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在一个企业的成长过程中，一般而言，都会经历这三种失衡组合状态。

一个企业在成长初期，如新建企业，包括改制不久的国有企业，为了促进业务发展，其所采用的激励、约束手段，往往使其处于“强激励/弱约束”组合状态；

少数特别优秀的企业，会在发展的过程中，在不降低激励程度的同时不断提高企业约束程度，使企业逐渐过渡到“强激励/强约束”组合状态，而对于大多数企业而言，往往缺乏管理的前瞻性和主动性，总是在出现了问题、而且问题非常严重时才被迫解决问题，所以对这样的企业而言，在成长阶段的中期，一旦强激励/弱约束产生的问题过于严重，为了制止约束弱化产生的问题，往往会立即降低激励程度，试图进入到“弱激励/强约束”组合状态，而事实上，提高约束程度需要一系列的基础管理和制度建设，需要较长的时间，所以使得企业实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。

在“弱激励/弱约束”组合状态下，随着约束程度不断提高，一个企业会在成长期后期逐渐进入到“弱激励/强约束”组合状态。

二、上海船用设备公司的激励与约束组合

上海船用设备公司有十四个事业部，每个事业部分别从事2－3个船用产品的生产与经营。

上海船用设备公司对各个事业部采用利润分成的方式，激励各个事业部的发展，分成比例在最后阶段达到50％，而同时关于业务管理等的各项制度却非常粗略，合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的“强激励/弱约束”组合模式。

后来随着各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越低，以至于公司提存的利润总额不足于支付各项管理费用。

2002年2月，该公司取消了利润分成，实施目标管理，不再和各事业部分成利润，这样，当年公司实现的利润增加了一倍（原分成给事业部的50％利润部分变为公司也变为公司利润）。

同时，其它各项约束制度没变。

公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部发展，代替原来激励发展模式，即向“弱激励/强约束”组合发展，但由于各项业务制度并没完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在，加之，经济指标的制定本身也越来越缺乏基础，基本靠总部和各事业部谈判决定，而所谓谈判，实际上也只是在事业部上报的数字上略作改动而已，约束力并不是很大，这样，该公司在这一段时间内实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。

该公司激励/约束组合模式变化，如下图2所示：

2002年下半年以后，该公司的问题越来越严重，主要表现为：

各事业部的业务总量增长缓慢，甚至有的在下降；

事业部内的生产人员不愿多干，生产任务拖期现象严重；

成本上升很快，利润率进一步下降。

2003年3月，该公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供管理咨询服务。

通过调研，咨询组人员认为，问题不在于原来的利润分成政策不好，而是同时缺乏

相应的约束，导致公司利益流失严重；

而现在的管理变革，是一种饮鸩止渴的做法，是一种更加低级的激励/约束组合做法。

为了向该公司高层人员清楚的说明这个问题，我们通过“激励/约束”组合矩阵，描述了该公司如上所示的激励/约束组合模式，以及现行改革做法对应的组合模式变迁。

仅仅这样做是不够的，虽然公司的领导层认为这种说法有道理，但是，要他们否定他们制定的现行做法，恢复原来的强激励政策，把管理变革的关注点放在提高约束力上，并不一定有说服力。

为了警醒他们，引起他们的高度重视，必须让他们对问题本身要有更清楚的认识，为此，上海复斯管理咨询公司使用了经济几何法，对问题进行了更精细的分析。

下面是采用经济几何法进行精细诊断的部分内容，为了简洁，隐去了具体数字，而仅用字母代替。

三、强激励/弱约束组合对上海船用设备公司的影响

上海船用设备公司以前采用利润分成的方式激励各事业部发展，分成比例很高，达到50％，具有很强的激励性。

而相反，上海船用设备公司设定的约束力却很弱，从最简单的岗位规范性约束，到复杂些的业务流程性约束，要么没有，要么只具形式，根本不具有实质性约束，比如合同管理、采购管理、质量管理等。

