华为模式简要概述Word格式.docx
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华为模式的基础：
技术上的杀手锏
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。
所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
自主技术路线背后是巨大的风险。
道理十分简单：
投入高科技研发，有可能血本无归。
但是华为选择了挑战风险。
以华为的特定用途集成芯片（A-SIC）研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。
当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。
于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。
但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。
事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。
华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。
1988年，华为成立伊始。
当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。
一开始的华为只是代理一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。
但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；
新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
技术上的弯道超越
对于技术型公司来说，在研发上的巨大投入往往由于技术的变迁成为成本黑洞，只有投入却没有产出。
例如著名的研发型企业、加拿大的北方电讯公司。
这家通信设备行业的百年老店一直非常注重前沿技术的研发，即使是在已经陷入困境的2007年，北电的研发投入仍然高达17.23亿美元，占当年营收的15.7%。
北电的产品研发历来非常超前：
当市场上的光传播设备仍然是10G比特传输速率的时候，北电就开始投入巨资开发40G的产品，结果换来了高额的库存；
当3G开始在全球大规模商用的时候，北电已经投入大量的研发资源在LTE和Wimax等4G技术上面。
北电的管理层一直奉行一种观念，要做就做最新、最好，公司75%的研发支出的投向是最新、最热门的技术。
对于已经在技术领域有着丰厚积累的西方企业来说，他们往往倾向于利用自己的先发优势，通过开发创新型的产品占据市场先机，从而获得高额的利润。
而对于华为这样的后进企业，深知中国企业与欧美领先企业在技术上的巨大差距。
因此，华为在研发策略上一直采取跟随策略，即在行业的技术领先厂商首先研发出新技术和新产品、证明其有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。
华为虽然每年也会投入接近10%的营业收入在研发上面，但是这些研发支出的90%都投入到应用型技术的开发，只有10%投入到基础型的研究。
按照华为的定义，“以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程（IPD），在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。
”华为与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
随着华为在研发上的持续投入和长期积累，华为会一直跟随在竞争对手的后面，不断地缩小与他们之间的差距，并寻找赶超的机会。
2000年的时候，任正非曾经预言：
华为的员工平均年龄只有二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年推动华为的发展与进步。
这就好比运动员跑长跑，华为一开始坚持跑在第二方阵的最前面，紧紧跟住第一方阵，当跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最后获得领先地位，这也被称为华为的“弯道超越战术”。
例如，当年华为在无线核心网上就采用了这种战术。
在核心网的R99版本的时候，华为紧紧地咬住了竞争对手，到了下一代的升级版本R4的时候，华为就一举超越了竞争对手。
当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。
早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&
C08数字程控交换机的研发上。
交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。
此后，根据市场环境的变化，华为再将研发重点从有线转到了无线：
从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，转向第二代GSM，再到现在的3G技术。
因此，“压强战术”被证明是有效的，在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；
在4G（LTE）专利方面，华为已跻身全球前3位。
在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。
研发上的成本优势
改革开放之后中国的制造企业之所以能够异军突起，很大程度上是因为拥有各种生产要素的低成本优势。
作为技术型企业的华为同样具备了这些成本上的优势，例如华为能够将低附加值的纯制造业务外包给中国国众多非常有竞争力的制造型企业。
与很多其他制造业企业不同的是，除了利用这些共有的资源成本优势之外，华为还充分利用了人才的低成本优势。
2004年，华为研发的人均费用（R＆DPersonalcost）为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12-15万美元/年，是华为的6倍；
华为研发人员的年均工作时间（workinghour）大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约为1300-1400小时（注：
周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2:
1。
当时华为有1.3万名软硬件研发人员，即使研发效率比不上欧洲企业，但是由于人力成本低，工作时间长，仍然能够开发出与欧洲企业的产品相媲美，但是成本却要低得多的产品。
华为不做最底层和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。
华为的主要精力放在非核心专用芯片的开发上。
