销售产品需求计划与生产保证管理办法Word下载.docx
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本标准批准人：
公司领导签字
1 目的
强化销售产品完成计划的管理，保证计划、生产、入库、物流全过程有效控制，满足市场需求，逐步转化责任主体，最终实现定单式生产。
2 范围
适用于公司保证正常销售需求商品生产完成计划的全过程管理。
3 术语
3.1 周度计划
指将每月按自然天数截为四周度的各周度商品车入库计划。
各周度日期恒定不变，第一周度为 1—7 日，第二周度为 8—14 日，第三周度为 15—21 日，第四周度为22 日—每月最后一日。
周度计划提报日期为每月：
27 日、4 日、11 日、18 日的 16:
00 前。
各周度计划入库时间截止为每月：
7 日、14 日、21 日、每月最后一日 20：
00。
3.2 月度计划
指每月 1—30 日（28 、29 或 31 日）的商品车入库计划。
月度计划提报时间为每月：
21 日 16：
30 前
3.3 周度生产计划完成率
指周度各产品实际入库量占周度排产回复计划的百分比。
3.4 周度定单满足率
指生产管理部周度各产品实际入库量占周度有效需求入库计划的百分比。
3.5 周度资源满足率
指各资源供应部门实际可供资源占周度需求计划的百分比。
3.6 周度需求计划均衡率
需求单位每周度提报的各产品品牌实际需求入库计划占四个周度实际需求入库计划平均值的百分比。
计算公式为：
周度需求计划均衡率=本周度实际需求入库计划÷
（本月四个周度累计计划÷
本月天数×
本周度天数）×
100%
3.7 月度计划均衡率
指当月需求单位提报的四个周度累计入库车型计划占月度入库产品计划的百分比。
4 职责
4.1 生产管理部
负责《可供资源管理表》/《淘汰资源管理表》的编制和动态维护（每月 15日下发），以及特殊商品定单评审及执行；
负责周、月度入库计划的排产、执行、跟踪及本办法相关规定的考核指标管理。
4.2 销售部
负责月周度入库计划的平衡与提报、入库管理及本办法相关规定的销售部入库计划考核指标管理。
4.3 物流部
负责监督、控制各项指标完成情况，并对正常商品及时驳运。
4.4 资源供应部门
负责所有生产资源的准备及配送，以确保正常商品车按时间节点交付需求单位。
资源供应部门包括：
生产制造部、采购部、零部件物流部、设备部、品质保证部、工艺/规划部等。
4.5 动能部
负责所有生产车间所用动能的正常供应。
4.6 经营管理部
负责考核通报及奖惩的落实。
5 工作流程
5.1 正常商品入库计划流程
月度入库计划编制流程（供生产制造部、采购部、零部件物流部等资源供应部门备货使用）根据生产管理部编制的《可供资源管理表》或《淘汰资源管理表》，销售部等各需求单位每月 15 日 16：
30 前，向生产管理部分别提下月及后两个月的月度入库计划（下月计划提供明细,后两个月度提供总数），生产管理部根据年度生产计划、生产能力结合销售前端市场实际需求情况于每月16 日 16：
30 前，编制出后续三个月的滚动生产经营计划，并提报公司经营管理部确认。
经营管理部根据生产管理部汇总提报的三月滚动生产经营计划结合公司经营战略，每月 17 日前确定公司级后续三个月的滚动经营计划，由经营管理部签发，作为公司后续三月的经营计划执行计划。
公司经营管理部签发的三个月滚动计划应于每月 17日内发放到各相关单位，三个月滚动执行计划发放范围为：
销售部、生产管理部、采购部、零部件物流部、生产制造部、设备部、品质保证部、工艺/规划部、动能部、公司领导及其它相关部门。
生产管理部根据经营管理部签发的后续三个月的滚动执行计划，编制生产系统的后续三月月度生产计划，每月 19 日组织生产系统（含生产制造部、采购、物流、动能供应、产能规划、质量保证、设备保障等单位）召开月度生产计划调度会，各生产单位和生产保障单位无条件予以配合，以完成公司经营计划。
销售需求单位根据经营管理部签发三月滚动计划编制下月月度入库计划（详细到物料号），每月 21 日 16：
30 前提报至生产管理部，作为月度生产计划的依据。
生产管理部根据各需求部门下月度入库计划编制下月度正式生产计划，并于每月 23 日 16：
30 之前将下个月生产计划，通过公司内部局域网、零部件物流网及供应商网进行公布，此计划作为下月度生产、采购等资源供应部门月度生产依据。
周度商品车入库计划编制流程
根据生产管理部编制的《可供资源管理表》或《淘汰资源管理表》，销售部分别在 每月 27 日、4 日、11 日、18日的 16:
