INTEGRATED DISTRIBUTION SERVICES GROUP IDS翻译及整理解读Word文档格式.docx
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因此,亚洲的经销商只能从西方品牌拥有者那获得商品的供应,而对这些商品的地方需求一般超过了供应。
当需求给定的情况下,分销商能够在商品进口成本的基础上加价20-30%。
有这么好的利润,经销商就可以不用考虑所有相关的风险,包括采购和储存这些产品所需要的运营资金。
这对品牌拥有者也很有利，因为他们不太了解亚洲市场,对他们来说,从一组小亚洲市场获得稳定的收入是一个简单的方法。
然而,在1980年代晚期情况就开始转变了。
随着生活水平的改善与可支配收入的增加,跨国公司开始在亚洲设立公司,包括全球零售商如美国的沃尔玛、法国的家乐福。
消费者开始有更多的产品选择而且他们购买产品的渠道也改变了。
除了传统的贸易渠道（例如,流行店）,消费者也喜欢在现代商贸网点购物（例如超市、便利店和大卖场）。
同时,考虑到不同的亚洲市场很快成为全球的重要市场,亚洲和西方品牌拥有者都开始研发新产品和新品牌来占领日益增长的消费需求。
有了更多高质量商品的选择,消费者变得更善变和更难应对,例如更低的价格。
作为零售商和品牌拥有者的中间人,传统的经销商开始感觉到了来自两个方向的压力。
那时候他们所要做的就是通过传统的零售渠道，产品就能很容易销售出去的日子一去不复返了。
在这个新兴的，竞争激烈的，需求驱动的市场,传统的亚洲分销商为生存努力着,因为仅靠他们的营销和销售技能是不能满足品牌拥有者的。
此外,品牌拥有者不再想给经销商丰厚的利润，一些品牌拥有者还取消了他们的销售和营销业务,这些是增值的核心环节。
当全球公司开始在亚洲建立公司,他们要有战略地处理众多的供应链问题,这超出了许多传统经销商的能力,其中包括从仓储物流到客户管理的一切环节。
许多挑战是出于“破碎”的供应链体系。
1、缺乏数据透明度
亚洲的供应驱动系统使得供品牌拥有者通过经销商制造产品,然后销售到不同的市场。
考虑到需求大于供给,如长时间的订单交货期等问题不会影响品牌拥有者和分销商。
这就让品牌拥有者生产高质量产品（利用生产规模）,促进尽可能多的库存。
另一方面,经销商被迫承担昂贵的缓冲库存,因为正如工业实践中常见的,零售商一般都不愿意和分销商分享销售和消费者数据。
从本质上讲,配送系统的每个部分都是不透明的,而且各方都追求利润最大化。
这些动力使得巨大的系统效率低下，失去销售量和利润。
2、现代的贸易的兴起
现代贸易渠道,如大卖场和零售连锁,在亚洲消费者的生活中变得越来越流行。
消费者喜欢多选择、新产品和每天低廉的价格。
这意味着现代贸易渠道是日益强大,他们开始决定交易条件。
这将导致品牌拥有者和销售商不得不放弃他们的一部分利润以服务这个重要渠道。
此外,许多要求零售商开始在品牌拥有者和分销商之间提出基准条件,正如为每个流程制定严格的要求。
例如,如果一个发票没有做成所需的格式,连锁超市拒绝支付,直到品牌拥有者将发票修改成规范形式。
对品牌拥有者来说,渗透这些现代贸易结算方式对他们产品的成功很关键。
经销商的销售逐步脱离传统渠道,他们在适应服务和发展技能与专业知识来处理复杂苛刻的零售商方面有巨大的困难。
不幸的是,即使处理现代贸易很具挑战性,但是品牌拥有者和分销商不得不遵守许多这样辛苦和昂贵的要求，除此之外别无选择。
3、多层次的物流系统
在许多亚洲地区,基础设施的受限意味着处理多个物流服务商带来混乱。
这个问题在中国尤其明显。
在这些地方，国家规模要求不同的交通公司到不同的市场。
