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根据这些我们可以看出正处于绿色运动的第四个阶段（Hass,1996;
Noci,1995）。
值得一提的是，一些公司，特别是中小型企业，正在积极发展与供应链合作伙伴的业务联系，以加速环境管理措施的实行和绿色产品设计革新（Gupta,1995;
瑞典皇家工程科学学院,1995）。
由于各大公司在操作程度上的不同参与度以及管理水平和技术水平上的差异，它需要各公司建立更为有效的环保产品概念，才能更好的回应对绿色环保产品日益增长的社会需求。
例如汽车领域的FIAT、BMW公司，电子产业领域的IBM公司，他们就，通过（i）与供应商建立综合性的合作伙伴关系，（ii）采取单一来源采购战略而不是多来源采购战略（Gupta,1995）的形式邀请供应商参与其新产品开发流程中来——如英国的IBM公司最近就大量减少供应商，从以前的4000减到2700（TaylorandWeiford,1993）。
尽管在新产品开发流程（NPD）中供应商所扮演的角色日益重要，但是要推出考虑环境绩效的供应商选择模型，既没有理论的文献介绍也没有公司的经验之谈。
特别是最近一项基于美国和欧洲企业的调查（BirouandFawcett,1994）表明大部分被调查的企业只是根据一个标准化的系统来选择他们的供应商，这个系统考虑了供应商在很多方面的绩效（产品质量，产品成本，保质绩效，灵活性等），但几乎没有关于评估供应商环保绩效的模型。
因此本文有两个方面的目的：
（1）根据企业的绿色战略，制定以评估供应商的环保绩效为目标的供应商评级系统。
（2）从环境角度构建一套设计供应商评级系统的方法，以此选择最有效的供应商。
本文分为四个主要部分。
“环保维度在供应链管理方面的角色”突出了为什么合作型客户—供应商关系能允许一家公司有效地管理环境问题。
“供应商选择的技术模型介绍”严格分析了在评估供应商的环境绩效时这些技术模型的实施情况。
“环保供应商选择模型的设计”建议了考虑到环境绩效的供应商选择机制。
“在自动化领域的公司开发一套“绿色”卖方评级系统—一个案例分析”通过案例分析的形式具体描述了从环保角度出发的供应商选择。
最后在结论部分做了个总体分析。
2.环保维度在供应链管理方面的角色
许多研究表明，供应商往往会参与到新产品开发过程（NPD）中。
这是因为供应商（i）通常具备设计和技术专长,（ii）其操作过程的高效率能对产品的最终性产生很大的影响（Ellram,1990）。
就这方面而言，我们必须要考虑到每件产品售价的56%用于生产的原料采购（Ellram,1990）。
因此，与供应商友好关系可以作为一项用于提高企业经济绩效的管理工具。
但是我们认为环保问题的有效管理同样需要加强客户—供应商的友好合作关系。
事实上，要引入客户—供应商的友好合作关系，与供应商共同发展绿色产品，企业就必须：
（1）降低环保性能较低零部件的被供应数量，避免对客户价值链管理的负面影响。
应该指出的是，这些零部件的采购一方面能对产品设计造成约束（这一点在某些案例上往往是不可忽视的），另一方面对企业可实施的环保措施的数量造成限制。
一个很能说明问题的例子是，由于供应商不能够降低零部件的复杂程度（零部件的复杂程度越高，其环保性能就越低），产品就不得不使用大量不同的生产材料。
在这种情况下，企业就不能发展产品零部件“回收利用”的方案。
因为如果终端产品由大量不同零部件生产而成，回收利用终端产品的一小部分零部件也是不可能的（Noci,1995）。
（2）有效的控制绿色产品的成本。
为此，我要考虑到由于有更高的生产成本和原材料成本，相比无环保设计的货物而言，环保产品的价格必然更高，因此顾客往往更愿意购买环保性能低但价格更低的产品。
从这个角度看，引入与供应商友好合作关系不仅可以降低企业购买零部件的成本，同时能让本企业的绿色产品获得更大的市场份额。
（3）缩短公司对市场的反应时间，及时改进主要绿色产品的环保性能。
由于环保客户需求和监管机构要求的不断变化，造成市场产生高度动荡，此时这一目标的实现就显得尤为重要。
（4）避免出现与该公司环保形象有关的问题，同时要注意到本公司的环保形象也取决于供应商的环保绩效（Noci,1995）。
