中国私营企业员工激励机制研究本科毕设论文文档格式.docx
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3.1.5马斯洛的需求层次理论11
3.1.6对激励理论的评述13
3.2激励机制13
3.2.1激励机制概念及内容13
3.2.2中西方企业激励机制的比较14
第四章对我国私营企业员工激励机制调查及研究15
4.1私营企业员工激励机制现状15
4.2员工工作满意度及激励因素的层次分析15
4.4“人性化”的实践和模型的应用19
4.4.1案例的概述19
4.4.2设计和实施步骤19
4.4.3项目收入22
第五章结论23
致谢25
参考文献27
第一章绪论
1.1研究背景及意义
中国加入WTO的漫长历程终于画上了句号。
加入WTO给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对私营企业而言是机遇大于挑战，就像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说:
“它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界”[1]。
我们在看到私营企业优势的同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。
随着市场经济的逐步发展和私营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着私营企业的步伐[2]，使私营企业出现了两极分化：
一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。
相反，有些曾经辉煌的私营企业，却被市场经济的各种冲击波击倒了，最后衰败灭亡了。
导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。
相对而言，私营企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。
如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；
如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的私营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善激励机制，用好人才和留住人才。
而私营企业激励机制现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前私营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。
1.2私营企业构建员工激励机制的总体要求
激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。
从表现形式来看，激励方式可分为外在性激励和内在性激励两种。
赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。
物质需要的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用也往往是很有限的、不能持久。
要调动人的积极性，不仅要注意薪酬福利等外在性激励因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行内在性激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
随着温饱问题的解决，这种内在性激励的重要性越来越明显，尤其在知识经济时代，员工的素质不断提高，对内在性激励的关注更应为企业管理者所重视。
我们知道，外在性激励与内在性激励对于人的激励作用是不同的，但两者有着必然的联系，企业的长远发展离不开外在性激励和内在性激励的交互作用。
而大部分私营企业都较多的重视外在性激励且以物质激励的方式为主，忽略内在性激励尤其是精神激励的价值，阻碍了企业的进一步发展。
因此，私营企业应完善其激励机制，以外在性激励为基础，在精神激励方面进行不断创新，真正地尊重员工，充分调动员工的积极性，以实现员工与企业的共同发展。
1.2.1构建私营企业员工激励机制的总体要求
员工激励机制的构建是指企业为实现其发展目标，根据企业内不同员工的不同需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，最终达到组织利益和个人利益的一致。
总体上讲，私营企业构建员工激励机制要求管理者树立人性化的观念，通过人性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。
具体而言，在私营企业员工激励机制构建过程中，应注意以下问题：
第一，员工激励机制构建的出发点是满足员工个人的需要。
通过多样化的外在性激励方式设计，以及具有内在激励特性的工作设计，从多个方面与角度形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。
第二，员工激励机制构建的直接目的是为了调动员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致。
因此，要体现个人目标与组织目标相结合，以企业的目标作为员工个人努力方向的指引。
第三，员工激励机制设计的核心是薪酬体系等外在性激励因素，薪资、奖金、福利等因素是个人生存与发展的物质因素，它们的实现也是员工和组织生存与发展的需要。
要将外在性激励因素与组织目标结合起来，并能体现员工的性格、能力、素质等个性因素的差异。
第四，员工激励机制的设计要有一个成本效益观念。
激励不仅是为了激发员工的积极性、主动性与创造性，在设计员工激励机制的过程中，还要充分考虑企业为此而付出的成本，并将其与获取的效益相比较，这就要求企业进行方案选择时，在费用相同的两个备选方案当中，应选择目标实现程度较好的一个方案；
在目标实现程度相同的两个方案中，应选择费用较低的一个方案。
1.3研究思路及基本内容
在上述背景下，本文将运用理论分析和实证研究等方法，紧密围绕现阶段我国私营企业激励机制这个主题，深入调查研究，探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。
文章共分五个部分：
第一部分为本文的绪论。
第二部分是找出私营企业员工激励机制问题所在。
第三部分是激励理论与激励机制。
首先是给出了激励的定义并对其进行了阐述；
其次是对激励理论的论述，其中以作为本文理论基础的内容型激励理论为重点；
最后对理论意义及指导作用进行评论，同时基于自身的认识能力、水平和知识面，就所接触到的激励理论存在的问题加以评论。
第四部分是我国私营企业员工激励机制现状分析与实证研究。
这部分内容是在我国目前状况即经济高速发展和加入WTO后面对人才竞争的挑战下所做出的分析。
研究私营企业员工激励机制问题，不能孤立的进行，必须先从建立私营企业的“人性化”综合激励机制模型入手。
基于激励理论的基本观点上，作者设计了私营企业员工的“人性化”综合激励机制模型，通过调查和分析，以此提出私营企业员工激励方法与激励因素之间的关系，并对此作实证分析。
第五部分对私营企业员工激励机制提出具体建议和调整策略。
通过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际的员工激励机制。
第二章中国目前私营企业激励机制的问题
私营企业基本是在家庭经济完成原始积累的，即使在具有一定的水平后，仍然使用家族企业的管理。
创业之初，由于家庭的特点，使企业有一定的凝聚力，组织和自我调节能力。
在这个阶段，家庭成员，主要是通过劳动报酬，以鼓励更多的主动性和对家庭的贡献，这个奖项通常是一个复杂的因素，可能导致家庭成员之间的矛盾组合。
对于一个在私营企业发展到一定阶段，家庭成员已不能满足企业发展的要求，非家族员工介入，必将形成一个家庭-企业组织，使原有的激励机制不符合企业发展的需要。
在这一点上，企业的激励和约束机制，主要依靠企业业主和个人的做法的主观体验，而不是在激励和约束系统的专业基础之上的个人努力。
这种激励机制会导致员工的积极性，稳定员工的不满，企业主寻求促进激励和约束机制制度化。