例如,当一个产品通过香港港口进入中国南部时,在产品到达中国北方（如青岛）的消费者之前，它可能得经过五个以上物流提供商。
由于这些物流提供商规划和协调不一致，会造成途中产品损坏,或严重延迟交货时间。
在大多数市场,物流是一个具有低进入壁垒特征的非常当地的商业；
有人用两辆卡车和五个自行车，那么就可以称他的业务是物流公司。
最终,成百上千的公司兴起,形成一个完全不同的，不协调的物流服务商网络。
对许多在这个市场经营的公司来说，努力找出最经济有效的、优质的物流网络方案可能是很容易让人畏怯的。
4、产品多样化和法规要求
亚洲市场是非常巨大复杂的，是因为它有多种语言、文化、货币政策,政府规定,税收、关税、和不同的经济发展水平（只列出来一些元素）。
不同亚洲国家的地缘政治给传统的经销商带来麻烦,他们主要服务是进行市场营销和销售活动,以便在地区间建立销售规模。
例如,对不同的国家来说，即使是实物制品如牙刷,标签的要求也是不一样的,大多数经销商也面临针对不同地区重新包装产品的巨大困难。
除了单个国家的差异，每一个国家内也存在显著差异。
中国是亚洲发展中国家市场中最具吸引力的,它是一个很显著的例子。
有数千种方言,不同的饮食习惯。
这意味着一种咸的海鲜味的饼干，在中国南部的广东省热卖,而在中国北部地区，它将很可能需要在口味上有一个轻微的调整才能受欢迎。
对于许多品牌拥有者来说,中国不是10亿个客户都要同样的东西,而是一个较小的区域市场的集合,要求定制的产品和营销策略。
中国发展层次的不平衡进一步加剧了各种各样市场微观特征。
鉴于这些条件下,针对不同的当地市场需求，食品品牌拥有者需要考虑定位仓储、如何购买媒体和每一种产品的数量。
这些对不完全了解当地所有细微差异的品牌拥有者来说，极具挑战性。
5、非动态的定价模型
传统经销商通常向品牌拥有者对提供一系列市场及销售等方面的服务收取固定费用,不管所有服务的实际效果如何。
当品牌拥有者在亚洲设立常驻代表机构时,他们决定恢复一定的战略的功能,比如市场营销。
许多品牌拥有者很注重通过市场和销售活动获得的第一手消费者信息。
这意味着许多品牌拥有者不愿意支付整个服务包,这常常是传统分销商提供的标准。
最终影响是品牌拥有者要么要求显著降低服务费用，要么不再使用经销商。
品牌拥有者或者要求相当低的服务费，或者根本就不需要经销商。
亚洲过时的由供应驱动的供应链产生的后果是多方面的，并且对零售商，品牌拥有者和经销商造成了负面的影响。
大库存，服务的高成本和过程效率低下共同造成了不协调的成本。
虽然大部分的成本是由于产品的降价，注销和产品报废造成的，对零售商和品牌拥有者最大的影响还是由于断货导致的销售损失。
传统的经销商被品牌拥有者和零售商共同打压，这导致了他们的逐渐消亡。
亚洲市场分布既具有复杂性，又具有挑战性，并且消费市场在不断增加，所有这些因素都激发了IDS的产生，IDS是利丰的子公司。
总公司的主席在给品牌拥有者提供服务以使他们更好地管理这样混乱的市场领域看到了很多的机会。
鉴于利丰有限公司有超过100年的从事亚洲和西方贸易的经验，利丰带来了很多亚洲的经验。
截止2006年，利丰有限公司已经成为了亚洲的软硬货物出口方面的领头贸易公司，它向全球的品牌拥有者提供一站式综合供应链管理服务。
作为供应链管理服务方面的领军者，在2006年，利丰的收入超过了10亿美元。
图1IDS与传统配送方式的比较
（二）IDS的概述和历史背景（自身优势）
利丰有限公司的核心业务致力于从亚洲采购商品和原料，并把它们运往西方，作为一个服务提供者，IDS可以被看做颠覆了贸易模式：
把具有快速流动性的消费品和保健产品的全球品牌带到亚洲，并让亚洲消费者熟悉它们。
