虑其对企业的影响程度，来确定是否将其制定在企业质量目标当中，同时考虑这些问题所影响的时间、人员以及资源配置情况。
从而，将那些对企业影响大的问题找出来制定质量目标.
第三，由所存在的问题引导出质量目标.依据企业存在的问题制定的质量目标才具有针对性和挑战性,才能在实施过程中具有可操作性。
我们发现企业产品不能满足市场需求，这就需要我们对产品进行创新，据此我们可制定出“开发若干新产品”的质量目标；
发现企业质量损失率太高，可以制定一个新的质量损失率标准。
第四，为了使企业质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标必须满足以下要求：
第一，包括满足产品要求所需的内容。
即应当包括对产品的不低于顾客和法律法规规定的质量要求。
第二，质量目标应是可测量的.只有这样，质量目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核.第三，质量目标的挑战性。
但是，也不能脱离企业实际情况，而一味定得越高越好。
质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能实现。
这样,才能使质量目标成为促进持续改进的动力，才能实现其“增值"
作用。
年度质量计划
年度质量计划中提出的年度质量目标，应当让全体员工都能明确地了解和理解，以充分发挥其激励作用.计划中所涉及的质量工作，可以根据具体情况,使相关的员工能够了解和理解。
需要员工去做的事，或需要员工配合做的事,必须传达给员工.宣传和传达质量计划，可以采用多种形式，学习、讨论、宣讲、黑板报、广播、标语等都可广泛利用.
可以把年度质量计划中涉及的质量目标和质量工作分成两个部分：
一是一次性完成的目标和工作；
二是需要全年来完成的目标和工作.对前者,在规定的时限内,组织还可以进行质量工作项目策划，编制该项目工作的质量计划。
例如对某项重大质量改进、内部审核及进行某项质量活动等，就可以以这样的方法来组织实施.对后者，应将年度质量计划分解成月度质量计划，按月下达给相关部门或人员，以督促其完成.例如质量指标控制目标、现场质量控制措施落实、需要全年完成的重大质量项目的进度控制等，就可以用这样的方法来组织实施。
前者也可以纳入所涉及的月度质量计划。
组织是否要编制专门的书面的月度质量计划，可以根据组织具体情况来确定.既可以将质量计划的内容纳入相应的月度生产经营计划之中，也可以用简单的任务书形式下达月度质量工作计划。
由于年度质量计划已作了详细规定,月度质量计划可以简单一些。
不管是年度还是月度质量计划，在实施过程中都可能遇到问题、困难和情况改变后的变更，这就需要组织协调和控制。
对于组织的质量管理部门来说，主要工作就是这种组织、协调和控制工作.所谓组织,就是根据计划要求，制定计划、分配职责、提供资源和督促实施.所谓协调，就是通过讨论、评审等形式，使实施中产生的矛盾纠纷得到解决。
所谓控制，就是一旦发现异常，包括进度跟不上、目标控制失控等，及时采取措施，使其恢复正常。
质量计划特别是临时性的“附加性”的质量工作，在实施中往往可能被责任部门或人员“忘记”、或消极对待，这就需要督促，督促也是组织、协调和控制的一种手段。
仅有督促还不够,还需要有测量和考核.对完成情况进行测量（检查也是一种测量），对完成得好的给以表彰奖励，对完成得不好的给以批评惩罚,才能使质量计划真正落到实处。
根据计划内容，可以每个月或每个季度测量和考核一次，年中和年底则应进行两次大的测量和考核.只有这样才能保证年度质量计划的完成。
在实施中，如果因为组织内外环境发生变化,对年度质量计划也可以进行必要的修订,增加或减少相应的质量工作项目,修改过高或过低的质量目标.对这种修订也要进行控制，决不能因某个部门或某个人员强调困难就随意修
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