管理学复习整理Word文档下载推荐.docx
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达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：
实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
泰罗提出的以下管理制度
对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率
在工资制度上实行差别计件制
对工人进行科学的选择，培训和提高
4：
制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5：
使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
代表作——《科学管理原理》1911年
亨利。
甘特
重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”
代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919
布雷斯及他的妻子
两人以进行“动作研究”而著称
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。
“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
（二）对“泰罗制”的评价
“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。
“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。
它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法
科学地管理方法和科学操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。
由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨
缺陷泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
（三）法约尔的“组织管理理论”
“组织理论”的中心问题：
组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
法约尔：
要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能
技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
14条原则1：
分工
权力与责任
纪律
统一命令
统一领导
6：
员工个人要服从整体
7：
人员的报酬要公平8：
集权
9：
等级链
10：
秩序
11：
公平12：
人员保持稳定
13：
主动性
14：
集体精神
法约尔的贡献：
在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点
马克斯。
韦伯：
德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：
梅奥）
霍桑试验
目的：
找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
过程：
试验首先从变化现场工作的照明强度着手。
研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。
控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。
当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。
试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。
后来再进行其他方面的试验。
观点：
企业的职工是社会人
2：
满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3：
企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。
这就构成了“非正式组织”
4：
企业应采用新型的领导方法
影响：
人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
（三）“行为科学”学派的主要理论
需求层次理论——马斯洛
尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
A：
生理需要B：
安全需要C：
感情和归属需要D：
尊重需要E：
自我实现需要缺点：
缺乏客观实际性
双因素理论——赫茨伯格
赫茨伯格抛弃了传统的观点：
满意——（对立面）——不满意
提出新观点：
满意——没有满意——没有不满意——不满意
调查认为：
使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。
而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。
赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素
（1）
保健因素：
当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
包括：
企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等
（2）
激励因素：
这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责
结论：
激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。
而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。
马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。
而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论
（一）管理科学学派的特点
生产和经营各领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益
使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：
依靠计算机进行各项管理4：
强调使用先进的科学理论和管理方法
主导思想：
使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
“决策理论”学派
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。
“决策理论”学派主要观点：
管理就是决策
决策分为程序性决策和非程序性决策（图）
程序化决策：
按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的
非程序化决策：
新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
第一节
决策的定义、原则与依据
决策的定义
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
决策的主体是管理者
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
决策的目的是解决问题或利用机会
决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要使得决策达到最优，必须
容易获得与决策有关的全部信息
真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
准确预期到每个方案在未来的执行结果
现实中上述条件往往得不到满足
决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
决策的类型和特点
决策的类型
长期决策和短期决策
长期决策：
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：
投资方向的选择
短期决策：
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如：
物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）
战略决策、战术决策与业务决策
战略决策：
涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：
组织目标、方针的确定
战术决策：
又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
业务决策：
日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三）
集体决策与个人决策
（四）
初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策
（五）
程序化决策与非程序化决策
涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六）
确定型决策、不确定型决策、风险型决策
确定型决策：
是指在确定可控的条件下进行的决策。
在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
风险型决策：
——“随机决策”。
在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
不确定型决策：
指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
决策的理论
古典决策理论
——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前
认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
决策者充分了解有关备选方案的情况
应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
古典决策理论的假设：
作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
行为决策理论
赫伯特。
西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
发现：
影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：
