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1.组织内外的很多因素都会对组织本身产生不同的影响，而决策者是很难收集到这些有关因素的一切信息

2.对于收集到的有限信息，决策者的利用又是有限的，拟定的方案也是有限的

3.而且，任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，决策时所预测的未来状况可能与实际的不一致

决策的过程

1．识别机会或诊断问题

2．明确目标

3．拟定方案

4．筛选方案

5．执行方案

6．评估效果

古典决策理论

1．决策者必须全面收集到有关决策的信息情报

2．决策者必须充分了解有关备选方案

3．决策者必须建立起一个合理的自上而下的执行命令体系

4．决策者的决策目标必须是使得组织获得最大的经济利益

行为决策理论

1.人的理性是有限的

2.决策者在识别机会或诊断问题中，往往容易受到知觉上的偏差影响，直觉的运用往往多于逻辑分析

3.决策者往往只能尽量了解有关备选方案，而不是全部了解

4.在风险型决策中，决策者对待风险的态度是很重要的

5.决策者往往只追求满意的结果，而不愿费力去追求最佳方案

影响决策效果的因素

1.信息的处理方式不同。

信息的完备性的可靠性是做出正确决策的基础，信息的数量和质量也直接影响决策的水平

2.决策者是决策成功的关键因素。

个人对风险的态度，个人能力以及个人价值观等都能影响决策者的决策，合格的决策者必须具备识别机会或诊断问题的能力，自主判断的能力，果断决策的能力以及虚心听取意见并作出正确评估的能力。

3.决策方式的不同导致不同的决策结果，按决策的主体，可将决策分为集体决策和个人决策

4.决策问题的不同导致不同的决策结果，越紧迫，越重要的问题更需要决策者的深思熟虑

一个公司进入一个行业前的准备

1.该行业处于哪个阶段

2.本企业进入该行业有什么优势

3.本企业进入该行业后，有没有这方面的技术人才储备

计划的4个特征，如下

1.计划是为实现组织目标服务的

2.计划是其他职能活动的基础

3.计划具有普遍性和秩序性

4.计划是要追求效率的

计划的过程

1．确定目标

2．认清现在

3．研究过去

4．预测并确定计划的前提条件

5．拟定和筛选计划

6．制定主要计划

7．制定派生计划

8．制定预算

战略计划类型

1.基本战略，成本领先

2.特色优势

3.目标集聚，企业内部扩张和外部扩张

4.防御战略，收缩，剥离和清算

目标管理是指，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，组织成员自上而下地确定彼此工作目标，确定彼此成果责任的计划方法

目标管理的特征

1．目标的层次性

2．目标的网络性

3．目标的多样性

4．目标的可考核性

5．目标的可接受性

6．目标的挑战性

7．目标的伴随信息反馈性

目标管理的过程

1.制定目标

2.明确组织的作用

3.执行目标

4.评价成果

5.实行奖惩

6.制定新的目标并开始新的目标的管理循环

滚动计划法

根据计划的执行情况和环境情况，定期修订未来的计划，使短期计划，中期计划，长期计划有机结合起来。

网络技术法

把一项工作，分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作进行统筹规划和控制，

以便用最小的人力物力财力和最高的速度来完成

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，设计各部门的职能职权，确定组织中的职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围，并编制职务说明书。

