知识管理的概念策略及其对学习型组织的启示Word文档下载推荐.docx
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而知识管理所要掌握的则是上述两种知识的转化与运用。
在许多知识管理的相关文献中，知识管理经常被概括性的定义为创造、储存与运用知识以促进组织绩效的过程。
李勃维兹（Liebowitz,2000:
3）即认为知识管理是从组织的无形资产中创造价值的过程。
知识管理并不是一项新的概念，它是一种以知识为基础的系统、人工智能、软件工程、组织发展改良、人力资源管理与组织行为概念之综合体。
基本上，知识管理是促使人们的内隐知识外显化的过程，以在组织中有效地运用知识的效能。
就此而言，知识管理即是整个知识链的过程，涉及从知识的察觉到确认所需技能，乃至发展新技能、传播新技能以及新技能的应用与老旧技能的淘汰等（参见图一）。
而知识管理本质上对于整个组织各部分，如人力资源发展与管理、知识的组织与应用以及使用知识的机会与障碍排除等均有其正面影响（Nijhof,1999）。
易言之，善用知识管理将可促使组织发展成为一个更具智能的组织。
图一：
知识链
资料来源：
Nijhof,1999:
480
（二）知识管理与组织智能
工业化经济的基础已从自然资源转移到智慧资产。
而由于信息科技的发达，使得知识的编码、储存与分享均较以往更为容易且所需成本亦为较低。
无庸置疑的，成功的组织在于懂得善用组织智能，以维持本身的竞争力。
信息转化为知识
│
鉴定与确认知识
获取知识
组织知识
再获得与应用知识知识学习
│
结合知识
创造知识
传播知识
图二：
组织智能的机能
资料来源：
Liebowitz,2000:
6
所谓组织智能系指能促进组织建立共同的愿景、革新过程、以及生存方向的所有智慧的汇集。
组织智能涉及以下各种知识机能（参见图二），而这亦涵盖了知识管理的运作过程。
知识既已成为组织中最具价值的资产，而由于知识是一种复杂且无形的资产，因此，知识的管理自应与其它资源的管理有所不同。
（三）知识经济与知识管理
一九九六年经济合作发展组织发表「以知识为基础的经济」（TheKnowledge-basedEconomy）报告，自此知识经济的理念广受国际社会的高度重视，而有关知识经济的文献探讨，更是在近几年间明显遽增。
「以知识为基础的经济」这个术语的出现，显示了人类对于知识与科技在经济成长中所扮演的角色，有了更充分的认知。
知识蕴含于人力资本与科技中，向来处于经济发展的核心地位（OECD,1996:
9）。
人类正处于一个知识经济时代，系统而完善的知识管理俨然已成为组织与社会永续发展的重要课题。
在知识经济时代中，知识与学习的关系更显密切。
知识经济的特征是需要不断地学习分类编码的信息以及具备利用这种信息的能力。
教育将是知识经济的核心，而学习则是个人与组织进步的工具。
学习过程并不仅是获得正规教育，在知识经济中重要的是从作中学。
学习的一个基本面向是将隐性知识转化为显性知识，并且应用于实务中，进而发展出新的隐性知识。
由于信息科技的进步，非正规学习与训练更是日益普遍的形式。
组织正面临着需要发展成为学习型组织，为适应新科技而不断地调整管理模式、组织结构与技能。
组织同时需要加入学习网络，在此网络中生产者与消费者在实验与信息交流中的相互学习，是组织创新的驱动力（OECD,1996:
13-14）。
在知识经济时代中，知识具有前所未有的高度价值，而知识管理则是促进组织竞争力与永续发展的核心要素。
知识经济的兴起提出了有关教育与训练的效率及公平性问题，而这也必然是一种学习经济（OECD,1996:
41）。
在学习经济中，有些知识明显的快速衰退，个人与组织需要学习如何决定那些知识应该遗忘以及那些知识需要记忆及储存（OECD,2000:
69）。
三、知识管理的阶段与步骤
美国生产力与质量中心（AmericanProductivity&
QualityCenter,APQC）近年来积极致力于知识管理的理论研究与实务发展，曾明确指出知识管理是一种有意的策略，以促使合适的人适时的获得适当的知识，并协助人们分享信息以及展开行动增进组织效能（APQC,2001）。