态度、情感、经验等
人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。
决策者的选择的理性是有限的
在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
⑴．BCG矩阵：
横轴代表市场份额份额；
纵轴表示预计的市场增长
⑵．现金：
低增长，高市场份额
吉星：
高增长，高市场份额
问号：
高增长，低市场份额
瘦狗：
低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：
累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
（二）政策指导矩阵书p257页
有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
线性规划
量本利分析
（二）风险型决策方法——决策树法
（三）不确定型决策方法——1：
小中取大法
大中取小法
最小最大后悔值法
计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）
决策：
是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划：
则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
计划的性质
计划工作是为实现组织目标服务
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化
计划工作是管理活动地基础
计划工作具有普遍性和秩序性
计划工作要追求效率
五：
程序性计划、非程序性计划
西蒙把组织活动划分为
例行活动：
一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。
解决这类问题的计划叫程序性计划
非例行活动：
不重复出现或新出现的问题。
解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划
上述是按照不同的标准划分计划的类型。
一个计划包括组织将来行动的目标和方式
哈罗德。
孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系
抽象——具体
目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志
如：
大学的使命是教书育人和科学研究
目标:
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文
战略:
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
政策:
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
程序:
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
规则:
1：
规则是知道行动但不说明时间顺序
可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。
程序
不同于规则
（七）方案（规划）:
一个综合性的计划，包括：
目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要
使用的资源及其他因素。
方案可大可小。
（八）预算:
预算是一份用数字表示预期结果的报表
计划的编制过程
确定目标：
确定目标是决策工作的主要任务
认清现在：
目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
研究过去。
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
四：
预测并有效地确定计划重要地前提条件
拟定和选择可行性行动地计划
六：
制定主要计划
七：
制定派生计划：
与基本计划密切联系的计划
八：
制定预算，用预算使计划数字化
第八章
计划的实施
目标管理
目标管理的基本思想
企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
网络计划技术
网络计划技术的基本步骤
原理：
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
网络计划技术的基本步骤：
书本p378页
二:
网络图
在网络图中最基本的三个要素：
工序、事项、路线
图：
书本p379页
网络计划技术的评价
能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
可对工程的时间进度与资源利用实施优化
可事先评价达到目标的可能性
便于组织与控制
5：
易于操作，适用于各行各业和各种任务
第四节
企业资源计划
企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。
它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
1960年代开环的物料需求计划（MRP）
MRP的基本任务：
从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间
根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间
MRP的基本内容：
编制零件的生产计划和采购计划
1970年代闭环的物料需求计划MRP
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。
如图：
书本P335页。
1980年代制造资源计划（MPR11）
1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。
并称改系统为制造资源计划。
逻辑图。
课本P337
MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。
成本分析。
MRP11在企业实践中取得了显著的效果
四、
1990年代企业资源计划（ERP）
我们从管理思想、软件产品。
管理系统三个层次理解ERP
ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
ERP是整合了企业管理理念、业务流程。
、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
ERP与企业资源
在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。
ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。
通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。
（二）ERP与MRP、MRP11
在资源管理范围的差别：
MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。
ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围
在生产方式管理方面的差别：
ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求
在管理功能方面地差别：
ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。
在事务处理控制方面的差别
MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务
在跨国经营事务处理方面的差别
ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。
（三）ERP与供应链管理与控制
ERP的管理思想
体现了对整个供应链资源进行管理的思想
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
体现事先计划与事中控制的思想
第五节
业务流程再造与企业资源计划
业务流程再造的概念
——BPR又称业务流程重组。
七个原则
围绕结果而不是任务进行组织
让使用流程最终产品的人参与流程的进行
将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理
将并行的活动联系起来而不是将任务完成
6：
在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
在信息源及时掌握信息
ERP实施中进行业务流程再造的必要性
ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造
ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造
ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造
业务流程再造的过程
观念再造
组建BPR下组
制定计划和开展必要的培训和宣传
找出核心流程
设立合理目标
建立项目实施团队
流程再造
培训团队
找出流程的结果和联系
分析并量化度量现有流程
再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践
业务流程的再设计
（三）组织再造
审评组织的人力资源：
结构、能力、和动机
审评技术结构与技术能力
设计新的组织形式
建立新的技术基础结构和技术应用
（四）试点和切换
选定试点流程和组建试点流程团队
约定参见试点流程的顾客和供应商
启动试点，对试点监督并提供支持
审评试点和来自其他流程团队的反馈
现远景目标
第十三章
组织设计
组织设计的概述
问题的提出
组织设计的实质：
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
影响管理幅度的因素
管理者和被管理者的工作能力
工作内容和性质a：
主管所处的管理层次
下属工作的相似性
计划的完善程度
非管理事物的多少
工作条件a：
助手的配备情况
信息手段的配备情况
工作地点的相近性
工作环境
组织设计的任务
组织设计要完成以下三个步骤的工作
职务设计与分析
部门划分
结构的形成
组织设计的原则
因事设职和因人设职相结合的原则。
组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
权责对等的原则（职权和职责对等）
命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
组织设计的影响因素分析
经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。
“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化
升级会员 