七大浪费培训心得体会范文文档格式.docx
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⑥均衡化生产。
注意点
①设备余力并非一定是埋没成本；
②生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员。
2最恶的浪费库存的浪费
库存浪费的表现形式
①不良品存在库房内待修；
②设备能力不足所造成的安全库存；
③换线时间太长造成每次大批量生产的浪费；
④采购过多的物料变成库存。
造成二次浪费：
①产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作；
②使先进先出的作业困难；
③损失利息及管理费用；
④物品之使用价值会减低，变成呆滞品；
⑤占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投
2
资的浪费；
⑥造成无形的浪费。
隐藏的问题点
①没有管理的紧张感；
②设备能力及人员需求误判；
③对场地需求的误判；
④产品品质变差的可能性；
⑤容易出现呆滞物料。
库存浪费的发生原因
①视库存为当然；
②设备配置不当或设备能力差；
③大批量生产，重视稼动时间；
④物流混乱，呆滞物品未及时处理；
⑤提早生产；
⑥无计划生产；
⑦客户需求信息未了解清楚。
水量（在库量）低减，石头（问题）就显现出来
解决对策
①库存意识的改革；
②u型设备配置；
③均衡化生产；
④生产流程调整顺畅；
⑤看板管理的贯彻；
⑥快速换线换模；
⑦生产计划安排考虑库存消化。
①库存是万恶之源；
②降低安全库存。
3最长的浪费搬运的浪费
3
搬运浪费的表现形式
①必要以外的搬运距离；
②一时的临时堆积，搬运；
③搬运车辆的空车行走；
④一辆台车不断堆放；
⑤台车上的空间浪费；
⑥主辅线中的搬运；
⑦破损、刮痕的发生。
搬运浪费的发生原因
①生产线配置不当；
②工程间衔接不好；
③坐姿作业；
④设立了固定的半成品放置区。
①u型设备配置；
②单件流生产方式；
③站立作业；
④避免重新堆积、重新包装。
①工作预置的废除；
②生产线直接化；
③观念上不能有半成品放置区；
④人性考虑并非坐姿才可以。
4最隐的浪费等待的浪费
等待浪费的表现形式
①自动机器操作中，人员的“闲视”等待；
②作业充实度不够的等待；
③设备故障、材料不良的等待；
④生产安排不当的人员等待；
⑤上下工程间未衔接好造成的工程间的等待。
等待浪费的发生原因
①生产线布置不当，物流混乱；
②未均衡化生产；
③生产计划安排不当；
④工序生产能力不平衡；
⑤材料未及时到位；
⑥品质不良。
4
①采用均衡化生产；
②单件流生产、设备保养加强；
③实施目视管理；
④加强进料控制，标准手持设定；
⑤
明确人员分工。
①自动化不要闲置人员；
②供需及时化。
5最多的浪费动作的浪费
动作浪费的表现形式
①物品的左右手交换取用（重复抓取）；
②作业中出现错误，进行修改；
③伸手取远处的部品，甚至走着去取部品；
④未倒角之产品造成不易装配的浪费；
⑤动作顺序不当造成动作重复的浪费；
⑥寻找的浪费。
动作浪费的发生原因
①作业流程配置不当；
②缺乏培训教育；
③设定的作业标准不合理。
①单件流生产方式的形成；
②生产线u型配置；
③标准作业之落实；
④动作经济原则的贯彻；
加强培训教育与动作训练。
①补助动作的消除；
②作业标准；
③预定时间标准原则（pTs）。
6最深的浪费加工的浪费
5
篇二：
精益生产培训心得体会
精益生产培训心得体会
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。
下面是精益生产培训心得体会，希望可以帮到大家。
经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。
结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。
以下为此次培训的感想总结：
一、消除浪费。
作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。
浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。
消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。
二、准时化与自働化。
后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。
但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。
自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。
相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。
三、5s与目视化管理。
5s要针对所有区域内所有事物。
物品摆放要有相应的目视化要求。
参观的企业中，现场5s做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。
目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。
目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。
四、Tpm.推行Tpm要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。
此外，培训、教育不可缺少。
五、品质管理。
问题处理要现场、现地、现物，按照pDcA四阶段、八步骤进行，
并持续改进，以零缺陷为最终目标。
解决问题时要找到问题的根本原因再解决。
六、标准作业。
标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。
进行标准作业有相应的前提条件：
设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。
理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。
现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。
标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。
标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。
在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。
就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。
而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。
参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。
精益生产方式的理论框架包含"
一个目标"
、"
两大支柱"
和"
一大基础"
。
"
是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
是准时化与人员自主化。
是指改善。
改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。
据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计，在初步实施精益生产方式的企业,通过用户的逆向拉动，把典型的"
批量"
生产系统转化为连续流动，可使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90%，减少整个系统库存量的90%;
在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;
新产品面市的时间缩短一半;
用户只需再增加极少的费用，就可以获得产品系列范围内更多的变型品种。
当"
精益"
生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将"
生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半"
现代社会化大生产的不断发展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。
按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。
具体地讲，就是生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。
一、"
八个零"
是企业现场管理的终极目标
按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到"
，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;
合理布局生产现场，物流走向损耗为零;
合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;
严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;
加强现场巡检和设备维护保养，装置"
跑、冒、滴、漏"
现象为零;
准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;
严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;
不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。
管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。
比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。
二、全员努力,精心组织生产是关键
精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。
为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。
对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。
本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。