的确要这样的例子，如果和一个没有环保理念，其行径又被大众所知的供应商合作，那么这个公司的环保形象也会大打折扣，尽管它生产的是环保产品，尽管它引进的是”清洁“技术。
在这个意义上推行与供应商的友好合作关系可以使企业提高其对供应商的环保绩效的认知，以避免由于环保形象不佳（这是由与该公司合作的供应商不佳环保绩效造成的）导致的产品销售量下降。
对这些问题的思考表明了环境问题在整个供应链中的角色越来越重要，同时这些还着重指出，企业需要改变与供应商之间的关系，从“竞争型”转变为“合作型”，以在“绿色”新型产品开发进程中融合供应商。
因此那些经常面对伦理和社会责任问题的采购经理现在必须做一个选择：
在其他条件相同的情况下，是从低价格的供应商处购入零部件，还是选择昂贵但对环境负责的供应商的零部件。
当然，在这方面，他们需要一个详细关乎环保问题的供应商选择机制。
3.供应商选择的技术模型的介绍
有关文献曾提出很多评价供应商绩效的方法（Min,1993;
MohantyandDeshmukh,1993;
Soukup,1987;
Thompson,1990;
Timmerman,1986;
Weberetal,1991）。
值得一提的是，供应商选择模型（分类法，加权点法，矩阵法，供应商剖面分析（VPA）和层次分析法（AHP））让管理者制定了一系列全面的系统性能分析法，如质量、成本购买的组件、交付和灵活性。
但他们没有明确考虑到供应商的环境绩效。
从这些前提，以及供应商对企业环境绩效的重要性（见“环保维度在供应链管理方面的角色”）出发，基于环保角度去分析这些模型在供应商选择过程中的适用情况至关重要。
就这方面而言，对供应商环境绩效的评估与对其他方面的竞争优势（质量，成本，交货期等）的评估是不一样的。
这基于至少两个原因，首先，一个企业的工厂对自然资源的影响必须要被从不同的角度量化。
因为，工厂引起了很多像废气排放，固体废物，能源消耗和水资源的浪费等等环境问题，但他们对这些环境污染的定义指标所采用测量单位是不同的。
因此管理者就应该整合把这些不同的指标，制定一个评估供应商的整体环境绩效的综合评级系统。
其次，为了评估一个供应商的环境绩效对企业经济效益的影响，采购团队不得不考虑到很多定性的项目——可得到的环保技术和操作过程中的环保效益——这是给供应商环保绩效定性的两个因素。
有一点可以肯定，要想获得“绿色”供应商就必须引进非传统的评估指标。
因此为了评价运用技术模型评估供应商环保绩效的有效性，在此引入三个标准：
（1）供应商选择机制中引入的“信息类型”；
其着重点是分析出综合考虑定量和定性数据的模型。
（2）评估程序的完整性，那就是说，该模型是否多方面地考虑到环境内容。
（3）评估程序的目的性。
这是各个模型适用于供应商选择的最终要求。
在这些标准的指导下，现有评估供应商环境绩效的模型在实施过程中出现了一些问题，更确切地说,
•分类法（Timmerman,1986）通过囊括与环境有关的指标对供应商进行评级的局限在于，只比较类型相似的环保因素。
然而各类型的环保因素的相对比重往往是不同的，因为他们受到
（1）市场结构，
（2）本公司采用的环保战略类型的影响。
或许分类法的一个更严重的缺陷就是根据本方法产生的决议过于主观。
•加权点法（BirouandFawcett,1994）,用加权的形式量化一些因素在评级过程中的比重，然后根据这些比重对供应商进行评级。
但是因为加权点法忽视了相关定性因素，而且加权因素的量化又过于主观，所以该方法在评估供应商环境绩效时并不具有优势。
•矩阵法（Gregory,1986），从一组预设的基准中获得加权分数，并以此来评估供应商，但是此法不够全面。
事实上，这个方法并不支持在大量复杂的标准问题中做决策，例如对供应商环境绩效的评估。
跟加权法一样的是，矩阵法也没有考虑到定性因素。
•供应商剖面分析法（Thompson,1990）的优势在于吧评估机制中的不确定性结合起来（通过采用蒙地卡罗模拟确定一系列的加权因素来对供应商进行评级）。
但是剖面分析法在上述重点提到的标准问题中的作用不明显。
事实上，它不能系统地衡量定性定量的环境因素。
由于这个模型没有解决复合问题的能力，采购团队如果运用这一模型就很难对具体问题进行完整分析。