知识管理是个复杂的过程（参见图三），这种过程通常涉及以下各步骤：
搜集知识、组织知识、分享知识、调适知识、使用知识、创造知识以及确认知识。
此一过程系一循环过程，而非单纯的由起始到终点的直线过程，这个动力过程通常系从创造、发现与搜集内部知识与最佳实务开始，
图三：
知识管理的架构
O’DellandGrayson,2001:
5
其次分享与了解组织所能使用的实务，然后则是调适与应用这些实务到新的情境中，并提升组织的绩效。
在此过程中尚必须具备有力的促动要素，这些要素包括策略与领导、组织文化、科技以及评量，这些要素亦为组织环境与基础结构（O’DellandGrayson,2001）。
组织对于知识管理的价值认同与实际将之具体实践之间，往往存在着明显的落差。
如何适当地建立知识管理系统，进而有效的管理知识，是当前各类组织所面临的共同问题。
毕竟，知识管理是一种复杂的活动，并且需要具体而完善的计划。
提瓦讷（Tiwana,2000）从实务的观点出发，系统地提出了知识管理的四个阶段与十项步骤（参见图四），对于组织如何有效率的进行知识管理，提供了确切可行的途径。
兹分述如下:
第一阶段：
基础架构评估
知识管理的第一阶段包括两项步骤。
首先，需对组织当前的基础架构进行分析，然后确认具体的步骤以建立组织的知识管理系统。
其次，分析组织的知识缺陷，并将知识管理策略及系统与组织绩效及目标相连结。
步骤一：
分析目前的基础架构
在此一步骤中，需先对知识管理策略与科技架构的各种构成要素有所了解。
经由分析与评估得以洞悉组织中，已具备或尚欠缺那些知识管理的基础架构要素，而这也增强了组织知识管理方案的管理支持，因为在这过程中人们将意识到知识管理并没有完全抛弃旧有的投资。
步骤二：
结合知识管理与组织策略
当知识管理与组织策略在一开始即已明确的结合，那么即可确定组织的知识管理系统可以永保竞争优势。
如果知识的创造系成功的被引导着，那么介于组织策略与知识管理策略之间更需作妥明确的连结。
有效的知识管理策略并不是单纯的科技策略，而是科技、文化变革、新的奖励制度平衡得当的混合，并且与组织策略的步调相一致。
当技术与组织的行动相连结并整合，将可提供一个广泛的基础架构以支持知识管理的过程。
第二阶段：
知识管理系统分析、规划与发展
第二个阶段的知识管理涵盖了第三至第七项步骤：
步骤三：
规划知识管理基础架构
当第三个步骤开始知识管理的部署，组织必须选择构成知识管理系统结构的基础架构要素。
而这种选择将因各种组织不同的合作文化与工作规准而有所异，其中的选择关键在于决定有效的工具之最佳混合并将之整合于组织的知识管理结构中。
步骤四：
审计现有的知识资产与系统
知识管理方案必须开始于组织确实已经知悉之事。
在此步骤中，组织必须审计与分析组织中的知识。
首先，组织必须明了为什么必须审计知识，其次，再由代表组织中各部门的成员形成一个工作小组，负责初步评估组织中的知识资产有何不足或最为薄弱之处。
步骤五：
安排知识管理团队
在此一步骤中，组织必须安排知识管理团队以规划、建立、完成及部署组织的知识管理系统。
这个团队的成员安排，必须在技术与管理的人力需求之间取得均衡。
这一步骤的最终目标乃在于知识管理之后，促使技术与文化能在适当的地方展现，进而促成组织中的人员都能成为知识管理者。
步骤六：
绘制知识管理系统蓝图
组织为永保竞争力，必须有效率的创造、储存以及分享组织本身的知识，并且将知识与新的问题及机会紧密结合。
知识管理系统蓝图的绘制，可提供完善的计划以有效建立并促进组织的知识管理系统。
在这个步骤中，首先需体察出组织既有的显性知识资产。
当显性知识只是组织中整体知识资产的微小部分时，一个良好的知识管理蓝图必须能够解释存在于组织成员心中的隐性知识。
虽然隐性知识的发展，在本质上系为行动的副产品，然而当其转变成显性知识时，将更容易被利用与传播。
步骤七：
发展知识管理系统
在前一步骤中，组织已经绘制出完善的知识管理蓝图，接下来的步骤，即是确实的将此蓝图在组织的运作体系中实践。