但是，没有科学的企业管理制度为基础的激励和约束机制，单靠企业主仍然不能发挥应有的效果。
2.1私营企业激励机制存在的主要问题
（一）个人感情重于激励机制
一项调查统计显示，私营企业和乡镇企业的约80％-90％以上的员工中，是家庭和朋友，同学经营者，经营者有着千丝万缕的联系，企业员工不是一队士兵，而是拼凑而成的游兵散勇。
经营者更注重与重要员工的个人关系，而忽视了员工是一个利益主体，一个人寻求自我发展这一事实。
许多私营企业的业主在苦心孤诣培养出来的人才跳槽后，怨天尤人，骂人不讲良心，不讲道德，却很少去主动检讨自己。
企业作为一商业组织，不能将个人情感与商业关系混为一谈。
员工价值不只是在口头上，而是通过利益机制来表示。
（二）重物质激励轻精神激励
人们基本上是受经济刺激奖励的，金钱和个人奖励的影响是使人们工作中最重要的激励，企业要想提高他们对工作的热情，唯一的方法是使用经济报酬。
物质奖励是通过物质激励手段，鼓励员工工作。
它主要是在诸如工资，奖金，津贴，福利等薪酬激励；
负激励，如罚款。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，是人的基本驱动力。
因此，物质奖励是激励的主要方式，也是我们非常受欢迎的企业内部激励模型的使用。
随着中国的改革的深入发展和对外开放和市场经济的逐步建立，一些经营者也盲目认为只有赚够了钱，才能调动员工的积极性。
然而，在实践中，在物质激励的过程中，耗费了大量使用的许多单位，但没有达到预期的目的，员工积极性不高，反倒贻误了组织发展的机会。
例如，有些企业在物质激励中，为了避免矛盾，实行了不偏不倚的原则，大大削弱了员工的积极性，因为这种方法是非常平等的培训工作人员分布不利于创新的精神，平均等于无激励;
因此中国有相当数量的公司在物质激励上大做文章。
其实，人类不只是物质需求，更需要精神需求，美国管理专家彼得（TomPeters）曾指出，“重赏会有副作用，因为高额奖金将全部封锁消息，彼此影响正常发育整个社会气氛会不会是正面的。
“因此，企业不能单独用物质奖励，物质奖励和精神激励必须结合起来才可以真正调动员工的积极性。
（三）不能有效利用组织平台进行激励
现在，私营部门已经认识到人力资源的作用，但私营企业家“爱才”上出现了错误，公司在“招才”上愿意花钱，但在如何“用材”上，但并不理想。
;
业主倾向于认为有较高的工资将能激励员工，大家都知道，办公室组织的责任，管理权限通常是一个好的方式来激励员工。
私营企业的机构设置的职能非常简单，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。
兼任主厂房生产主管行政，还负责供应，金融，统计，文秘等均压缩在综合科，由副总经理直管市场。
因此，该部门的成员的职能往往是“一人做多份工作”，如会计师，也可以是文员，也可以接待等。
这反映了用人制度将有灵活性和效率。
但是，这种“一位多职”和不稳定，给谁一个任务来完成，是非常武断的，因为职责和分工不明确，也就无从考核。
因此，大多数工作人员，以减轻他们的工作强度，具有较低的效率，以免显得过于“自由”而被额外“加码”。
（四）注重短期激励，忽视长期激励
私营企业，对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少使用的利润分享，股票红利及其他长期奖励。
奖励的多少只与公司过去一年的经营状况相关，而与公司长期的发展无太多的关联。
这种对短期激励奖励的重点，使员工与企业之间成为短期的雇佣关系，很多人等到今年年底前完成他的奖金离开公司，另谋高就。
在产权激励方面，都是长期激励的股权激励，而私营企业的大部分采取了统一的产权结构，即使注册为有限责任公司的，股东大多是名存实亡，用亲戚和朋友的朋友凑数，实际产权仍然属于个体经营业主，不能超越个人的财产权利形成，没有形成一个合理的法人治理结构，更不用把职工股给员工，期权如雇员有权享受供养企业的长期激励奖金。
而外国公司大多是采用长期股权激励员工的方式。
（五）缺乏激励机制和系统化的制度
虽然一些私人公司建立了奖励制度，也有专人负责执行，但没有其他配套管理制度，奖励制度不会发挥效果。
企业管理是一个系统工程，各方面的管理是相互依存和相互影响。
例如，激励制度和分配制度，评价体系有直接的联系，如果没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有一个合理的激励和约束机制。
同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励约束制度不可能有好的效果。
此外，不少私营企业激励机制出现头痛医头，脚痛医脚，没有前瞻性，系统性，经常心血来潮，没有连贯性和一致性。
2.2激励机制存在主要问题分析
私营企业在员工激励机制上存在的主要问题可归纳如下：
2.2.1激励形势单一，漠视对员工深层次的激励
在被调查的企业当中，有的主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
有的私营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。
从调查来看，私营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；
同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
2.2.2激励措施针对性不强
在访谈调查中，私营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。
从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
2.2.3对激励机制理解不正确、不配套、不平衡
一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。
从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。
这不能说与私营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。
一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：
“只要有它，就好说。
”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远。
第三章激励理论与激励机制
3.1激励理论
在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
3.1.1激励及其组成因素
激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程[4]。
激励特点是有被激励的人。
被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；
人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。
作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。
在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。
图3.1自动力与外力的关系图
如图2-1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。
这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
激励的基本组成因素是：
需要、驱动、动机和目标导向的行为。
需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。
需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。
行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为私营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。
哈佛大学教授威廉•詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能的80%-90%[5]。