例如用这一模型在评估一个供应商的生态效益时，公司管理者们仍然需要大量额外的属性和标准。
和其他方法一样，它不能衡量采购商在评估供应商时的判断是否总保持一致，所以它的客观性也低。
当然，层次分析法（Mohanty和Deshmukh，1993;
Nydick和Hill，1992）比其他技术模型解决问题的效率更高，因为这种方法结合了评估过程中的可预见，包括不了可预见的因素。
例如在评估供应商的环保核心贯彻力时，层次分析法就显现出了两种优势：
（1）确保了管理者在解决未经组织的复合问题时对多重环保因素的能动性，
（2）提供了对各种宏观决策的评级机制（Saaty，1994；
Weber，1993）.毫无疑问，层次分析法的操作效率很高，但层次分析法仍然出现了在分析过程中低完整度的问题。
不妨说，这一方法无法在供应商选择过程中帮助决策者定义或区分主要环保因素和次要环保因素。
表一表明在针对供应商选择过程中（ⅰ）所有模型都不具备全面分析的能力。
（ⅱ）只有层次分析法同时涵盖了供应商选择的定性以及定量信息。
正因为这些模型的种种主要局限，我们将在下一个章节里介绍更为重要的供应商环保绩效评估方法，以及这些方法能适用于和企业环保战略保持一致的有效供应商评级系统的原因。
表一技术模型的衡量效果
模型
信息种类
完整度
目的性
分类法
定量
低
很低
加权法
矩阵法
剖面分析法
层次分析法
定量和定性
高
4.环保供应商选择模型的设计
由于日益增长的公众环保意识和不断完善的环保法规，在供应商选择的评议过程中，主管们不得不把供应商的环保绩效作为首要考虑因素（AzzoneandNoci,forthcoming）。
因此，公司管理者就不得不，既要确认供应商所取得的环保绩效是否相关规定相符合，又要比较其他供应商的竞争优势（质量，运输，服务，灵活性等等）。
然而，其他管理者会把供应商的环保绩效作为首要竞争优势，所以这些管理者会在其他考虑因素相等同的情况下，直接选择对自然资源破坏最少的供应商。
在两个案例当中，供应商选择的第一个步骤都是识别符合本公司环保需求的供应商，所以我们设计了一个除了其他因素（质量，运输，服务，灵活性等等），还考虑供应商环保成效的模型。
这也是一套比较具有前瞻性的对供应商选择机制的分析（见图1）
由于计算供应商环保成效的复杂性较高，因此决策者就必须明确本公司的环保目标（见“供应商选择的技术模型介绍”），以便理解在评估过程中应该考虑的重要环节和衡量方法。
从这些前提出发，我们介绍一种分三个步骤的供应商环保绩效的衡量方法，第一步是为了识别本公司能够实行的环保战略：
从而确定能够选出最有效环保供应商的最为重要的环保因素。
第二步是对评估供应商环保成效的操作方法的定义。
最后一步是开发出使供应商的选择和本公司的环保战略一致的技术（见图2）。
步骤一本公司环保战略的识别
文献综述表明了许多公司可贯彻的环保战略的识别构架。
表2介绍了一些广为人知概念模型（HuntandAuster1990，MullerandKoechlin，1992;
Roome1992；
Rubenstein1994；
UnitedNation，1993；
Welford，1995）。
表2各种可行的环保战略的模型状态分析
作者
环保管理实践状态或分类
HuntandAuster（1992）
（1）首倡者
（2）消防员
（3）有识公民
（4）项目策划者
（5）积极参与者
MullerandKoechlin（1992）
（1）被动对待
（2）消极对待
（3）积极对待
（4）区别对待
Roome（－1992）
（1）非顺从
（2）顺从
（3）过度顺从
（4）商业环保两相宜
（5）商业极端
联合国（1993）
（1）顺从导向型管理
（2）排外型管理
（3）战略环保型管理
（4）可持续发展型管理
Rubenstein（1994）
（1）唯商业效益倾向
（2）全面的环保管理倾向
Welford（1995）
（1）坚决抵制
（2）观望和顺从
（3）积极投入
上文有见地的方法使用了非常相似的构架来区分企业的环保战略，那就是这些模型把“中立型”“保守型”“外向型”“改革型”行为的四种有可能的战略给区分开来。
然而，我们的目的只是为了区分使本公司环保绩效达到相关规定的“消极应对”的环保战略以及以预防潜在竞争者为目的的“积极应对”的环保战略，后者通过产品或生产革新，来提高自己的竞争优势。