00 前将周度正常商品入库计划提报生产管理部，经评审并批准后由生产管理部执行。
周度商品入库计划评审，在月度周别计划（月度计划均衡到每一周的计划）±
20%以内的资源必须保证，计划评审环节只针对超出±
20%以外部分以及特殊订单。
生产管理部根据周度计划评审结果，根据资源、产能及特殊交付期等限定情况，编制周度正式生产计划。
周度正式生产计划分为两部分，第一部分为周度上线顺序计划：
此计划一经确定，于评审次日中午 12：
00 之前通过公司内部局域网、零部件物网及供应商网进行公布，此计划作为下周度商品车正式入库计划，相关单位严格按照此计划进行资源准备及供应；
第二部分为三日滚动计划：
此计划由生产管理部主控，原则上此计划严格按照周度上线顺序计划执行，若出现资源紧缺等不限定因素，三日计划可做相应调整，前提是必须保证本周度所有商品车可按照时间节点正常入库。
5.2 正常商品车入库计划管理规定
根据每月 17 日前由经营管理部签发三月滚动经营计划，每月 19 日由生产管理部组织月度生产调度会，确定下月的采购、排产、销售方向并作为销售部编制月度入库计划的依据。
每月 19 日下发的三个月月度入库计划作为生产、采购预备备货计划，销售部分别于每月 21 日提报商品车月度入库计划，月度入库计划调整幅度-20%～+20%（不含上市三个月内新产品）以内，并于固化后作为月度考核依据。
月、周度计划考核指标适用公司所有商品入库计划管理，月周度计划按规定的程序、时间节点提报，否则视为无效计划，生产管理部按管理办法中的指标对月周度计划分别考核执行。
《周度评审排产计划》应于每周度评审次日中午 16：
00 之前向各需求单位书面回复。
周度排产计划形成后，销售部大客户部若遇紧急定单，每周可以增补一次周度需求，但是以生产管理部根据资源和产能情况评审后接收的量为准，此计划方可作为周度考核依据。
周度生产入库计划，原则上周度计划周末终结，过周作废；
对于不能及时按要求入库的产品明细应于次周第一个工作日对相应需求单位进行通报。
由于以下问题造成周度商品未按时间节点入库者，
将给予相应考核。
因设计、质量改进等原因造成生产制造部门已下线、尚未入库的产品，在整改完毕后，纳入计划外流程入库，同时对责任单位给予考核；
由于需求单位没有维护 SAP/MES 系统入库计划影响产品入库则对需求单位进行考核；
由于销售部、物流部及其外委驳运商、生产制造部驳运不及时等原因，导致周度终结后已下线、并交检合格而未入库的产品，按影响入库计划给予考核；
由于生产单位原因，造成产品未按时间节点入库的，按影响入库计划给予考核；
因资源供应部门缺资源、外协件质量等原因造成周度计划调整，影响周度正常计划完成，无法按正常时间节点入库，按影响入库计划给予考核；
因动能部动能供应不足（不克抗拒因素除外），导致周度计划无法按照正常时间节点入库时，按影响入库计划给予考核；
周度入库计划之外，未经生产管理部与销售部批准品种计划，一律视为无效计划，物流部可以拒绝入库，责任由生产制造部自行承担。
未按要求时间节点入库的产品，需要滚动到下周度入库，生产管理部需向需求单位提供书面协调单，注明未及时入库原因，由需求单位查明情况，确定是否同意继续接收入库，并书面回复生产管理部，滚动入库计划以需求单位同意接收部分为准，生产管理部方可组织此部分商品车正常入库。
由于目前周度需求提报时间限制，导致两周度计划无法顺利衔接，若出现需求断层，各需求单位每周度需要提供部门铺线计划至生产管理部（各车型铺线数量由生产管理部根据实际情况向需求单位提供出）；
此铺线计划作为下周度正常计划的一部分，纳入周度考核依据。
为保证生产线顺利进行，周度生产过程中生产线不许排空，特殊情况需排空，由需求部门提出申请，经公司分管生产副总批准后执行。
总经理办公室每月度进行的展品更换方案里涉及的产品（各品种均一台），由销售部领导确认签字后，生产管理部严格按照需求配置进行生产，若出现与展车更换方案不符情况，销售部门可拒绝接收入库，责任由生产管理部自行承担，且对其进行相应考核；
在新的展品更换方案确定并实施以后，销售部门必须正常接收上月度展品入库，销售部门若以各种理由拒绝接收入库，则对销售部门进行相应考核。
正常与增补计划的提报、评审、编制、批准、执行相关规定
销售部正常计划，大客户部增补计划应按管理办法中规定的时间节点提报月、周度需求入库计划表；
按销售部提报的周度需求入库计划作为周度入库计划的考核依据，生产管理部组织相关资源供应部门进行周度计划资源评审，根据评审结果编制《周度评审排产计划》；