利用利丰在这一地区多年的经验，尽管形势很混乱，利丰还是看到了重塑分销业务的契机。
进入的机会发生在1999年，那时，有着150年历史的英国贸易公司IG，决定分拆它在亚洲的分销业务IMS。
在收购时，IMS是高度多元化经营的，缺乏核心领域。
它拥有传统的分销业务主要提供市场和销售方面的服务，也附带着提供一些制造和物流方面的服务。
它的利润在下降，提供给它的品牌拥有者的附加值也比较低。
另外，任凭这个公司的地区形象如何，每个国家都只是自己经营自己的，在国家之间很少交流信息。
鉴于INC的区域范围和广大的消费群，利丰决定这是接管无经营管理公司的好机会并改善它使其成为革命性的IDS集团。
集团经理追忆道：
“VICTOR有一种强烈的信念，那就是我们可以把ING亚洲混乱的资产变成地区性的分销厂房。
没有事情比把一个破产的企业以一种不同的方式重新赋予它生命更让人兴奋了”，在IMS的收购中，冯国经让郑有德做他的助手，后来又招了彭焜燿（Phi）做执行董事，在IDS创立后勤业务。
一起工作的还有地区分销经历吉拉德，地区制造部门经理Ong，这个有经验的高级管理团队拥有在亚洲的分销，物流和供应链管理方面的超过一百年的团队经验。
当这个管理团队开始组建的时候，彭焜燿回忆道，：
“我们觉得这是我们重塑夕阳产业形象的独一无二的机会。
Inchcape在亚洲有一百多年的历史并且它们投资了很多核心的资产。
但是我们有更好的商业模式和更加革命性的理念去利用这些核心资产。
”郑和他的管理团队提出的革命性的理念现在被叫做“价值链物流”，是IDS向消费者主张的价值基础。
价值链物流通过把物流放在一个基础推动者的位置来全局审视它，是它推动着效率最大化并且在所有步骤中都有响应：
从加工制造到分销，最后再到消费者手中。
郑有德列举了一些在1999年令他很挣扎的问题：
当我们接管这个公司的时候，我们真的需要向我们的消费者去宣传我们的附加值，即品牌原则。
我们问：
“我们如何能把一个过时的只专注于销售和市场的分销商转变为在价值链中重要的其他部分？
”从我们的经验来看，我们知道物流就是在亚洲建立有效的分销网络的解决办法。
如果在亚洲没有一个统一的物流构架，你如何销售产品呢？
IDS认为在亚洲拥有高质量的物流管理和分销范围对于很多品牌来说都是关键的。
事实上，一些跨国公司想要夺取市场和销量，大多数都乐衷于物流外包，包括国际上的消费类产品巨头，比如联合利华，宝洁和强生公司。
和Inchcape比起来，它的物流产业是后方仓储，IDS把物流当做和传统的分销服务和制造业相关联的前段产业。
这三个核心服务构成了一个完整的价值链方案：
从制造业原材料的采购到最终产品的分销，再到亚洲的消费者手里。
“当我们接管这个公司的时候，我们觉得把这个公司做的比较好的分销业务继续做下去是很重要的。
”当彭焜燿回想到当时IDS重组Inchcape资产的时候说。
“我们也决定使用这个公司在泰国，马来西亚和印度尼西亚的制造基地。
因为我们是利丰的一部分，作为供应链的策划者是很高的荣誉，我们也想进军那个水平的专业知识。
”这个特殊的“价值链物流”运营构架使得IDS不仅仅是一个经销商或者一个第三方的物流提供者。
作为一个转移的范例，IDS把自己成为一个综合性的分销服务提供者。
二、利和经销集团发展现状
在并购后不久，IDS引入了一个为期三年的战略计划，它与整个企业的导向，组织的承诺是相一致的。
当提及战略制定时，IDS采取了一种“零基础”的方法：
没有事情是神圣不可侵犯的，任何之前的操作都是可以被挑战的，并且可以被改变。
这个计划包括组织里的每一个人，这样做的目的是获得方方面面的观点与投入。
然而，一旦这个计划得到同意，它在三年周期内就不能改变，团队必须树立各种各样的目标。