上海船用设备公司以前的激励约束组合是“强激励/弱约束”模式。

强激励/弱约束，导致的管理问题很多，如：

容易使员工出现败德行为，对员工的培养和发展不利；

企业管理难以完善，长期陷于粗放状态；

企业发展过于依赖个人的主观状态，风险很大；

很容易出现资源个人垄断，两合一（技术资源和人力资源）、甚至三合一（市场资源、技术资源和人力资源）现象严重。

但更严重的是，导致上海船用设备公司当期利益的严重流失，如图3所示：

图中，b1是公司实际的业务规模，b2是加强约束后公司可以实现的业务规模；

a1是公司实际得到的真实利润率，a2是在公司中表现出的利润率，a3是公司当年实际实现的利润率，a4是加强约束后公司可以实现的利润率。

由于约束弱化，公司有五部分利润损失：

1、材料浪费导致的利润机会损失。

因为约束弱化，技术人员等仅依靠自己的认识进行工作，结果在客观上产生很多不必要的浪费，如每个事业部都有个电子材料的小仓库，每年清库时，都有大量的材料霉变，每个技术人员也是如此，随便领用材料，浪费严重。

这是上海船用设备公司实际产生的一块机会损失，如图中的D区间所示，其大小为：

（a4－a3）×

b1

2、对内虚增利润导致公司的利润损失。

因为约束力不强，事业部通过不同项目间的成本转移，实现当年的利润虚假增加，骗取分成，从而使上海船用设备公司蒙受损失，典型的做法是，某个项目组长，准备跳槽，则他就会把当年可以完成项目的成本，大量转移到当年不能结束的项目上，年底结算已结束项目利润时，利润率很高，个人拿到的分成收入很多，很快这个人就跳槽了，留下的没完成的项目自然存在很大的亏损，结果只能由公司拿钱补贴，让其它项目组接着做。

对内虚增利润导致公司的利润损失，如区间A所示，其大小为：

（a2－a1）×

b1×

50％。

3、对外合谋，虚增成本产生的公司损失。

由于采购、外协方面的约束不是很强，对事业部的直接成本控制很弱，事业部中的人员通过与供应商或外协商合谋，通过回扣的方式，将本应属于分成前的利润部分完全转化为个人的灰色收入，如区间B所示，公司从中蒙受的损失是区间B的一半，大小为：

（a3－a2）×

50％。

4、对外合谋，虚减发展产生的损失。

由于竞标、合同谈判等等方面的约束力不是很强，事业部人员对外合谋，将业务总量虚假转移，将本应属于公司分成前的利润部分，也完全转化为个人的灰色收入。

比如，借口联合竞标，将其中利润丰厚的总量部分转移给外部主体，然后通过回扣的方式转移成个人的灰色收入，这部分利润如区间C所示，公司从中蒙受的损失是其中的一般，其大小为：

（b2－b1）×

a3×

5、对外合谋，虚减发展及材料浪费共同产生的损失。

如图中的区间H所示，公司从中蒙受的损失是其中的一半，大小为：

（a4—a3）×

（b2—b1）×

通过上面的分析可以看出，由于通过激励提高积极性，事业部实际实现的发展水平是b2，实际实现的效率是a3，但由于约束力太弱，导致上海船用设备公司实际得到的发展水平仅为b1，实际得到的真实效率仅为a1。