这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断开发价值的关键。
只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。
华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、、的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。
此外，华为还做“板级开发”，即利用国研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本。
比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。
因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。
在研发上华为一直坚持“小改进，大奖励；
大改进，只鼓励”的策略。
正是因为华为分享了中国人才供给快速增长的红利，才得以快速提升自身的技术能力。
2008年，华为被美国《商业周刊》评选为“年度创新企业”，成为上榜的唯一一家地企业。
截至2010年12月31日，华为累计申请中国专利31,869件，PCT国际专利申请8,892件，海外专利8,279件。
已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。
在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。
不断优化的创新管理
“华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务”，任正非曾这样总结华为的管理经验。
在技术研发组织和创新管理方面，华为从自己摸爬滚打、到引进消化外来经验的“削足适履”，再到优化、固化，现在已经形成了一套非常规化的创新管理流程。
据华为早期的工作人员介绍，1988－1995年期间，华为研发组织只有中研、中试和生产三大部门。
部门工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重。
产品设计人员不懂生产过程，设计只对单个产品，造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升级，试验跟不上。
1995－2000年，华为研发组织虽然仍为中研、中试和生产三大部门，但开始有产品经理来对项目进行统一的管理和计划，并开始建立企业标准、CBB和基本开发过程，数据管理、版本管理、更改管理、质量管理也在那个时期开始实施。
1998年开始，华为总共花了数千万美金巨资和5年的时间，来引进、推行IBM的IPD集成管理模式。
这个被任正非称之为“削足适履”的技术研发体系的推行，在刚开始的时候确实让相当多的华为技术人员感到痛苦和不适应，但是在任正非的强力推动下，IPD规化的集成项目管理模式逐渐在华为生根发芽。
这期间，华为产品开发质量有了很大提高。
从2000年至今，华为将从IBM引入的IPD项目集成管理经过僵化、优化后，逐渐固化为华为技术创新的核心理念，形成华为规化的技术创新流程。
这个阶级，华为技术研发职能组织分为企业管理平台，技术平台，运作支持平台三大类部门。
华为自此开始实行从立项，到开发，到将产品推向市场，再到量产的全面的项目管理，并实现了公司围跨部门协作。
IPD技术管理体系强调的如技术开发是一项投资行为；
基于市场的技术研发；
业务分层管理；
技术重用（CBB）；
跨部门团队技术研发；
结构化的研发流程；
开放式创新等核心思想，今天已经固化为华为技术创新管理体系的一种文化。
越来越开放、国际化的创新体系
在创新取得成绩和积累之后，华为积极开展了与其他企业和国际标准化组织之间的合作与开放式创新。
实际上，华为已经与业界主要设备供应商展开了广泛的开放性合作，比如与GlobalMarine成立合资公司开发端到端海缆网络解决方案和服务；
与Symantec联姻建立开发网络安全与存储设备；
与Motorola共同建立研发中心开发UMTS技术；
与Siemens合资开发TD-SCDMA解决方案；
与高通、惠普、IBM、微软等业界领先的技术领导者合资实验室；
与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者，如爱立信，诺基亚、北电、阿尔卡特、高通等公司达成IPR专利交叉许可协议。
我们在华为人的表述中，很少听到“竞争对手”，更多的表述是“友商”，看来这并不只是华为人口头上的友好和谦逊。
此外，华为分布在全球的20多个联合创新中心、22个区域总部、100多个遍布全球的分支机构，让华为的研发体系也随之遍及全球。
时至今日，华为已经从当初一个小小的民营高科技企业成长为真正意义上的全球性国际大企业。
越来越开放、国际化的技术创新还表现在华为与国际标准化组织中的合作和地位提升。
至2009年6月，华为已加入ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等116个标准化组织，并在这些组织中拥有100多个领导者职务。
2008年华为提交了超过4100个标准建议，2008年华为专利合作条约申请数达到1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。
至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。
截至2008年12月底，华为公司累计申请国外专利35773件。
除了数量上领先，华为在专利的质量上也同样领先。
比如2008年华为拥有的LTE/SAE基础专利达20%，排名全球第3；
拥有的UMTS基础专利达7%，排名全球第5。
华为模式的撬点：
农村包围城市
中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。
同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。
世界如此之大，不亮西方亮。
你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。
不能正面碰撞我先迂回侧翼。
1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。
这一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：
太穷的没有支付能力，赚不到钱。
太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。
只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。
这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。
华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。