最后，但这个计划完成的时候，它在整个组织中通用。
这个计划过程是公司内部的阶段性的演化，并且指引着IDS组织的转变。
季度大会都会论述和评估这个计划的进步。
（一）1999年-2001年的战略计划：
在头三年的战略计划之中，挑战主要是应对改变和创造一种新的文化。
IDS首先要考虑的是分解以国家为基础的这种结构，重新组织一个有制造、分销和物流分支的地区性的公司，并且对亚洲进行重点支持。
截止到现在，这个改变最重要的结果是在IDS中建立了核心的业务，即物流。
这个功能把现有的市场和制造业务联系了起来，使得IDS传递着全亚洲的端到端的综合性的分销策略。
这个重组的最初的着眼点是争取操作的完美，这样做的目的是为了保持和建立消费者账户和地区性的消费网。
IDS第二个要考虑的是在高科技方面大量投资。
1、重组
郑有德解释了IDS开始接手Inchcape时关键的战略推力：
公司策略优先发展以下核心部分：
物流，分销和制造，并且通过这些核心的程序打破国家间的壁垒使得商业活动贯通亚洲。
我们希望传达给顾客这样一种理念-我们涉足所有这3项核心业务并且我们可以提供定制的区域方案。
虽然我们在整个产业链中拥有专业的执行力和一流的实践操作，我们需要重点提高的是自身在这三个核心领域的能力。
彭焜燿还总结了这次结构重组的合理性：
“我们希望能够利用起Inchcape公司在分销和制造方面的资产，并能够重点发展我们创造的第三个流程-物流。
这些商业流程各个自身的目标是发展出独立且具有自身特色的一套服务，这些服务可以覆盖整个产业链。
这个概念通过可以通过定制来使客户支付他们真正需要的部分，与此相反，传统的分销商是直接给其服务开出价码的。
郑有德说：
“这种分拆的服务对于IDS的驱动价值是至关重要的。
由于过去人们不知道如何定价和提取价值，之前的分销产业的利润着实可怜。
”这种自动的价格模式对IDS和它的客户来说是双赢的，这种模式使得IDS在客户有附加风险时可以收取额外的费用，这样可以使服务和风险相脱离。
比如说，顾客在决定物流方案时，可以只选择仓储的服务而同时又可以选择另一家货运公司来解决货运问题，如果客户需要IDS在仓储过程中代理货物所有权，则IDS可以收取额外的费用以补偿库存风险。
2、技术投资
除重组之外，IDS的高层还实行了另外一个重要战略决定—重金投入技术领域，即在最初的一流仓储管理的基础上，将一种称之为Oracle-E1的软件技术应用于分销和财务报表中，尽管这些投入是在公司难以盈利的情况下进行的，但管理层相信这对于他们的一系列服务和IDS在竞争中脱颖而出是至关重要的。
通过在技术方面的大力投入，IDS开发出了集成和区域化的信息技术的基础结构，这样使得它的三个商业流程可以实现沟通和共享信息。
IDS还对每个商业环节开发了量身定制的应用。
IDS最有特点的网络工程当属其门户网站—Trigantic,客户可以登陆它来时时跟踪IDS的运作。
另外，IDS还开发了所有权应用，使得现场雇员及时收集市场信息。
通过IDS的技术平台，对于名牌巨头公司来说，整条供应链直接变得透明，它们可以清楚地看到货物在供应链中所处的位置。
（二）2002年-2004年的战略计划：
可提供的服务
头三年的计划致力于”把事情做好”，第二个三年的计划是“做不同的事情”。
在这期间，IDS公司基于服务理念建立了一个新的公司模型：
消费者在挑选完一系列的服务类型后可以定制他们想要买的类型。
市场中的激烈竞争和IDS想要有别于其竞争者的需要共同驱动着商业模式的转变。
重组工作将Inchcape原先的的将配送业务作为核心业务的组织转变为三项业务流。
