大野耐一的现场管理.ppt

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周煒光製作,大野耐一的現場管理,前豐田汽車工業公司副社長大野耐一著,周煒光心得報告,周煒光製作,君子豹變、謙虛的胸懷,孔子曰：

君子也，過，則勿憚改。

即使是君子，十句話中也未必句句箴言因此如果發現錯誤，就不能拒絕修改提醒我們，對於自己說過的話，只是一味的找理由自我辯護，終究行不通。

既然彼此都是凡人，所作所為難免有一半是錯誤的，自己或許也會對部下下達錯誤的命令，同樣的，部下的建議或許有一半是對的，身為管理者如果沒有這種胸懷，對方也難面對自己逐漸避而遠之。

因此，要建立說服力，基礎知道就是要回歸謙虛的胸懷。

周煒光製作,錯覺妨礙效率,一般人總認為集中在一起做比較快，一個一個做會影響效率，嘗試一個一個做，結果會比原來的方法快，這種方法看似很鬆散，原本的方法看來比較顯得忙碌而有成果，因此總很難讓對方相信。

盡管接到命令，也認為有幾分道理，但是彼此的頭腦裡還是存在某些錯覺，還是不知道何者才是正確的，因此始終爭論不休，而第一線的做法則是依舊如故。

因此，總而言之就是,嘗試做做看,周煒光製作,圓棒上鑽孔的作業,勞動稼働,周煒光製作,庫存減少，半成品反增,如果賣不掉的東西，盡管效率再好，做得再多，對公司究竟有何好處呢？

公司必需付薪水給那些似乎很認真工作的人，材料也可能比實際需要增加一倍。

而耗電量方面，原本只要做一半就好，結果做了兩倍，以致要付給電力公司的負擔也增加，結果就計算上看來似乎造價變便宜了，而成果都是些無法賣掉的東西，最後公司的資金只會落得越來越拮據。

如果閒置不做，最少還能減少機械的磨損。

但為彌補折舊或是生產量大、成本較低而全力驅動。

如此一來，放置製品的地方就會出現不足，因此被迫必須蓋倉庫，緊接著，既然有了倉庫就不斷生產些賣不掉的東西，同時不斷核算著，製造成本很便宜，很便宜，並以此沾沾自喜。

最後才發現，原以為造價應該很便宜的，卻變得非常昂貴。

賣不出去的東西做得再便宜，又有什麼意義？

周煒光製作,不要害怕機會損失,企業經常感嘆，難得銷路如此好，結果設備不夠，或是人力不足平白損失了獲利的機會，這與實際的損失沒有差異，因此就稱為機會損失。

其實這根本就是一種錯覺，錯失賺錢機會並沒有實質的損失，而實際損失則無疑有實際的不利因素，然而卻經常被混為一談。

所謂限量經營便是便宜的製造，只做賣得出去的商品。

這也表示，賣不出去的東西就不要生產，因此在限量生產的決策中，如何生產得更便宜，便成了重要課題。

假設只有一萬台的市場，卻有人會提議生產一萬五千台以降低成本，生產一萬五千台時，當然有可能真的造價更便宜了，儘管如此，如果一萬五千台中只能賣出一萬台，其他五千台紙能任憑它蒙蓋灰塵，同時必須到處找地方囤積，如此的做法是否真的獲利較好呢？

如果只有一萬台的銷路，便盡可能設法降低一萬台的生產成本。

或許造價會比生產一萬五千台貴，而重點是儘量降低需求量的成本，這種思考模式就是限量經營，或説是限量生產制。

周煒光製作,搬運費用,製造部不可因為將搬運工作推到他單位，以為降低製造費用而沾沾自喜，其實公司總成本並未因此而降低,降低搬運費用？

周煒光製作,降低製造成本？

周煒光製作,降低製造成本？

W點不符合最低平均成本X點最低平均成本Y點高出平均成本許多，又無法滿足產量，用加班來彌補，再者，買進機械況衝產能Z點新的最低平均成本（兩台機械），但實際成本線已上揚,周煒光製作,降低製造成本？

周煒光製作,降低製造成本總成本最低,JIT的基本思想是:

只在需要的時候、按需要的量、生產所需的產品.,適品適量適時,JustInTime,周煒光製作,平準化,周煒光製作,運用機械或是人工？

人工的使用是有僵固性，以雇用入社的員工是不可能在減產時解雇，故也是一種沒入成本，此時利用人工取代機械，至少減少機械的運轉成本。

設備的購入也是一樣，買入的機械也是沒入成本，故要充分運用之。

所謂的合理化，應該是景氣熱絡，或公司有獲利時就應該做，等到捉襟見肘時才開始作，可能只有作斷頭犧牲了。

減量也是一樣，如果在緊要關頭才希望藉由減去贅肉改善經營，其實這時根本已經沒有贅肉可以削減了。

而如果連必要的肌肉都減去的話，就稱不上是真正成功的瘦身經營。

周煒光製作,大野耐一之言,豐田方式最根本的概念就是必要的東西、只有必要的量、在必要的時候之前，而雖然沒有寫出來，其實另一項真正要強調的就是如何以更便宜的成本製造。

雖然我也強調，不能把追求最低成本放在最前頭，不過降低成本的方法還是相當多，到下班為止原本能生產120個，卻因為只要100個而減量生產，這樣必定會導致成本提高。

重點是針對所需的100個，而研究出最便宜的製造方式，這便是豐田方式最困難之處。

周煒光製作,降低庫存所為何來？

答案就是為了讓公司資金週轉更輕鬆,如果減少了五億圓的庫存，而這五億圓放進會計的金庫時結果會如何呢？

會計人員如果能夠靈活的投資在有價證券之類的，如此一來五億圓的本金就能賺進幾個百分比的利潤。

而反過來，如果這些資金化為物品存在現場，必要時就必須調頭寸。

既要付材料費給材料商，電力公司也會來催討電費。

比較下就能發現，雙方的利弊得失差距很大。

因此如果能經營得當，就能增加公司紅利，如果搞到必須支付銀行一成的利息，最後股東落得只能分得百分之五的股利，如此的經營結果可就令人遺憾了。

因此如果現場不要胡攪，能確實減少庫存，而把相對的資金存放在財務部門的金庫裡，這一加一減的差異可就非常大。

說不定公司紅利可以倍增，而公司一旦獲利，納稅額也會增加，便是對國家的貢獻。

周煒光製作,遵守既定的事。

大野耐一說：

做事情的根本，也就是最重要的就是，遵守既定的事。

不過不論是否導入看板系統，或進行任何計畫時都一樣，既定的事大家往往難以遵守。

儘管說得容易，就是無法達成，因此我們要問，為甚麼既定的是無法遵守呢？

海爾CEO張瑞敏說：

什麼叫做不簡單？

把簡單的事情千百遍都做好，就是不簡單；什麼叫做不容易？

把大家都認為容易的事情非常認真去做好，就是不容易。

所以差別祇在於有無決心要去做而已！

周煒光製作,作業標準不是一成不變的,盡管有標準作業，不過所謂的標準必須能時時刻刻改變。

最忌諱的是有人把所謂的標準認為是最佳方法。

其實標準只不過是為了達到改善目標的一個基準。

比現況更糟便是改善，如果改善後的情況令人滿意就是改善，因此所謂標準只是人暫時決定的，不能加以修改反而令人不可思議。