这样的分类有两个主要的优势：
（1）它明确区分了企业可执行的两个基本环保战略，即应对未来企业改革的两种态度——积极应对或消极应对。
当然，把一企业的具体的环保战略硬性的归结到以上任何一类都是有很大困难的。
（2）它给出了采购团队所能分析的有效管理环保问题的两个基本方面，其中特别针对了对供应商贯彻相关环保规章程度的检查，而这正是“消极应对”战略发展的重要需求，同时也是分析供应商能否支持本公司深入开发“绿色”产品或生产革新的重要指标，所以能适应“积极应对”的环保战略的发展需求。
在操作方面，根据“消极应对”战略，公司必须要明确环保标准的规章制度，以及根据现有规章制度来简单评估供应商的环保绩效。
在顺应环保的态度下，公司的目的在于评估供应商在产品生产过程中对自然资源状态的影响，和鉴别这些影响是否超出了环保规章以外。
“积极应对”环保战略的有效实行需要供应商能够
（1）通过设计既能提高终端产品的环保绩效又能减轻产品循环复杂程度的零部件，来支持企业对新型“绿色”产品的引进。
（2）及时回应各公司的环保绩效的需求，就此而言，要采用“积极应对”的环保战略的公司就必须琢磨供应商环保绩效的决定因素。
具体来说，就是考虑供应商对环境造成负面影响的主要原因，公司可以凭此来评估该供应商是否具有和本公司合作，制造出新型“绿色”产品的能力（见图3）。
图3在供应商选择机制中确认公司环保战略的积极影响
步骤2供应商环保绩效的衡量指标
在这一水平下，我们建议公司建立一套根据本公司环保战略一致的环保绩效衡量办法。
在采用“消极应对”的环保战略的公司中，供应商选择的决议以及顺从性战略开发的一致性都需要在本公司的监控下进行。
监控内容有：
（1）供应商生产过程的即时环保绩效
（2）所供部件的生命链成本
的确，评估供应商对自然资源状态的影响能让公司更好的判断该供应商环保绩效与有关部门环保规章相符合的程度，同时，各零部件生命链成本的确认使得决策者能够更好的预算在整个零部件生命链中该公司所能承受的经济负担。
这和在整体质量管理项目中的供应商认证相似，供应商需要通过一项评估体系来获得对公司的供应资格。
为了分析强调供应商环保效益以及所供应零部件生命循环成本的项目，这里运用传统的衡量指标，因为所有评估指标都可以量化表示。
例如在评估供应商生产过程中的环保绩效时，我们就引入了四项指标，各项指标代表了对自然资源的不同影响：
废水：
包括水资源消耗总量，以及供应商工厂排放的一些特殊废水（含COD，氮、磷可溶性盐）。
废气：
供应商排放的有毒气体，如二氧化硫，氨气，一氧化碳，氮氢化合物，氯化氢和有机气体。
固体废弃物：
供应商固体废弃物的年排放总量。
能源消耗：
供应商能源年消耗总量。
为了确定所供应零部件的生命循环成本，管理者不得不考虑采购成本以及在产品生命循环中公司必须承担的各项其他成本。
其中包括：
（1）零部件的浪费所产生的成本，
（2）终端零部件的浪费和修复所造成的成本。
采用“积极应对”环保战略的公司间的供应商选择衡量方法
对这项“积极应对”战略的深入研究迫使公司管理者用长远观点对供应商进行环保绩效的评估。
在这个观点下，管理者必须分析将来该供应商是否具备以下能力：
（1）是否紧跟本公司和供应商的共同环保项目，
（2）是否能长期进行产品革新。
关于这个问题，我们相信，生态审核证书的取得并不代表该供应商就能通过环保效益的评估。
的确，取得这样的证书完全证明该供应商的行为对自然资源状态的影响就有多小，或者供应商的产品零部件所产生的环保绩效就和本公司的环保要求一致。
当然，可以确认的是，该供应商的操作流程是和颁发证书的有关部门的要求是一致的。
要强调的是，在运用”积极应对“的绿色策略时，供应商选择机制的主要目的是分析供应商能否在将来实施全新的环保项目（即环保绩效的持久性）。
在评估供应商的整体环保绩效过程中找出支持公司管理者的指标，这要求所选的供应商选择机制包括定量分析方法和定性分析信息。
其中有四大因素需要在评估过程中考虑到：
第一，为了规划对供应商引入新产品以及改善生产过程的完整评估，公司管理者必须分析供应商进行环保革新的动力来源。
所以，他们需要引入
（1）能够衡量现行供应商环保效益的方法，
（2）能够描述供应商环保执行力的指标。