由于集中化经营，这三个业务流能够充分发展可供选择的服务。
图3综合配送集团的组织形式
1、物流——“运输，仓储，配送”
在物流环节，IDS能够提供定制物流解决方案将货物从生产线运送至亚洲的消费者手中。
IDS的收费多少由以下几个因素决定：
包括所提供服务的种类，货物的属性，以及当地市场的状况。
在国内IDS打造一套快速配送体系，在亚洲通过完善其控制下的配送中心来建立一个完善的物流运输体系，在亚洲国家，IDS与当地最具可靠性的运输企业和物流服务提供商进行合作。
IDS驻中国物流部门负责人多米尼克盖茨（DominicGates）表示，“IDS向客户收取费用，是因为IDS能够为客户省却与众多物流提供商打交道所产生的混乱。
不夸张地说，中国有上百家卡车运输企业，对于客户来说，独立地从中挑选一家合适的运输公司，是一件让人望而生畏的任务。
”对于IDS来说，要建立覆盖全国的服务体系，就必须建立一套评估和筛选体系，用这套体系来从中国众多物流企业中找到高质企业并让其成为IDS在中国地区的合作伙伴。
IDS根据各地不同战略地理位置，即经营面向单一客户，又经营面向众多客户的配送中心，这样既能够缩短配送时间，又能够使每一个客户的成本最小化。
以2007年为例，IDS在中国香港、中国内地，中国台湾，泰国，马来西亚，新加坡，菲律宾，美国以及英国广泛地完善物流基础设施，建立一套覆盖率超过85%的物流配送体系。
IDs不仅投资于用技术手段解决问题，而且在新加坡投资于一套新设施，用艺术手段解决问题——ASRS（自动存储与检索系统），这套系统被同行业一直公认为亚洲低聚最先进、最大的物流枢纽。
使用这家物流公司提供的服务的垂直行业的非常广泛，包括：
快速消费品，医疗，鞋类和服装，葡萄酒，白酒以及零售。
IDS的设施均安装了先进的仓库管理系统，这套管理系统实现了地区联网，使得客户能够在全天实现服务的可视化。
IDS不仅仅提供一国范围内的物流服务，而且能够提供跨国物流服务。
IDS与企业采取合作，综合考虑供需关系以及各国关税，筛选出最佳的仓储地点。
IDS对各国关税具有更加实际的认识，也为企业节约关税。
例如，新加坡和深圳都建立了“自由贸易区”，在自由贸易区内，任何国家进口的商品在出口到第三国之前，都可以存放于自由贸易区，免征关税。
这些自由贸易区能够企业节约关税成本，企业只需要缴纳仓储费用。
由于各国的关税标准不尽相同，企业使关税最佳化是相当复杂的，并且想要充分避税，必须对每个国家的法律法规拥有充分的认识和理解。
IDS将此视作提供一项收费服务的好机会。
在向客户收取费用方面，IDS采用了多种收入/标价模式，包括开放式收费，在成本基础上加成收费，另一项收费方式为项目收费，收费多少与出售的多少挂钩。
图4物流配送的服务目录
2、分销（销售和市场营销）“促销，销售，订单，收费”
在分销环节，IDS为客户提供销售和市场营销服务，正如一个典型的销售商所做的那样，但不同的是，IDS能够运用它的独门技术，为客户提供一套增值服务。
IDS能够为企业提供配送货物至亚洲零售商和健康中心的物流服务。
截止2007年，IDS已经将注意力优先集中于配送快消商品和保健产品，并继承了Inchcape公司原有的客户群。
IDS发展了多渠道配送，使得IDS能够畅通于各个巨型超级市场，超级市场，便利店，夫妻店以及药房。
为了能够使配送的范围扩大，正如其IDS在物流业务中所做的那样，IDS与多家严格挑选的批发商和分销商展开合作，并让其充当IDS的分销网络的一环。
这些合作伙伴装备了IDS开发的“艺术状态”技术。
而且他们熟悉当地情况，并且大量夫妻店覆盖范围非常广泛，这使得IDS能够提供一项最新的最佳的服务，一次改善IDS的资金流。