在发展知识管理系统的过程中，组织在策略运用上将会面临一些抉择，因此组织必须视本身的特性、任务与发展愿景，采用适当的途径，以建构完善的知识管理系统。
第三阶段：
系统发展
知识管理的第三阶段即是将前述各步骤所建立的知识管理系统，确实开展的过程。
此一阶段包括步骤八及步骤九的过程：
步骤八：
展开行动，运用以结果为导向的方法
凡是大规模的方案，如典型的知识管理系统，必须考虑到使用者的确切需求。
虽然，一个跨职务的知识管理团队有助于发现一些需求，然而，试验性的行动方案亦为不可或缺。
因此，在此一步骤中亦涉及实验方案的选择与执行，以引导发展健全的知识管理系统。
步骤九：
改变管理、文化与奖励制度
成功的知识管理绝对不是仅建立在科技之上，知识管理约仅有百分之三十的工作涉及技术层面，而最困难的部分乃在于建立知识管理系统之后。
改变组织文化、检讨奖励制度以及选择是否使用知识长（ChiefKnowledgeOfficer,CKO）等，均有可能是影响知识管理能否得以在组织成功运作的最重要步骤。
此外，知识的分享不能以命令的方式进行，而应出于个体的自愿性。
一个成功的知识管理组织，在于所有成员能认同知识管理，并将之视为工作生活的一种方式。
第四阶段：
评鉴
知识管理的最后一个阶段「评鉴」涉及一项步骤，亦即知识管理的绩效评鉴、投资报酬评估及其改善。
步骤十：
绩效评鉴、投资报酬评估以及精进知识管理
在此一步骤中，必须评估知识管理投资的成本效益及其对组织所发生的影响。
许多组织已经建立知识管理系统并且具体的实施知识管理的策略，然而，评估与评鉴知识管理对组织所产生的影响，则是一项要务。
从知识管理的评鉴过程中，组织得以了解到组织运作上的缺失，并进而从错误中学习。
因此，知识管理的评估与评鉴工作，其目标在于明确掌握组织可供实施知识管理的资源究有多少以及如何改善知识管理的运作。
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图四：
知识管理的十个步骤
Tiwana,2000:
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四、知识管理作为学习型组织的第六项修练
（一）学习型组织的新思维：
知识管理
圣吉在一九九０年所出版的「第五项修练」引起了学习型组织的发展热潮，他在该书中以极短的篇幅提到：
「建立学习型组织的五项修练现在正汇聚成一个包括许多重要技能的整体。
他们使得建立学习型组织成为一项有系统的工作，而非仅是一种偶然的成功，并且在将来还会有其它的创作出现。
正如航空业的发展史，也许我们将来还会有一两项发展从其它不曾想到的地方出现，而产生一种我们今日尚不能理解的全新修练（郭进隆译，民83：
543）。
随后，圣吉在一九九四年所出版的「第五项修练实践篇」（TheFifthDisciplineFieldbook）中亦以「第六项修练？
尚待挖掘的新领域」为标题，提出第六项修练的未来可能性。
他提到：
五项修练之外，还有许多尚待深入挖掘的学习新领域：
把「组织看成小区」、「微世界」与「学习实验室」，未来都有可能发展为学习型组织的重要修练（齐若兰译，民84：
833-834）。
由此观之，圣吉亦关注学习型组织的五项修练之外的其它发展策略，也提出了第六项修练的可能性，只是第六项修练的确切名称与实质内涵究竟为何，对他而言，截至目前仍还是个疑问且有待进一步研究。
虽然圣吉的学习型组织等著作，受到了学术界及实务界的高度重视，对于学习型组织的发展影响深远。
然而，亦有学者对圣吉的观点有所批评。
日本的两位学者野中郁次郎（IkujiroNonaka）与竹内弘高（HirotakaTakeuchi）在「创造知识的公司」（TheKnowledge-CreatingCompany）一书中即指出，圣吉的组织学习理论，基本上缺乏了「知识发展构成学习的观点」。
大部分的组织学习理论陷落于「刺激—反应」的行为主义概念中（NonakaandTakeuchi,1995:
45）。