从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。
这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。
华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
当时身处非洲的远汉告诉记者，2000年10月，在非洲的博茨瓦纳，华为的项目竣工后，验收者不止一次地问，“这真的是中国人自己生产的产品吗？
”他们怀疑这是其他发达国家的技术，而在中国加工生产的。
直到听了我们的详细说明，他们才连连竖起了大拇指！
谈到在非洲市场的拓展经历，当时负责开拓非洲市场的邓涛感受颇多：
“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。
非洲地区和印度、巴西、俄罗斯这些大国不同，国家分散，你不出差就死定了。
1998年我基本上都是一个人频繁跨国出差，那年在肯尼亚，居然两个月没讲过汉语。
几年下来，飞机坐了不知道多少趟，从波音到蜻蜓飞机，光护照就用掉了3本。
”
华为：
如何撬开核心市场的坚冰
没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是如此。
其实，从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。
进入欧美也是先从边缘做起。
1998年就奔赴莫斯科开拓市场的杰告诉记者：
“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。
但是，1998年我们一无所获。
1999年还是一无所获。
但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。
”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。
虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。
到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。
从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司副总裁，他告诉记者，刚开始的确艰难。
当初，华为欧洲地区部只有两个人，连运营商的门都进不去。
因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。
比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是：
“中国居然也有3G技术？
”充满了怀疑和不屑。
后来，华为动了脑筋，推华为品牌，先让客户了解中国。
于是他们印制了反映中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户，又通过各种渠道，把客户请到国，安排的参观线路是——，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为的规模和实力。
这样逐步改变了客户对中国和华为的认识。
当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采用华为设备后，法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。
结果一位法国记者到华为采访后，连都没去就马上回国，赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：
你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。
后来邓涛总结出来一条重要经验：
与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。
比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。
而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。
一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。
而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。
自信，对一个人成功很重要，对一个公司也同样重要。
如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。
而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。
从跟随到领先之困
由于长期扮演着追赶者的角色，华为一直都有明确的商业化的技术路线，领先的西方企业做什么，华为就根据市场需要做出取舍。
华为已经跻身于全球电信设备行业众多技术领域的前沿。
但是，由于过去多年来的习惯性思维，华为并不适应领跑的角色。
而且，由于过去多年来一直忽视基础研发能力的培养，华为还缺乏对未来前瞻性技术的把握，也就无法真正引领行业的发展潮流。
传说，思科的一位高管曾经半开玩笑地说过：
“如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向”。
处于前沿地位的华为，仍然只能发挥自己更加贴近客户需求的竞争优势，致力于挖掘客户不同层次的需求，通过给客户提供不同种类的解决方案来实现更高的利润。
但是，华为的这种经营模式又面临着商业模式变化所带来的挑战。
过去多年，华为更多地只是单纯从技术和成本的角度来看待客户的需求，一旦老的商业模式发生了变化，华为就会出现明显的不适应。
例如，当运营商越来越强调网络的可管理性，越来越强调运营平台的灵活性的时候，销售硬件设备为主的华为就显得有些无所适从。
对于中国企业来说，这种在前瞻技术和商业模式上的迷失将会带来非常大的不利影响。
由于单纯依靠低成本的追赶模式已经形成了明显的路径依赖，使得中国企业对于能够决定未来的技术革新和商业模式革新普遍关注不够，这也往往导致他们在下一次的变革浪潮中从领先变成落伍。
例如，2003年TCL集团曾经收购了大名鼎鼎的法国汤姆逊公司的彩电业务，成为全球第二大彩电厂商。
但是，由于没有看到全球彩电显示技术即将从CRT转向液晶的大趋势，收购了汤姆逊的TCL最后只是拿到了并没有多少用处的CRT显示技术，当液晶大潮到来的时候，只能陷入又一次的落后。
在中国的彩电、手机、PC、软件等很多行业，都能够看到类似的中国企业从追赶到领先，然后又回到落后的尴尬局面。
因此，摆在华为等中国领先企业面前的当务之急，就是迅速提升自己的战略决策能力和基础研发能力，真正完成从追赶者到领先者的角色转变。
思考题：
1、跟随战略和领先战略的优缺点。
2、华为成功的关键因素是什么？
3、中国技术型企业如何成功国际化？
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