这项合作网络也能够简化这些夫妻店简化配送方略，这样就省却了与众多的零售商和分销商打交道的烦恼，IDS成为各方的连接点。
这对于传统行业特别有效，特别是在中国这种市场分割特别严重的国家。
IDS获取收入是通过与企业商定的价格向众多零售店出售商品获取收入。
当IDS出售的货物类似于传统的分销商出售的，那么ＩＤＳ就只收取“经过谈判并得到认可的”加成，这一加成反映了其提供服务的价值和ＩＤＳ承担的风险。
ＩＤＳ所提供的服务能够满足客户的特定需求。
由于每一项服务都有对应的风险，这也允许ＩＤＳ征收其承担风险的费用。
图5分销服务目录
3、制造——“制造，检测，包装”
在制造环节，IDS能够提供“第一方”和“第三方”合同制造解决方案。
第一方合同制造是指制造方负责制造过程中的全方位的责任，包括确定原材料的称号。
IDS将成品出售给客户并获取收入。
第三方合同制造指的是，客户提供原料，IDS负责加工成成品并向客户收取一定得服务费用。
品牌所有者使用合同制造的理由是，在西方制造然后运往亚洲销售的产品成品相当高。
鉴于在亚洲成熟的制造能力，所有亚洲区内市场的最佳制造点可能是亚洲本身——是否通过合同制造或移动内部制造到亚洲。
与物流和市场营销服务类似，IDS制造提供灵活的服务，让客户选择他们需要的服务。
（IDS的制造业服务的菜单，见图表6）。
图6关于制造业的服务列表
（三）2005年-2007年的战略计划：
资本市场的回报
1999年IDS收购IMS时，管理团队计划在并购完成5年内在香港证券交易所上市IDS。
2004年12月，公司完成了这一计划。
IDS的管理团队自豪地将IDS股票的强劲表现归功于“公司的创新服务机构的经营模式，”这是价值链物流的一个真正的成功应用。
自从IDS开创这种模式，价值链物流建立起来了，这种新模式为供应链管理提供了一个新的整体解决方法，并且为人们提供了传统物流服务分销方式之外的一项新的选择。
IDS的独特的经营模式，使该公司能够取得骄人的业绩。
收入从2002年的4.66亿美元到2006年上升到近10亿美元，经营利润率的年增长率超过48％之多。
自从该公司2004年上市，公司市值在2004年到2007年6月猛涨了5倍且跑赢恒指大盘达3.5倍。
虽然IDS的领导层锐意创新且富于创业精神，但是大部分发展战略方法是基于对相邻领域的小心扩展。
彭焜燿解释道：
我们从核心开始，此核心是快速消费品行业从Inchcapedays继承而来，并结合了我们在物流和仓储方面的知识。
然后，在我们获得了快速消费品的仓储解决方案的经验后，我们认为我们在仓储和在快速消费品最后的挑选和包装管理的技术，可应用于服装和鞋类部门。
这些客户的要求与快速消费品客户的要求类似——他们希望能够按照客户需要的不同数量进行分拣包装，比如说，存放于仓库中的口红，在把它们运送至零售商处时，能够按照零售商所要求的数量进行分拣和包装。
这样就能够减少不必要的库存水平。
在垂直行业的扩张是我们的主要增长动力之一。
我们做邻接的另一种方式是，当我们发现我们的客户需要新服务。
例如，购买我们的配送服务的客户提到他们还需要发票和收款的服务，所以我们也会提供。
这个点子就是，每个邻接的是使我们现有的核心服务的“正”增加，即使这个新的领域不能很好地工作，我们仍然有回落至核心的空间。
IDS的战略重点和精心策划的邻域运转良好，且大量投资已开始盈利。
到2007年，IDS在9个亚洲经济体，以及在美国和英国经营。
IDS还实现了建立的核心能力和服务菜单的目标。
（四）2008年-2010年的战略计划
（五）2011年-2013年的战略计划
三、IDS的业务实践（客户体验）
IDS有很多诸如利丰有限公司
升级会员 