他们甚至不得不考虑供应商的环保形象。
因为，举个例子，当一个新的环保产品被引入市场时，公众很大程度上会该产品的竞争优势和供应商的不佳的环保形象联系起来（Azzone和Noci见下文）。
最后，管理者也不得不考虑供应商在经济观点上的表现，因而他们还得关注各所购零部件的净生命链成本。
从以上四大因素出发，我们介绍一些操作量度，它们能联系各个因素，因而使的供应商选择机制变得更加简单。
在这里考虑到评估过程中的许多因素都有一个不确定的属性，这就需要我们运用到传统的包括非传统的量度。
这也是因为一些供应商环保效益采用定性术语的表述。
例如，供应商取得检测绩效标准资格某种程度上是通过口头评价来描述的。
相应地，一个供应商的环保执行力在操作上由引入的定性因素所区分，这些定性因素描述了该供应商不断减少污染的能力，以及设计出对自然资源状态的保持较低影响和与企业环保要求保持一致的零部件。
特别地，当旨在减少供应商对环境的影响时，该供应商的环保执行力可以用“清洁技术可用性”，“由所供部件组成的材料的种类”（或关于材料清单的产品复杂性），“及时回应产品或生产过程改善的能力”来描述。
关于现时供应商环保效益，我们需要从环保的观点上分析供应商的生产进程是如何进行的。
但是，管理者对用定量术语来定义供应商工厂的无污染生产的精确等级并不不感兴趣，他们关心的是如何判定供应商在现时科技水平下能取得的环保绩效，所以我们通过管理者对供应商在整体
（1）气体排放
（2）废水排放（3）固体废弃物和（4）能源消耗的判断中来阐述现行的污染情况。
确定这样的定性指标，是为了收集潜在供应商在现行工厂所取得环保绩效有所提高的信息，是为了增加紧跟本公司环保要求一致供应商的可能性。
的确，如果供应商不需要后续投资便可提高环保绩效，他们会更愿意顺应顾客的环保要求。
和供应商的环保形象相关的，在这里介绍定性分析和定量分析两种方法。
定量信息指的是从供应商处购买部件的环保消费者总体份额。
定性指标强调
（1）潜在供应商和公司的关系类型以及
（2）顾客的采购持续水平。
这样的定性信息提供了供应商的环保形象的间接证据。
然而，这也是总结供应商被市场所感知的环保形象的唯一方法。
关于对诸如投诉量的定量指标的断章取义并不符合我们的目标，这是因为如在市场服务管理文献上广泛报道的一样，它并没有提供一个衡量顾客满意度的有效方法（Bowenetal1990farnell1992heskettetal1990，LaLondeandzinszer1976）。
更进一步地说，更要注明的是，采购团队收集关于顾客对供应商抱怨的信息是很困难的，除非采购团队对供应商环保形象做阶段性的调查（Farnell1992）。
然而，这是个很昂贵的任务，尤其对那些拥有很多供应商的公司而言。
基于这个原因，单单运用这样的定性指标并不能够解决具体分类供应商环保形象的问题。
最后，净生命链成本可以用三个相叠加的属性来解释：
购买所供零部件的成本，；
零部件在生产过程中的丢弃与修复，与为提高供应商环保效益的投资造成的零部件损坏，或者是调整自身对环境问题的应对措施而造成的毁坏。
（见表4）
环保执行力
现时环保效益
供应商环保形象
净生命链成本
“洁净”技术的可用性
气体排放
顾客的采购持续性
所供零部件的成本
所供部件的材料种类
固体废弃物
和公司的关系类型
部件丢弃的成本
及时回应的容量
废水
和环保顾客相关的市场份额
为了提高供应商绩效的商业损害
能源消耗
表4定性评估标准与运用“积极应对”环保战略的操作方法
步骤3贯彻供应商选择决议
在最后这步中，我们的目标是为了解决供应商选择的整体过程的设计，和定义在一定的竞争和管理条件下这一进程可以被实施的条件。
关于后者，我们提供的证据不需要管理者为所有环保战略建立供应商评级系统，只需要针对本公司所采用的环保战略类型构建评级机制。
从全局来看，评估供应商环保绩效对那些和公司保持非正式关系的供应商来说并不重要，不管是在他们的功能性或者是环境影响上，它对只要生产次重要终端产品部件的供应商来说也不重要。
采用“消极应对”环保战略的公司中的供应商选择机制。
有些公司采用“消极应对”环保
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