这里，其中的差距系激励的作用所致。
所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系:
工作成绩=f（能力×
激励）
3.1.2激励模型
上述激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明（图示2-2）：
图3.2激励模型
除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。
人们的目标并不一定都能实现。
当某目标受阻时，人们就受到挫折。
而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。
建设性行为把挫折转化为有意义的努力。
例如：
当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。
如果他选择了积极行为，他就会对自己说：
“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。
”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮的动作[6]。
3.1.3激励理论的研究状况
从泰勒算起关于激励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。
如需求层次论、双因素论、激励力量论等等；
现有各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。
然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的和无懈可击的[7]。
3.1.4对激励理论的认识
激励是针对人的行为动机而进行的工作，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的需求得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为[8]，为了进行有效的激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。
行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2-3来简单概括。
图3.3行为过程简图
基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。
现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。
比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式、行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。
基于本文的研究特点，在这里仅介绍内容型激励理论中的《需求层次理论》。
3.1.5马斯洛的需求层次理论
人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。
许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，在激励理论的研究中亚伯拉罕•马斯洛的需求层次论影响最为广泛。
亚伯拉罕•马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为:
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
具体如图2-4所示。
图3.4需求层次模型
人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。
当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。
因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。
这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。
其基本论点为：
①人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。
最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。
这一点强调了需要对激励的重要关系。
②激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。
行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。
需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要。
③上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。
④人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。
⑤层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。
但马斯洛估计：
80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。
3.1.6对激励理论的评述
马斯洛提出了他的人类需要层次理论以后，引起人们、特别是管理人员的注意。
多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。
当然，马斯洛的理论也遭到众多的批评。
它也存在着一些问题，主要有以下几点：
①马斯洛未提出衡量各层次需要的满意程度的具体标准。
每一层次的需要达到什么程度才算满足，每段满足所需的时间如何划分，马斯洛都未能展开对这些问题的讨论。
②马斯洛提出人类在生理上的需要得到满足以后，另一较高层次的需要就会起着主要的推动和激励作用。
这里，他没有具体指明对哪一种人，对哪一种年龄的人。
很显然，在生理上的需要满足以后，一个小孩与一个中年人或者老年人是会因年龄的不同而有不同的需要的。
就是同一年龄的人，也会因其文化知识水平的不同，需要也有所不同。
3.2激励机制
3.2.1激励机制概念及内容
现代管理者如果要进行有效的人力资源管理建立适当的激励机制是必不可少的科学研究和社会实践已证明激励是现代人事管理的重要手段之一。
200年前驰骋欧洲的法国总统拿破仑曾说过：
“只要有足够的奖章我就可以征服全世界”。
虽然言重了些但从中不难看出这位伟人对激励机制的重视。
那么到底什么是激励机制呢？
激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。
外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。
消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。
政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的。
社区公众对企业也有激励作用，社区公众对企业的态度也是推动企业发展的力量。
内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。
本文论述的激励机制主要是指企业内部激励机制。
对于企业内部激励机制，主要包括物质激励和精神激励。
物质激励，是企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金福利待遇等；
而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。
3.2.2中西方企业激励机制的比较
国内企业与西方企业在激励机制上存在较大差距，表现在激励对象、方式、时间、确定性以及效果等方面，见表2-1。
表2.1中西方企业激励机制的比较
比较内容
国内企业
国外企业
重视程度
不够重视甚至无激励效果
企业运行的重要机制
激励对象和重点
员工、人才----重点不
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