大型企业ERP实施中的计划和质量管理Word格式.docx

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神华集团自2010年10月进行ERP实施规划,选型确定了SAP作为ERP产品,制定了ERP实施路线。

一年后启动试点单位实施，根据神华业务特点，确定了8家单位作为试点实施单位，筛选试点单位的因素主要有：

基于神华集团主业六大板块，各板块间产业链协同，行业典型性和业务代表性，同时综合考虑各单位信息化成熟度，人员、设备和系统等信息化的基础状况。

2013年开始全面推广，到年底全面实施ERP人财物销四大模块，项目涉及面广，业务条线多，接口复杂，能够在相对较短的时间内完成这些实施，主要在于集团对信息化建设的重视，统筹规划了以ERP为核心的SH217工程，使ERP项目得以顺利实施。

回顾神华集团ERP项目，主要有以下几个特点：

一、业务条线多

项目同时开展人财物销4个业务模块的实施，从业务条线看，人财物销紧密相连，这也是ERP实施的优点之一，通过ERP，实现财务业务一体化，业务处理后直接生成财务凭证，财务部门及时了解到业务信息，业务部门也能及时掌握项目的财务收付款情况，保障了财务与前端业务口径一致，避免繁琐的对账工作，减少差错。

二、行业板块多，产业链协同复杂

行业板块多，这是神华业务特点，更重要的是各个板块相互联系，构成上下游关系，形成了从坑口煤炭开采、洗选、铁路运输、港口堆存、航海运输、电力、煤制油煤化工的产业链。

三、集中部署，技术架构统一

采用集中部署的模式，这在国内实施ERP的集团性企业中并不多见，在央企中更是首屈一指。

虽然增加了难度，但是也有利有弊，而且现在看利大于弊。

集中部署对服务器硬件要求高，对网络条件、系统性能要求高，但也减少了多系统部署，减少了系统集成，更有利于集团性企业管控落实、业务规范化、数据标准化的统一实施，特别是系统上线后未来应用中这些规范标准的持续改进。

当然，由于集中部署，实施的单位众多，集团管控、业务标准化、数据规范化、系统方案复杂度等要求都会增强。

四、项目规模大，实施难度大

由于涉及多板块、多单位、多模块，所以项目协调和管理的难度较大，需要建立合理的实施组织，加大项目管理力度。

为此，专门成立项目管理办公室，并按照分工设置方案管理组、计划质量组、统筹协调组，由于项目涉及的模块多，实施现场单位多，所以项目的组织结构按照业务模块和技术共划分为五个中心组，业务中心组负责对业务方案、流程和系统配置的整体管理和评审，技术组负责系统整体技术架构、接口集成和开发工作，同时在每个实施单位设立现场实施组，明确分工，确保项目整体有序推进。

可见,大型ERP实施项目，由于业务、规模、技术、实施周期等多方面因素，项目组织、协调、管理的难度会加大，实施过程更加复杂。

如何保质保量又能满足项目工期要求，是项目管理面临的考验。

首先，需要各层面领导高度重视，企业集团级领导、集团各部门负责人和各子分公司即具体实施单位的负责人，从管理、业务、人力资源、其他资源等给予大力支持。

从项目执行层面看，项目组专门成立了计划质量管理组，抓住计划、质量管理这两个核心要素，推进项目工作全面展开。

具体从如下几个方面推进：

一、统一计划和质量管理方式，统一标准

每个项目都会制定计划，但30人的项目团队和300人的项目团队，计划与质量管理难度、差别还是很大。

大型项目，一般会分为多个子项目、分多个现场实施点，而且分批次启动，启动时间各不相同，但都遵循统一的计划质量管理办法。

在项目启动初期，我们针对项目特点制定了统一的《计划质量管理办法》，明确了以主计划和交付品为管理基线，确定了计划执行和进度跟踪的具体要求，细化了交付物质量管理和评审的标准，目的是为了加强ERP项目全生命周期的过程管控，规范项目计划与质量执行的行为和标准，提高计划活动的准确性和质量，提早发现并排除项目建设中存在的问题和风险，确保项目优质、高效推进。

计划和质量管理。

二、以项目主计划为指导，有序推进

项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。

项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。

项目计划包含了项目阶段、里程碑、任务描述、起止时间、工期、主要资源、配合资源、关键交付物、交付物类别和形式、前置任务等信息，整个项目计划按照SAP实施方法论划分为5个阶段，各阶段工作细化到具体任务，明确责任主体和交付成果，对整体项目资源做了统筹安排。

每个人都能在项目计划中找到自己的定位，每个任务都能落实到位。

在其他知识领域所创建的计划可以认为是协同计划，是整个项目管理计划的补充部分，具体包括项目范围管理计划、项目质量计划、风险管理计划、问题管理计划、沟通管理计划、资源管理计划、项目进度监控计划、组织变革管理计划、知识转移策略及计划等。

项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键管理审查的内涵、外延以及时间点、提供一个进度衡量和项目控制的基准。