而美国学者戴文坡（ThomasH.Davenport）与普赛克（LaurencePrusak）亦指出，有结构的知识并未受到组织学习领域的特别重视，而且也缺乏适当的科技工具来加以掌握。
其实，圣吉的书中或许有「知识」这个字眼，但却未将它包含在索引当中。
我们深信，若未采取措施来管理结构化的知识，组织学习会过于抽象，长期而言很难看得到成效（胡玮珊译，民88：
274）。
事实上，学习型组织的发展，涉及的层面颇广且复杂，若想纯粹经由五项修练以达到建立学习型组织的目的，显然仍有所不足。
值此新世纪，组织常常要面对的是一个前所未有的新环境与变局，因此，学习型组织的发展亦需要有新的思维与行动。
易言之，迈向学习型组织的过程中，除了五项修练之外，有必要另创新局，探索其它必要的发展策略。
而这种新的学习型组织发展策略，即是知识管理。
将知识管理作为学习型组织的第六项修练，既能促进学习型组织的发展，且能促动组织变革。
（二）知识管理的策略
知识不仅需要适当的保存，更应与时俱进并适时更新。
知识存量与知识质量均应为知识管理所应重视的层面。
知识管理成为一种明显的实务活动，毕竟是新近之事。
知识管理并非仅具有一种特定的取向，各组织应依其组织结构与特性采取适当的知识管理策略。
质而言之，知识管理可分为两种不同的策略，第一种策略系为分类编码策略（codificationstrategy），此种策略主要系透过计算机的运用，将知识周密地编码与储存在数据库中，促使组织成员能取得并轻易地使用这些知识。
知识管理的第二种策略称为个人化策略（personalizationstrategy），此种策略强调，知识系与发展知识的人密切相结合，同时知识的分享主要系透过直接的人与人接触。
在此种策略之中，计算机的主要用途乃在于协助人们传达知识，而非储存知识。
根据汉森等人（Hasen,Nohria,andTierney,1999）的实证研究显示，有效能的组织会视其状况从中择其一作为知识管理的主要策略，而另一种知识管理策略则居于辅助角色。
易言之，上述两种知识管理取向不会在这类组织中同时同等的被采用，其主要策略与辅助策略的比例约为80%相对于20%。
组织中的知识管理策略应反应出组织的竞争策略，包括如何为顾客创造价值；
这种价值如何支持经济模式以及组织成员如何传送这些价值与经济学。
为能充分明了这两种知识管理策略的不同，兹从竞争策略、经济模式、知识管理策略、信息科技以及人力资源等层面列表比较如下（参见表一）：
表一：
知识管理的两种策略
分类编码策略
透过再度使用的分类编码知识，提供高质量、可靠且迅速的信息系统。
竞争策略
个人化策略
经由个人的专门知识，针对于高层次的策略问题，提供具创造性与分析谨严的建议。
重复使用经济学：
单次的知识资产投资，多次的运用。
运用具有高比率伙伴联系的大型团队。
集中于创造极高收入。
经济模式
专家经济学：
对于专门对策与独特问题索取高额费用。
运用具有低比率伙伴联系的小团队。
集中于高盈余的维持。
人员对文件：
发展分类编码、储存、散播以及容许知识重复使用的电子文件系统。
知识管理策略
人员对人员：
发展人员的联系网络，藉此分享隐性知识。
对信息科技的高度投资；
其目标在于促使人员与可重复使用分类编码的知识取得连结。
信息科技
适度地投资信息科技；
其目标在于促进交谈与隐性知识的交流。
聘用能够适当的重复使用知识并且具有解决问题能力的大学毕业生。
透过团体方式与计算机远距学习训练人员。
奖励人员对于文件数据库的使用与贡献。
人力资源
雇用乐于解决问题并能容忍模糊的企管硕士。
透过一对一的指导培训人员。
奖励成员与他人直接分享知识。
Hasen,NohriaandTierney,1999:
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上述两种知识管理策略，需要不同的刺激机制以进行组织内的知识分享。
在分类编码策略中，管理者需要发展出一种可以鼓舞组织成员写下他们所知之事，同时进一步将这些文件储存于电子数据库中。