所以在上海船用设备公司实际表现出的年度真实利润仅为区间（），而这一部分中还要和事业部进行利润分成，公司实际得到的年度真实利润仅为区间E，其大小为：

b1×

a1×

50％；

公司得到的另外一部分利润，是区间G，但这一块是事业部人员转移成本产生的，是不真实的。

所以，由于强激励/弱约束，使得公司所得到的真实利润仅为区间E部分，而区间（A＋B＋C＋F）所示的利润全部转化为事业部或个人收入。

而同时因为约束力弱，不够完善，区间（D＋H）所示的利润机会白白损失了，公司没得到，事业部或个人也没得到。

四、弱激励/弱约束组合对上海船用设备公司的影响

以前的强激励/弱约束，使得上海船用设备公司的利益流失严重，上海船用设备公司实际得到的利润很少，而同时，公司管理成本等又在不断上升，上海船用设备公司难堪重负。

为了增加公司的利润收入，2002年2月，公司终止了利润分成做法，激励性严重下降；

但同时约束并没有加强，目前只是采取三个经济指标定额（合同收入、利润额、工资总额），其它方面的约束程度并没有来得及改变，对事业部的约束力并没有实质性提高。

现阶段上海船用设备公司表现为“弱激励/弱约束”的组合模式。

“弱激励/弱约束”，相对以前的“强激励/弱约束”，短期看，对上海船用设备公司既有积极作用，又有负面影响；

长期看，对上海船用设备公司的影响则更多是负面的。

对上海船用设备公司近两年的积极作用和负面影响，如下图4所示：

产生的积极作用是：

上海船用设备公司实际得到的利润会增加。

因为：

1、原来被事业部分成去的区间F部分的利润，现在归公司拥有；

2、被事业部或个人虚增利润骗取的区间A部分的利润被制止了，上海船用设备公司蒙受的损失减少。

存在的缺陷是：

没有阻止实际利益流失和机会利益损失。

1、由于材料控制方面的约束力并没提高，区间D部分的机会利润损失仍然存在；

2、由于采购、外协管理方面的约束力并没提高，区间B部分的实际利润流失仍然存在；

3、由于竞标管理、合同管理等方面的约束力并没提高，区间C部分的实际利润流失仍然存在；

加之采购、外协方面的约束力没提高原因，区间H部分的实际利润流失也仍然存在。

另外，弱激励/弱约束还存在一些负面影响：

1、各事业部和总部的冲突增加；

2、事业部经营和生产积极性显著下降；

3、拖期和浪费现象更加严重。

长期看，对上海船用设备公司的影响更多是负面的，如图5所示：

弱激励/弱约束，长期看，不仅上面谈到的一些缺陷和负面影响仍然存在，而且还会导致机会利益的进一步损失（如区间K）。

人的积极性下降以后，业务发展和生产效率都会下降。

之所以当年或近两年还不一定会立即下降，主要是因为：

可以达到的发展和利润率水平已经成为可以识别的因素。

前两年表现出的发展和利润水平，是事业部积极性释放的结果，所以今年和明年就可以以此为指标，通过约束迫使事业部实现，在没有明显借口的情况下，事业部只能暂时无话可说。

上海船用设备公司识别出的指标是建立在识别出的条件的基础上的，但是，外部环境在不断变化之中，技术、市场等都在变化，一旦下年情况有所改变，指标完成的条件发生变化，事业部就会压低指标，而那时上海船用设备公司很难与之谈判，只能按照事业部的说法加一点而已。

而事实上，这些条件的变化，虽然对指标的完成有一定影响，但并非通过发挥主观能动性就一定不能克服，至少对指标的完成不一定会有那么大的影响。

但由于积极性降低了，事业部不愿积极克服环境变化带来的冲击，或者会故意夸大影响。

这样，慢慢的，年度实际发展和利润率水平就会下降（如图所示），这样，和原来相比，就会多出现一块机会损失，如图中的区间K所示，这块损失和区间D、C、H代表的损失一样，也是净损失，上海船用设备公司没得到，事业部和个人也没得到。

如果K区间面积大于或等于a1×

50％+（a2-a1）×

50％，则上海船用设备公司取消利润分成所获得的利润增加部分就会完全被抵消。

通过细化分析，上海船用设备公司的高层领导受到极大的触动，清醒的认识到原问题产生的原因，更认识到现在做法的局限性和危险性，正在按照上海复斯管理咨询公司提供的方案，积极的进行着改革。

（作者：

赵春明，管理学博士，上海复斯管理咨询公司。

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