项目管理计划是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化，项目实施中由于范围变化、需求调整、进度等变化都需要进行项目计划变更，并经过严格的程序审批，相应的协同计划也要相应变更。

这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。

在大型ERP项目实施中，项目主计划应该由项目组统一制定，以便多个子项目之间统一协调。

主计划的制定和执行与项目组织紧密相关，基于主计划制定项目交付物和质量管理计划，对项目质量分为四级评审，评审方式灵活多样，既要保障评审到位，又要避免工作量太大，重要的交付物要经过多级评审。

各中心组及推广单位现场组按照项目计划开展工作，接受计划质量组对执行过程的跟踪和质量检查；

设定兼职管理员，按要求定期上报计划执行情况，提交交付品、评审问题记录单及评审签字单，提报项目问题和风险。

各中心组及推广单位现场组将按照项目主计划分解制定双周滚动计划，确保项目主计划的执行。

三、强化质量管理，确保“项目质量、人人负责”

ERP项目实施中的质量管理有形式质量管理和实质质量管理，QA过程质量保障，主要针对形式质量，要求过程符合规范，目的是检查项目是否按照过程进行了某项活动，是否产出了某个产品；

而实质质量控制即QC，主要用于检查和控制产品、产出是否符合质量要求。

信息化软件项目不像工业产品生产，有产品合格证，配件不合格可以更换，也不像工程项目，有检测仪器，有检测的具体硬性指标，软件项目更多的是软性标准，对于项目的每一个交付物从开始到产出，都要符合交付物内在质量要求，符合业务需求实际和系统技术要求，参与交付物成果的每个人都会直接影响交付质量，需要全员增强质量意识、技术能力和素质。

因此，在项目实施过程中，我们提出了“项目质量、人人负责”的口号，在项目例会等各个层面多次强调，并采取关键措施落实。

针对项目规模大、复杂度高这一特点，在项目启动初期，计划质量组牵头组织了“进度和质量专题研讨会”，邀请多方人员参加，总结试点实施经验，研讨质量关键措施，会上大家一致认为重点交付物、需求分析、个性化开发三方面是关键，需要加大这三个关键点的管理力度和质量控制，促进项目质量持续改进。

1、针对需求分析，我们专门组织推广单位开展《需求方案沟通讨论会》，分批次安排8家具有典型业务特点的单位分别进行需求、方案的讨论评审，由用户介绍本单位业务特点，讲解系统方案，取得良好效果并得到了甲方用户的一致好评。

虽然看似在需求方案阶段多花了一点时间和精力，但带来的质量保障和效率提升非常大，一方面使业务需求更深入、更明确，另一方面更有利于大家对业务需求和系统方案的理解达成一致，使用户和顾问彼此都能站在对方的角度考虑，促进业务和系统进一步融合统一。

2、关于个性化开发，一直是一个矛盾取舍的过程，即要减少个性化开发，又要满足客户的业务实际需要。

SAP产品经过多年的开发和应用，标准产品庞大复杂，功能完善，但由于产品兼顾多行业、多业务、多流程，错综复杂，面对不同单位各种业务需求时，要求顾问既要用好、用对标准产品，又要形成具有本企业特点的企业标准功能，在错综复杂的产品功能中，选择和甄别适合的方案、流程和功能，尽最大可能减少增强开发、新功能开发和个性化报表开发，降低系统缺陷，避免程序的反复修改，是实施过程中的关键把控点。

最终总结形成标准产品功能、集团标准功能、板块标准功能和单位个性化功能四类功能集，实现了不同层面业务方案和管控方式的共享和统一。

3、重点交付物管理，ERP实施中过程交付物非常多，管理不当，很容易打乱仗，陷入忙乱中，抓了芝麻丢了西瓜。

那么如何把握关键，控制交付质量呢？

我们主要采取三项措施：

首先，筛选重点交付物，对重点交付物提高评审级别、增加专家评审环节并对评审问题逐项监控。

其次，制定统一的交付物模板，明确责任，认责清晰。

大型项目中子项目经理和现场经理多，各有各的经验和门道，如果不做统一要求，必然八仙过海，各显神通，最后五花八门，参差不齐。

因此，项目一开始我们首先对所有项目经理进行培训，统一要求和认识，统一标准和规范，细化质量标准，对每个交付物制定统一模板，并培训讲解；

同时，明确区分交付物责任人，特别是业务中心组和现场组，有些交付物需要双方都参与完成，要明确主责方和相互责任关系。

第三，管理要贴近业务，深入一线。

计划质量组每个组员要积极参加各业务组的需求分析、方案讨论以及蓝图评审等关键会议，参加业务组的各种培训，每周定期到业务组办公，深入学习和熟悉业务，了解交付物形成过程，了解质量评审的难点和成因，发现和控制质量风险，对比分析不同子项目、不同现场实施的具体环境和特点，把质量保障和质量控制与项目实际相结合，并针对不同情况作出适合的调整，同时，不断促进和提升自身工作思路和方法，一举多得。