而组织成员对于知识资产的贡献与利用，应成为组织评估个人年度工作成效的一部份。
在个人化策略中，管理者则需要奖励组织成员直接与他人进行知识分享，而这种直接与组织伙伴知识分享的次数以及个人分享给其它成员的知识量，亦被视为个人的工作绩效之一（Hasen,NohriaandTierney,1999）。
知识管理系一种有生命力的运作机制，而信息科技在不同的知识管理策略中，亦扮演着不同的角色与功能。
以分类编码策略而言，相当类似于传统的图书馆，需要有能够储存大量文件的地方以及数据搜寻器的设置，以促使组织成员能够找到并利用其所需要的文件。
而在个人化策略中，信息科技基础建设，则远不如在前项策略中的重要，其最重要者乃是建立起一种制度，容许组织成员能够找寻到可以进行知识分享的伙伴。
五、知识管理对于发展学习型组织的启示
知识管理的过程正是组织革新与发展的过程；
知识管理的成效亦将成为组织中最主要的智能资产，藉此组织得以不断提升效能，进而实现组织的种种愿景。
知识管理的兴起，确能为学习型组织的发展，提供另一条可行途径。
就整体言之，知识管理对于学习型组织的发展，具有以下各种启示：
（1）组织决策必须因应知识管理时代的来临
知识管理的概念已渐渐广被企业界所认同与接受。
然而，将知识管理的理念与实务引进其它领域中，则仍亟待努力。
当人类已正式迈入一个知识管理的时代，组织实有其必要在决策上作出适度的调整与响应。
知识管理的要素不外乎人员、知识、信息科技与分享，其中人员更是位居核心因素。
组织决策面对知识管理时代的来临至少需有以下各种回应：
其一，透过信息科技，有效地发展知识管理的环境。
现代化的知识管理总是会涉及科技，而透过科技的支持，组织得以系统化的建立起组织记忆。
组织记忆系指在组织中建立知识库，以储存组织所累积的方法知识及其它知识资产，并促使这些知识资产增进知识密集的工作历程之效能与效率（Kü
hnandAbecker,1998）。
其二，组织决策对于知识管理时代的另一项响应即是为组织成员提供更充足的资源，以促进知识学习。
其三，面对知识管理的挑战，组织决策应在人员的继续进修制度方面，作出积极的响应。
就此而言，组织政策应促使成员成为终身学习者，设法畅通进修与学习管道，以增进组织人员的知能及实践专业知识的能力，而在进修内容上，亦应加强人员的知识管理素养，进而促使组织成员在知识的创造上扮演一个积极的角色，就此观点而言，组织应积极培养知识工作者。
其四，为因应知识管理时代的来临，亦需透过组织决策，规划与建立适合时宜的奖励制度，鼓励人人不断从事进修学习、创造知识、与人分享知识以及将知识运用于实务工作情境中。
（二）塑造适合组织的知识分享机制
缺乏知识分享的行动，则组织将成为一个思想贫瘠与行动力薄弱的孤岛。
知识管理所面临的最大挑战即是隐性知识的分享。
知识管理最艰难的目标及其能发挥的最大贡献，在于促进组织更有效率的分享隐性知识（KoulopoulosandFrappaolo,2000:
178）。
知识唯有透过密切的交流与分享，才能充分获得发展并发挥最大价值。
而当组织成员彼此间的素质较为相近且彼此互信互赖时，知识的交流与分享将更为频繁且更具成效。
知识分享策略必须不仅在于不同的团体内搜集与传播信息，同时也必须建立一种机制，促使人人能时时从他人之处学习，而这则需要组织成员的合作以及知识管理科技的运用（KoulopoulosandFrappaolo,2000:
103）。
就此而言，组织需要建立起知识分享文化。
组织文化会影响到信息与知识的交流及沟通的质量。
在知识管理的过程中，组织沟通结构的良好与否，对于知识管理在组织的发展，具有决定性的影响。
因此，任何教育组织均应审视本身，是否在组织内已建立起良好的人员沟通管道，而这种省视与改善的过程，亦被视为组织学习的一项重要内涵。
这种努力过程对于教育组织文化的塑造不仅有所贡献，同时对于组织的知识管理文化的发展，更扮演着决定性角色。
（三）组织应成为创造知识的组织
哈格维斯（D.H.
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