组织设计的工作，如下

1.职能职务分析设计

2.部门设计

3.层次设计

组织设计部门化是指，按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

组织设计的层次化是指，在组织设计中，确定有效的层次数量和有效的管理幅度。

管理幅度是指，在组织中，主管人员能够直接指挥与监督的下属数量。

集权是指，决策权在组织中的较高层次集中

分权是指，决策权在组织中的较低层次分散

绩效评估的程序

1.确定考评内容

2.确定考评者

3.评价业绩

4.传达考评结果

5.根据考评结论，建立企业人才档案

绩效评估的目的和作用

1.为员工进一步了解自己提供机会

2.为最佳决策提供参考依据

3.为企业发展提供智力支持

4.为确定员工的工作报酬提供依据

5.为人事调整提供依据

组织变革的必要性

外部环境因素

1.宏观社会经济环境的影响

2.科技进步的影响

3.资源变化的影响

4.竞争观念的影响

内部环境因素

1.组织结构适时调整的要求。

2.保障信息畅通的要求。

3.克服组织低效率的要求。

4.快速决策的要求。

5.提高组织整体管理水平的要求。

组织变革的目标

1.提高组织的环境适应性

2.提高管理者的环境适应性

3.提高员工的环境适应性

组织变革的内容

1.人员变革

2.结构变革

3.技术与任务的变革

组织变革的阶段包括解冻一变革一再冻结三个阶段。

①解冻阶段。

这是变革前的心理准备阶段，改变员工原有的观念和态度，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。

②变革阶段。

这是变革过程中的行为转换阶段，把激发起来的改革热情转化成改革的行为。

③再冻结阶段。

这是变革后的行为强化阶段，使新的组织状态保持相对稳定。

组织变革的过程

1.通过组织诊断，发现变革征兆

2.分析变革因素，制定改革方案

3.选择正确方案，实施变革计划

4.评价变革效果，及时进行反馈

组织变革的阻力有个人阻力与团体阻力

1.个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响

2.团体阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。

消除组织变革阻力的管理对策

1．客观分析变革的推力和阻力的强弱，增强支持因素，削弱反对因素

2.创新组织文化，提高员工的变革积极性

3.创新决策方法和手段，提高员工的变革参与度

组织冲突

正式组织的活动以成本和效率为标准；

非正式组织的活动以情感为标准

直线关系是一种指挥命令关系；

参谋关系是一种服务协助关系

正式组织与非正式组织之间的冲突，正确发挥非正式组织的作用，配合正式组织的活动

直线与参谋之间的冲突，正确发挥参谋的作用，为直线主管提供信息，出谋划策

委员会成员之间的冲突，充分考虑各方的利益

组织文化

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化具有4个特征，如下

（1）超个体的独特性

（2）相对稳定性

（3）融合继承性

（4）发展性

组织文化的目的与作用

1整合功能。

2适应功能。

3导向功能。

4发展功能。

5持续功能。

塑造组织文化的途径

1选择选择正确的组织价值观

2强化员工认同

3精炼定格

4巩固落实

5丰富发展

职权来源于三个方面，如下

1.在组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权

2.个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权

3.能够有效地激励，领导和影响他人而拥有的管理能力职权

管理人员的一般要求

1．管理的欲望

2．整治诚实的品质

3．冒险的精神

4．决策的能力

5．沟通的能力

管理人员的更高要求

1.做好领导的本职工作

2.善于与下属沟通，倾听下属的意见

3.争取众人的信任与合作

4.做自己时间的主人

领导就是指挥、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。

第一，领导者必须有下属或追随者

第二，领导者拥有影响追随者的能力

第三，领导的目的是通过影响下属来达到企业的目标

领导的3个作用，如下

1：

指挥作用

2：

协调作用

3：

激励作用

权变理论认为，不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。

主要有三个方面，职权，任务结构和上下级关系。

对于低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成程度，对于高LPC型领导来说，比较重视人际关系的融洽程度。

路径—目标理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

领导生命周期理论认为，领导者应依据下属的成熟度选择正确的领导方式。

而员工的成熟度包括，工作成熟度和心理成熟度。

对于高成熟度的员工，只需调动其积极性，协调互相关系即可，对于低成熟度的员工，必须明确每个人的任务，严格要求才能达到预期效果。

其理论依据任务行为和关系行为进行细化，组合成4种领导方式，如下

1.高任务，低关系的指导型领导

2.高任务，高关系的推销型领导

3.低任务，高关系的参与型领导

4.低任务，低关系的授权型领导

马斯洛的需求层次理论认为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低到高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。

双因素理论认为，影响人们行为的因素主要有两类，保健因素和激励因素。

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，与保健因素有关的工作处理得好，可以预防消除不满情绪，如果处理不好，会对工作产生不满情绪。

而激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。

与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，只是没有满意情绪，而不会导致不满情绪。

X理论

希望有正式组织与规章条例来要求自己的工作

Y理论

需要更多的自治和发挥个人创造性的机会

公平理论认为，报酬的公平性能对人们工作积极性产生影响，主要包括横向比较和纵向比较

所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反应。

而纵向比较，就是把自己的目前与过去状况进行比较，并据此作出反应。

期望理论认为，人们对于工作态度依赖于三种关系的判断，即努力与绩效，绩效与奖赏，奖赏与个人目标之间的联系。

强化理论认为，人的行为是其所获刺激的函数。

如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；

若对他不利，这种行为会减弱直至消失。

根据强化的性质和目的，可以分为两大类型，正强化和负强化。

内部激励的4个方法，如下

1.薪酬管理

2.员工持股

3.灵活的工作日程

4.目标管理，明确具有挑战性的目标

5.人才竞争机制，及时调整领导岗位

沟通的过程包括以下几个方面

1.发送者向接受者发送信息

2.发送者将信息译成接受者能理解的一系列符号

3.发送将符号发送给接受者

4.接受者接受符号

5.接受者将符号译成信息

6.接受者理解信息内容

7.发送者向接受者了解他发送的信息是否被准确接受

冲突管理包括以下几个方面

1.谨慎地选择你想要处理的冲突

2.仔细地研究冲突双方的代表人物

3.深入地了解冲突的根源

4.妥善地选择处理冲突的方法

谈判原则包括以下几个方面

1.理性分析谈判事件

2.理解谈判对手

3.抱着诚意开始谈判

4.坚定与灵活相结合

有效沟通的障碍有四个方面，如下

1.个人因素

2.人际因素

3.结构因素

4.技术因素

如何有效沟通

1.明了沟通的重要性，正确对待沟通

2.学会听

3.创造一个相互信任，有利于沟通的环境

4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道

5.建立非管理工作组

6.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

7.加强平行沟通，促进横向交流

控制的必要性

1.环境的变化，企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化

2.管理权力的分散，企业的分权程度越高，控制就越有必要

3.工作能力的差异，即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也是相对稳定，对经营活动的控制仍是有必要的

控制过程

确立标准：

（1）确定控制对象

（2）选择控制的重点（3）制定标准的方法

衡量绩效：

（1通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

（2）确定适宜的衡量频度（3）建立信息反馈系统

纠正偏差：

（1）找出偏差产生的主要原因

（2）确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施

纠正偏差

找出偏差产生的主要原因：

需要注意偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施

确定纠偏措施的实施对象：

需要注意纠正的可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。

选择恰当的纠偏措施：

需要注意1.纠偏方案双重优化。

2充分考虑原先计划实施的影响。

3消除人们对纠偏措施的疑虑。

有效控制

（1）适时控制。

企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大

（2）适度控制。

①防止控制过多或控制不足；

②处理好全面控制与重点控制的关系；

③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。

（3）客观控制

（4）弹性控制