四、建立项目风险和问题管控机制，保持沟通渠道畅通

人常说“计划不如变化快”，对于ERP项目实施也是这样，计划制定得再完善、再细致，由于外在众多的影响因素、不可控条件、一些意外状况的出现等，总会有些问题和风险发生，其实问题和风险并不可怕，关键是如何预防风险、识别风险，避免风险转化成问题，而当出现问题时，如何及时发现并解决问题，避免或最大限度地减少损失和影响。

对于大型复杂项目，做好问题、风险的管理更为重要。

大型项目复杂性主要表现在几个方面：

（一）、项目干系人多，包括甲乙方、合作方、其他第三方等，项目干系人几百人甚至上千人，对于集团性企业，单从甲方人员看，就涉及到集团和各级子分公司的管理人员、实施各业务模块和信息部门的管理人员、关键用户、最终用户等；

（二）、机构复杂，由于ERP系统涉及人力资源、财务、物资、销售、设备、生产、项目等业务，几乎涉及企业经营的方方面面，一般企业都会按照不同业务设立不同的部门和机构，有些甚至一个业务就会设立多个机构，比如生产管理，如果一个企业涉及多个行业，由于行业间差异很大，生产管理的主管部门也会设置一个或多个，同时不同部门之间又相互联系，相互影响，对二级单位，可能归属一个板块，也可能是综合单位涉及多个板块，另外，由于产业链上下游关联密切，不同板块、不同单位间业务关联多、交易复杂；

（三）、业务需求多且变化频繁，在实施过程中，经常会发生客户的组织结构变化了，新并购机构或者新增部门、合并或拆分机构，业务流程和人员职能都会相应改变，有时甚至是颠覆性的变化，面对这种变化，项目组要有办法和规范，分析风险，做好计划变更管理，资源调整等问题；

（四）、系统集成接口多，组织协调难度大。

项目涉及的第三方实施系统多达几十个，与几十家第三方单位合作，对方的配合、沟通、对项目的理解等，都需要协调。

基于项目的复杂性，建立了项目问题和风险上报处理机制。

根据不同性质把问题分为两类，不同问题通过不同的提报渠道、工具平台和解决机制分类解决。

第一类问题是管理类、业务类、协调类问题，各现场组和中心组不能解决时，通过CQ工具提报给计划质量组，计划质量组组织专题会议讨论解决，并在项目周例会上通报问题跟踪情况。

专题会议首先在项目组层面组织解决，不能解决的及时升级，上报到项目总监会上处理，涉及与ERP外其他项目的协调问题提交到项目群管理办公室解决，最终由提交人确认解决并关闭问题。

第二类问题是系统问题、配置开发、测试等技术问题，统一使用问题提报工具作为平台，各组负责接收和分析问题，并及时把问题分解，分配到人，每一个环节处理人完成后提交下一环节，同样最终也是由提交人确认解决并关闭问题。

对问题跟踪情况每周在项目周例会上通报，重大问题要做出说明，项目实施中单元测试、集成测试、用户接受测试、性能测试、模拟运行、上线支持各阶段都要使用统一工具平台管理问题，每个阶段结束时确保所有问题关闭，不留后遗症。

问题提报工具由计划质量组负责培训、授权、统计，虽然管理工作量加大了，但整体效率提高了，项目成员遇到问题，避免了多头汇报，无效沟通，互相扯皮，耽误进度；

项目经理通过系统能随时了解项目存在的问题和风险，把控项目整体进展。

五、充分利用信息化工具辅助管理，规范有序，提高效率

从项目一开始，就设计好辅助管理的各种工具，改进工作方法，提高效率。

以文档管理为例，我们使用SVN存储和管理项目文档，文档管理要求提出三个字：

全、新、细。

首先设计统一的文档存储结构，按交付物和过程文档分两大类存储，根据项目组织结构和文档内容、作用，两大类又分别设为10大类32项；

其次，统一文档存储工具，所有文档按照统一结构存储在SVN上，大型ERP项目实施交付物会上千，有的五六千份文档，这么多交付物要统一归类管理，如果没有工具很难想象怎么管理。

第三，开辟项目管理共享专栏，把标准交付物模板、质量进度管理要求、工作推进计划等放到管理专区，项目组各小组可随时查看，并按照统一标准和要求，完成相应的工作。

避免了邮件满天飞，电话不断催。

每项交付物临近交付时点时，对于做得好的、快的，作为标杆、案例，及时在管理专区展示，起到示范效应作用，模板和示范在各子项目经理之间互相借鉴、分享，无形中形成比赶超，避免固步自封，提升了交付质量。

总之，管理的要求是明确的，管理的机制流程是固化的，但在实际过程中，还会遇到各种各样的问题，需要根据实际情况灵活应对。

管理就是指导、引导和辅导，要给出管理标准和要求，明确项目计划和质量的目标，提供最佳实践和方法，及时辅导，强化培训，必要时现场指导，确保要求到位、理解到位、执行到位。

最终，保障项目核心三要素进度、质量、费用，顺利完成项目目标。