《周度评审排产计划》须经生产管理部执行部长批准后生效；
如因生产组织不可控因素（含新产品准备）无法完全满足销售需求时，由申请部门提供书面报告至生产管理部，生产管理部根据实际情况与销售部门协调，并提供书面报告，经销售部门确定后，方可调整《周度生产入库计划》，此调整计划作为周度考核依据和销售部物流执行入库计划标准，需求单位按照确认后的入库计划负责系统录入，录入依据同时报送销售部物流科作为备查依据。
如果出现录入错误，在接到反馈后，应及时更正，以确保商品可以正常入库，若迟迟不予更正者，给予责任部门50元/次的考核。
《周度评审排产计划》批准生效后，作为公司各部门周度最终执行计划。
5.3 计划外入库流程（含新产品试制）
当有非需求单位计划外需求时，由需求部门填写《工作协调单》，由生产管理部、采购部等资源供应部门共同评审后确定需求计划，生产管理部组织生产、过程跟踪并负责入库。
研发部门所需试验车，入库时只需将《工作协调单》和产品识别号提供给销售部物流科，由其安排入库。
销售部物流科对计划外入库的车辆按商品车状态在 SAP /MES 系统中分别移入相应的库存地点。
5.4 考核项目及考核要求
对生产系统与需求单位的月度考核通报由生产管理部于每月 3 日（遇节假日顺延）编制并送达被考核部门；
被考核部门可在 3 个工作日内提出申诉，经考核部门确认后可撤消考核；
若考核部门未予认可，可提请控制部裁定；
对生产管理部的月度考核通报由各需求单位于每月 3 日（遇节假日顺延）编制并送达被考核部门；
每月 7 日（遇节假日顺延）由生产管理部、各需求单位将月度考核通报提交各部门分管总经理签批后交生产经营部，由生产经营部负责通报及奖惩的落实；
每日入库统计截止时间为前一个工作日 20：
00—当日 20：
00 的入库数量，生产管理部每日必须和需求单位核对，以保证统计数据的准确、统一。
周度计划完成数量，统计时间为截止到每周度最后一天的 20：
00；
月度计划完成数量，统计时间为截止到该月度最后一天的 20：
6 考核细则
序号
考核项目
考核指标
考核内容
责任单位
考核部门
考核周期
1
周度定单满足率
分产品，每低于指标 1%，扣罚 100元
生产管理部
各需求单位
周度
2
周度资源满足率
低于指标，资源每欠一台，考核各资源供应部门 100 元
各资源供应部门
3
周度需求计划均衡率
80%-120%
每低于或高于指标 1%，扣罚 100 元，完成 100% 指标奖励 200 元
各需求部门
月度
4
月度计划均衡率
80%-120%
未达指标超 1%扣罚 100 元，完成指标100%，奖励 1000 元
5
6
各部门影响周度计划完成率考核
因设计、质量改进等原因影响，每影响一台，考核 100 元
各设计、质量部门
7
各需求单位没有及时维护 SAP/MES 系统，导致下线产品无法及时入库，每影响一台，考核 100 元
8
销售部、物流部及其外委驳运商、生产制造部驳运不及时导致下线产品无法及时入库，每影响一台，考核 100 元
销售部
物流部
9
由于各专业厂生产原因，造成计划无法按时完成，每影响一台，考核 100 元
各专业厂
10
在生产过程中，因资源供应部门出现资源紧缺、外协件质量等问题，造成周度计划无法按时交付，每影响一辆，考核 100 元
11
因动能供应不足，导致周度计划无法按时间节点入库，每影响一台，考核 100 元
动能公司
12
其它
三个月滚动计划、月度入库计划的品种、数量必须按期提报，每延期提报一天，扣罚各需求单位 100 元。
13
周度需求计划品种、数量必须按时提报，每延期提报一小时，扣罚需求单位 100 元。
14
《周度评审排产计划》必须对需求单位按时回复，每延期一小时，扣罚生产管理部 100 元。
15
由于生产管理部组织原因，对于 20 点到 30 点的停留时间超出 1 个月的产品，给予生产管理部 100 元/台考核。
16
因月度或周度生产计划与实际生产相差较大，造成巨大动能损失，由动能部根据实际情况给予相应部门考核。
动能部
6.1 月度计划符合率、周度计划品种完成率、周度资源满足率指标中，对各需求量小（数量一般在 10 台以内）的产品不做考核，此类需求以资源可满足且可安排生产为准。
6.2 非常规需求计划需通过评审方式明确生产资源及周期、额外费用、质量风险等。
6.3 各部门出现特殊情况的，由其向经营管理部提出，经营管理部负责裁定是否进行考核。
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