绩效管理与实施步骤及作用Word文档下载推荐.docx
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5.全体员工；
绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程。
在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。
三、绩效管理涉及的观念创新
1.管理就是对绩效的管理；
绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。
2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系；
绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力於员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系。
3.员工的绩效是管理者的重要职责；
绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。
4.员工为自己的绩效专家；
绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
四、绩效管理涉及的管理技能
1.分解目标与制定目标的能力；
绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。
2.帮助员工提高绩效的能力；
帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；
3.沟通的技能；
管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；
4.评估员工绩效的能力；
员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。
5.绩效分析与提高的能力；
为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。
五、绩效管理的流程
1.学习；
（学习有关绩效管理的理论、方法和实践）
2.与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持；
3.培训；
培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作；
4.制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），中间的流程和後期的结果使用等；
5.按照绩效管理的流程实践绩效管理；
包括制定绩效计划、持续不断的沟通，收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高；
六、绩效管理的应用
1.达成企业的战略规划和远景目标；
绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。
2.提高员工的绩效水平；
与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。
3.提高员工的自我管理意识和能力；
在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。
4.提高管理者的素质；
绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋於科学化、规范化。
5.规范管理行为，提升整体管理水平；
6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据；
通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关於职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。
七、整合的过程
1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在？
是仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成？
2.列出绩效管理所涉及到要素的清单；
3.列出针对每项要素的策略和流程；
4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案；
5.就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持；
6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进。
第二部分绩效考核的内容和目的
1.考核目的
（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。
着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时叁考。
2.考核原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。
当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属於日常工作中，不要过於繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.考核时间
（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2）基层人员考核可周期短、频繁些；
中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4.考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对像：
职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的：
奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5.考核人与考核形式
（1）直接上级考核。
由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用於对一线的工人。
（2）间接上级考核。
由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
价。
（3）同事评议。
同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用於专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4）自我鉴定。
职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现像。
（5）下级对上级评议。
下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。
弊病较多：
下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；
上级怕失去威信，工作中充当老好人。
可改进用无记名评价表或问卷。
（6）外部的意见和评议。
由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7）外聘绩效专家或顾问。
一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；
但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8）现场考核或测评。
企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用於不同考核对像和目的，也可在考核中综合应用。
6.考核办法
（1）查询记录。
对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2）定期考核。
企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3）书面报告。
部门、个人总结报告或其它专案报告。
（4）考核表。
设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5）重大事件法。
为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6）比较排序法。
通过在考评群体中，对考评对像两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对像等因素选用；
或者综合各种办法，归纳出考评结果。
7.考核结果的反馈
（1）考绩应与本人见面，具体方法有：
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最後鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法
主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然後倾听对方意见，相互讨论。
--解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
--不要责怪和追究被评人的责任和过错；
--不要带有威胁性，教训下级；
--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
--对事不对人；
--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
（3）典型考核後的面谈技巧：
--对考核优秀的下级
●继续鼓励下级上进心，为其叁谋规划
●不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
●帮助具体分析差距，诊断出原因
●帮助制定改进措施
●切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
●开诚布公，让其意识到自己的不足
●揭示其是否职位不适，需换岗位
--对老资格的下级
●特别地尊重，不使其自尊心受伤害
●充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑
●耐心并关心下级，并为他出些主意
--对雄心勃勃的下级
●不要泼凉水、打击其上进积极性
●耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
●激励其努力，说明水到渠成的道理
第三部分绩效管理与绩效考核的区别与联系
在企业的管理活动中，经理们最头痛的事情之一就是“绩效考核”。
快到年终时，我们经常收到邮件、电话询问：
“年底快到了，又要做绩效考核了，怎办？
不做不行，做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎办？
”。
调查发现，一个很重要的原因是：
许多经理人把企业管理问题简单化、孤立化了，仅仅在做绩效考核，没有把绩效考核提升到绩效管理的高度。
绩效考核和绩效管理之间到底有什样的联系和区别呢？
绩效考核是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。
具体来说，绩效管理通常包括如下环节：
1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考核指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解月、日。
2、以绩效考核指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。
3、定期实施绩效考核，检查完成目标的绩效。
4、根据考核的结果分析为什会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其它相关人员，并采取相应的措施，包括：
奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现。
这样的过程就是我们所说的绩效管理。
绩效管理同绩效考评既有联系有又区别，绩效考核是绩效管理的一个阶段。
绩效管理给企业带来的好处是：
1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。
2、将每一个人的能力和实现目标的条件纳入到管理的内容。
任何人要实现工作目标，必须是具备相应的能力，如果没有能力而承担了相应的工作，那就是蛮干，对其个人来说其风险为降低职业信用，从而降低职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的後果，甚至一招失算全盘皆输。
要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，同时，企业要给他们创造实现目标的条件。
3、考核的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效和能力，采取上述综合的措施，确保企业的目标能够顺利实现，如果实现目标有困难，也能知道原因在那里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备。
在我们的企业里，我们想做的和应该做的实际上是绩效管理而不仅仅是绩效考核，只通过绩效考核不可能达到管理目标的。
对於那些仅仅做了绩效考核就期待实现企业目标的经理人来说，出现问题就可能是难免的。
第四部分绩效管理案例分析----IBM的绩效管理实例
一、IBM的绩效管理
在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等（1,2,3）评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
（当然这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
）IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（PersonalBusinessCommitments-PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在於：
部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺（PBCs），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
（1）必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,并且竭力完成。
如：
市场占有率是最重要的绩效评等考量。
（2）执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言,必须起而行。
（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey），高阶主管面谈（ExecutiveInterview），门户开放政策（OpenDoorPolicy）的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
IBM管理者的责任
（1）人员配置（Stuffing）
配置有才能的人才。
对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今後在公司内的几种发展前途。
根据需要，对职工进行适当的调配。
（2）培养（Developing）
为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。
要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。
适当培养自己与部下的接班人。
（3）调动职工积极性（Motivating）
制订有效的部门目标与明确的业务目标。
确认职工进修业务与评定标准。
进行适当的指导与监督。
最大限度地发挥职工的知识与技能。
按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。
推荐、晋升善於发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。
对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。
为职工能持续追求最佳效果创造条件。
对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。
选择典型实例向职工推荐。
对工作优异，做出贡献者予以表彰。
（4）授权（Delegating）
充分授予职工以执行职务所必要的决策权。
（5）与雇员的关系（EmployeeRelations）
为了解职工需要什和关心什，有效地确立并坚持定期交流。
确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报。
适当地掌握职工私人信息。
发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。
（6）安全与健康（Safety&
Health）
通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。
对工作方法进行实验与说明。
（7）公司财产的安全与保密（Security）
对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。
教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。
熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。
（8）机会均等（Equality）
在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行"
机会均等"
，采职积极的行动。
为残疾人提供雇用机会与工作环境。
（9）社会责任（SocialResponsibility）
充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。
在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。
（10）自我开发（Personal）
要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。
关於组织管理的责任。
（11）计划（Planning）
制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。
编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。
经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。
在确定计划时，要根据经验提出改进方案。
（12）组织（Organizing）
要经常保持能够随机应变的组织形式。
熟悉并遵守方针、指令与手续。
在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。
（13）实施（Doing）
为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。
为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。
为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。
（14）交流（Communicating）
不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。
有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。
（15）控制（Controlling）
核实执行情况是否符合制订的计划。
按被通过的预算限度，履行自己的职责。
[案例评点]
（1）IBM人事管理责任手册给人突出的一点印像是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。
手册中
（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。
这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点。
（2）遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠IBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。
（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。
第五部分360°
绩效考核应用
近日来，360°
绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神，仿佛成了员工考核的金手指。
但从实际情况来看，并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前，有的甚至还较以前落後。
一、360°
绩效考核综述
360°
绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。
这种考核与传统的考核的评价方法不同，它不仅把上级的评价唯一来，而是将在最为员工的源绩效考核的组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息业作为绩效考核的信息来源。
360°
考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；
另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）。
二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看，可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是二者的综合。
案例：
厦门信达的360°
绩效考核
厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360°
绩效考核，每年做一定的改进，至今已经形成十分完善的一套制度。
每年10━11月期间对公司中层干部、骨干人员进行考核。
2002年具体方案是：
考核对像为子公司负总以上的人员、
职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。
具体做法是首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然後是民主测评，通过360°
测评进行考核。
具体内容包括：
工作业绩占50%，领导能力占25%，品行收操占13%，领导素质占12%。
其中领导能力包括：
计划、组织能力、开拓业务能力、正确识才用人能力、自我学习提高能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能力；
领导素质能力包括法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性；
品行手册包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修养等。
考核小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。
第一部分：
如何制定关键绩效考核指标体系
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。
但是我国企业
升级会员 