对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。
加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如"
脏、乱、差"
现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。
三、精益求精是工艺管理的基本
随着市场经济的不断发展和卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。
一切为了用户，一切满足用户"
，始终是企业的生产经营宗旨。
鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。
比如根据Iso9000质量认证标准，加强对产品全过程的质量控制。
对人、机、料、法、环等环节中影响质量的因素进行系统分析，并把着重点放在对工艺方法的改进上。
在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，提倡"
拧干的毛巾再拧一把"
，深入开展工艺攻关活动。
严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。
对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键生产部位，设立关键工序控制点，明确关键工序操作人员和检验分析人员的职责。
严格按工艺卡片要求进行工艺指标的控制，杜绝违反工艺纪律的现象。
四、成本上必须精打细算
生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。
为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效，企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。
通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时向现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。
现场成本核算内容包括生产成果和生产消耗两个方面，具体经济指标有产量、质量、设备利用率、原材料、动力、能耗、工时利用、安全生产等。
目前，企业现场生产成本核算大多数是采取"
三比、两找、一落实"
的方法。
所谓"
三比"
，就是本班组本期实际同计划指标（或承包指标）、定额相比，本期实际同上期完成情况比，本期实际情况同兄弟班组相比。
两找"
，就是找原因，找经验教训。
一落实"
，就是把改进的有关工作措施逐一落实到现场人员和各个岗位上，并做到"
千斤重担众人挑，人人肩上有指标"
五、操作上精耕细作
为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误，企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生
产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程（比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等）。
这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。
在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。
在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到"
四懂三会"
，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。
从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到"
四过硬"
，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。
篇三：
7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为"
七大浪费与效率损失"
的培训课。
在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的"
七大浪费"
以及"
精益生产"
有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：
一、对七大浪费的再认识。
在未听课前，我已知道七大浪费是：
1、制造过多/过早的浪费。
2、等待的浪费。
3、搬运的浪费。
4、库存的浪费。
5、制造不良品的浪费。
6、多余加工作业的浪费。
7、多余动作的浪费。
但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。
通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。
（1）、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。
在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。
正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即"
只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品"
（2）、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这
丰田总结管理工作七大浪费
丰田总结管理工作七大浪费
和“丰田生产方式中的浪费”一样，”丰田公司管理工作中的浪费”同样是一种大概念。
具体来说，管理工作中的“浪费”主要表现在：
管理要素不能得到有效利用的闲置浪费
所谓闲置，是指管理工作中的库存浪费，包括固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程式复杂化形成的重叠、人员的闲置以及资讯的闲置。
而丰田公司看板管理、持续改善、现地现物制度等，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，都在某种程度上减少了闲置的浪费。
同时，由于精益生产的不断发展，丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。
丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。
缺乏凝聚力的协调浪费
所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐的配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。
有了良好的协调，就会出现一加一大于二的协同效应。
但是，如果在管理工作中应由工作进程、上级指示的贯彻、资讯传递以及业务流程等方面的协调不力，就会使整个组织缺乏团队意识、协调精神，在导致工作效率低下的同时也造成了极大的浪费。
“低效”造成的效率浪费
所谓低效，包括两层含义，其一是指工作的低效率或者无效率；
其二是指错误的工作造成的负效率。
低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者固步自封的僵化思想造成的。
为了杜绝“低效”浪费，丰田公司致力于打造学习型组织，并实行内部选拔制度，公平地考核管理人员，促使管理者不断学习新知识，接受新思想，提升自我能力。
无“理”造成的管理成本浪费
在管理中，“理”具体指“目标、指标、预算、计划”，如果管理依“理”行事，企业就能很好的控制管理成本，减少浪费。
但是，如果企业的预定指标不合理、计划编制无依据、计划执行不严肃、计划检查不认真、计划考核不到位、投入产出不匹配就会造成管理成本的隐性浪费。
而丰田的“5why”可以很好的对这些浪费进行量化和细化，从而最大限度的消除管理浪费。
按个人意愿行事造成的无序浪费
丰田公司认为，职责不清、业务能力低下、有章不循、业务流程不明确等造成的无序也是一种浪费，尤其是有章不循造成的无序，更是一种极大浪费——因为管理者的有章不循不仅会造成无章无序的管理，而且会影响员工的积极性和创造性，甚至影响部门的整体工作效率和质量。
这些无序出现的频率高了，就会造成组织的混乱。
丰田公司要求管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。
而这也是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
缺乏责任心和主动精神的等待
丰田公司认为，在管理工作中，等待上级的指示、等待下级的回报、等待顾客（包括“内部顾客”）的回复以及等待生产现场的联系都是浪费的表现。
其中，等待上级的指示是指上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不行动、上级不询问下级就不汇报、上级不检查下级就拖着办。
等待下级的汇报是指不主动深入调查情况，掌握第一手资料，而是被动地听下级汇报，不核实就作决定；
等待生产现场的联系是指
职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，没有设身处地的去为现场着想，严重的影响了生产现场问题的及时解决。
丰田公司认为，这些等待主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任而造成的浪费现象。
对于这种浪费，丰田公司认为可以用“5why”来进行职责分解，然后进行控制、检查和考核
敷衍了事的应付浪费
所谓应付，就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果。
主要有应付基础工作和应付检查两种表现。
无论哪一种应付，都会导致工作流程前松后紧，尤其是在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真、则将对后续工作产生较大影响。
例如，交货期确认不准确、不及时、就会导致生产制造系统出现额外加班浪费。
这种浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职。
这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。
丰田公司对这种司空见惯的浪费现象予以坚决的杜绝，并建立起健全的、以绩效为中心的监督考核机制，来监督防范
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