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1、达到最高效率的重要手段用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变泰罗提出的以下管理制度对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率在工资制度上实行差别计件制对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作科学管理原理1911年亨利。甘特重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”代表作工业的领导1916，工作组织1919布雷斯及他的妻子两人以进行“动作研究”而著称泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成

2、了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题（二）对“泰罗制”的评价“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法科学地管理方法和科学操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、

3、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。（三）法约尔的“组织管理理论”“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则 1：分工权力与责任纪律统一命令 统一领导 6：员工个人要服从整体7：人

4、员的报酬要公平 8：集权9：等级链 10：秩序11：公平 12：人员保持稳定13：主动性 14：集体精神法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论（二）“行为科学”的早期理论人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组

5、大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：企业的职工是社会人 2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键 3：企业中实际存在一种“非正式组织”企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人 群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织” 4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预

6、定目标。（三）“行为科学”学派的主要理论需求层次理论马斯洛 尚未满足的需要为目标而驱使的行为目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性双因素理论赫茨伯格赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意（对立面）不满意提出新观点：满意没有满意没有不满意不满意调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激

7、励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，保健因素对职工起不到激励的积极作用。 包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性

8、，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论（一）管理科学学派的特点生产和经营各领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素“决策理论”学派“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：管理就是决策决

9、策分为程序性决策和非程序性决策（图）程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。第一节决策的定义、原则与依据决策的定义决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程决策的主体是管理者决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成决策的目的是解决问题或利用机会决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中上述条件往往得不到满足决策的依据信息（信息的数量和质量直接

10、影响决策水平）决策的类型和特点决策的类型 长期决策和短期决策长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。（二）战略决策、战术决策与业务决策战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策初始决策

11、是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的 结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每

12、种结果发生的概率如何。决策的理论古典决策理论又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者充分了解有关备选方案的情况应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动行为决策理论赫伯特。西蒙管理行为中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，

13、还有个人的行为表现：态度、情感、经验等人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法美国波斯顿公司提出 BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 现金：低增长，高市场份额吉星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场

14、份额瘦狗：低增长，低市场份额BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。（二）政策指导矩阵书p257页有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法线性规划量本利分析 （二）风险型决策方法决策树法（三）不确定型决策方法1：小中取大法大中取小法最小最大后悔值法计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排决策是

15、计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织计划的性质计划工作是为实现组织目标服务“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化计划工作是管理活动地基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率五：程序性计划、非程序性计划西蒙把组织活动划分为例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式哈罗德。

16、孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系抽象具体目的或使命指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志如：大学的使命是教书育人和科学研究目标: 进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文战略: 通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景政策: 政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序: 是制定处理未来活动的一种必要方法的计划规则: 1：规则是知道行动但不说明时间顺序可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序 不同于规则（七）方案（规划）

17、:一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要 使用的资源及其他因素。方案可大可小。（八）预算: 预算是一份用数字表示预期结果的报表计划的编制过程确定目标：确定目标是决策工作的主要任务认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目标的途经研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一 条规律四：预测并有效地确定计划重要地前提条件拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化第八章计划的实施目标管理目标管理的基本思想企业的任务必须转化位目标，企业管理人

18、员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标网络计划技术网络计划技术的基本步骤原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p378页二:网络图在网络

19、图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线图：书本p379页网络计划技术的评价能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务第四节企业资源计划企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。1960年代开环的物料需求计划（MRP）MRP的基本任务：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间根据物料的需求时间和生产周期来

20、确定其开始生产的时间MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划1970年代闭环的物料需求计划MRP闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。1980年代制造资源计划（MPR11）1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展

21、到产品成本核算。成本分析。MRP11在企业实践中取得了显著的效果四、1990年代企业资源计划（ERP）我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERPERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统ERP与企业资源在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及

22、生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。（二）ERP与MRP、MRP11在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。在事务处理控制方面的差别MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务在跨国经营事务处理方面的差别ERP系统应用完整

23、的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。（三）ERP与供应链管理与控制ERP的管理思想体现了对整个供应链资源进行管理的思想体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。体现事先计划与事中控制的思想第五节业务流程再造与企业资源计划业务流程再造的概念BPR又称业务流程重组。七个原则围绕结果而不是任务进行组织让使用流程最终产品的人参与流程的进行将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理将并行的活动联系起来而不是将任务完成6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中在信息源及时掌握信息ERP实施中进行业务流程再造的必要性ERP软件的功能实现要求企业进

24、行一定的业务流程再造ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造业务流程再造的过程观念再造组建BPR下组制定计划和开展必要的培训和宣传找出核心流程设立合理目标建立项目实施团队流程再造培训团队找出流程的结果和联系 分析并量化度量现有流程再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践业务流程的再设计（三）组织再造审评组织的人力资源：结构、能力、和动机审评技术结构与技术能力设计新的组织形式建立新的技术基础结构和技术应用（四）试点和切换选定试点流程和组建试点流程团队约定参见试点流程的顾客和供应商启动试点，对试点监督并提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈现远景

25、目标第十三章组织设计组织设计的概述问题的提出组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工影响管理幅度的因素管理者和被管理者的工作能力工作内容和性质a：主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事物的多少工作条件a：助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作环境组织设计的任务组织设计要完成以下三个步骤的工作职务设计与分析部门划分结构的形成组织设计的原则因事设职和因人设职相结合的原则。组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合权责对等的原则（职权和职责对等）命令统一的原则“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏组织设计的影响因素分析经营环境对企业组织设计的影响环境“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”环境特点及其变化