浅论白酒营销渠道管理.docx
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浅论白酒营销渠道管理
浅谈白酒营销渠道管理
引言：
得渠道者得天下”是快速消费品渠道管理的重要性的真实写照，渠道的冲突是利益之争，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺渠道控制权的结果。
快速消费品的渠道管理者应该深入研究，多方平衡，提高渠道的运转效率，促进产品的销售。
［摘要］当今社会，商品高度同质化，要想在激烈的竞争中获得利润的最大化，就必须要做到精打细
算，而对营销渠道的合理管理，就会在很大程度上为白酒企业减少运作成本，从而使白酒企业获得更大的利润
空间。
分销渠道的选择和决策是营销部门作岀的最关键的决策之一，分销渠道冲突是渠道运作的常态，是快速消费品销售经常面对的问题。
白酒企业往往对渠道冲突重视不够，缺乏相应的渠道冲突协调机制，导致渠道成员之间的矛盾发生，对冲突的成因、基本类型及活动特点认真地研究和分析，降低渠道冲突的损失。
本文从市场营销渠道管理的作用、具体内容、设计、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面，对
白酒企业市场营销渠道管理作简单论述。
[Abstract]today'ssociety,ahighdegreeofhomogeneityofgoods,companiessucceedint
hefiercecompetitiontomaximizeprofits,itmustbedonecarefully,butontherationalmanagementofmarketingchannels,willtoalargeextentfortheenterprisereduceoperatingcosts,enablingenterprisestogaingreaterprofitmargins.Distributionchoicesanddecisionsaremadebycorporatemarketingdepartmentsisoneofthemostcriticaldecision-making,distributionchannels,channelconflictisanormaloperation,isfastmovingconsumergoodssalesareoftenfacedwiththeproblem.Businesschannelconflictoftenpaidinsufficientattentiontothelackofappropriatecoordinationmechanismschannelconflict,leadingtothecontradictionbetweentheoccurrenceofchannelmembers,
Thecausesoftheconflict,thebasictypesandcharacteristicsofseriousresearchactivitiesandanalysis,reducingthelossofchannelconflict.Inthispaper,theroleofmarketingchannelmanagement,thespecificcontent,design,channelmanagementproblemsandsolutionsandotheraspectsofcorporatemarketing,channelmanagementbrieflydiscussed.
[关键词]快消品白酒营销渠道管理
[Keywords]FMCGLiquorMarketingChannelManagement
当白酒企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的
渠道竞争也正在如火如荼地进行。
也就有了得渠道者得天下”渠道是白酒企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。
市场营销渠道决策的正确与否，是白酒企业能否实现市场营
销目的的关键。
产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。
白酒企业只有在适当的时间，适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现白酒企
业目标。
渠道管理是白酒企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道
成员间相互协调和通力合作的一切活动。
渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货
时,渠道管理尤为重要。
渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。
建立和完善高效的渠道管理，可以
给白酒企业带来高额的利润回报，有助于提高白酒企业竞争力和盈利能力。
一、快速消费品的概念
快速消费品的概念的和特点：
速消费品（FastMovingConsumerGoods）是指消费者消耗较快、不断重复购买的产品。
快速消费品有三个基本特点，其一是便利性，消费者可以习惯性的就近购买。
其二是视觉化，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响。
其三是品牌忠诚度不高：
消费者很容易在同类产品的购买中转换不同的品牌。
如食品、饮料、护肤护发等产品都是典型的快速消费品。
当然酒水也是典型的快速消费品。
二、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品
从生产者那里转移到消费者手中。
这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。
对于生产者来说，可使
白酒企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机
会且能实现资本积累，确保白酒企业的；对中间商来说，它可以将界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。
三、渠道管理的具体内容
第一，对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库
存压力，加快商品的流通速度。
第二，加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利
用率，使之成为经销商的重要利润源。
第三，对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。
妥善处理销售过程中岀现的
产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题
，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
第四，加强对经销商的订货处理管理
，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
第五，加强对经销商订货的结算管理利制造市场混乱。
，规避结算风险，保障制造商的利益。
同时避免经销商利用结算便
第六，其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。
还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨
落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理
服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：
一是如何把产品铺到消费者面前，
让消费者见得到；二是如何把产品铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。
不同时代，企业解决这两个问
题的方式是不同的。
其中泸州老窖集团股份公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：
泸州老窖曾面临这样的问题：
市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担一一这是让很多企业头痛的事。
厂
家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？
处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格剪刀差”经销商纷纷转
向。
导致价格剪刀差”的根本原因是：
企业无法控制商品的流速”流量”和流向”物流无法按厂家年初已定政策执行。
进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：
1.商家整体营销水平普遍不及企业；3.在市场
环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.代理制与企业高速
增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：
合作伙伴”战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的髙速增长”与市场稳定”达到有效统一呢？
泸州老窖集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键。
品牌战略：
双品牌塑造，多品牌运作（双品牌指国窖1573和泸州老窖特曲，
多品牌指其它品牌泸州老窖品牌结构：
金字塔构型塔尖国窖1573、塔柱泸州老窖、塔基其他品牌）以市
场指导生产，生产引导消费”为口号采取一系列的措施。
除了建立大型物流园。
在公司本部成立大型物流公司：
宏图物流。
从根本缓解物流工作滞后的情况。
确保流速”流量”和流向”就我所在的昆明国窖公司，受泸州老窖驻昆办事处指导，就在今年，都采取了一系列的维护渠道措施：
第一，分销客户库存清点。
了解市场上暂未消化”的产品。
防止串货情况。
第二，调查市场产品编码。
根据不同编码分辨产品是否属于昆明区域，发现串货情况，追究上流渠道，进行相关处罚。
从而缓解市场价格混乱、窜货不绝的情况。
第三，内部收货。
由于前期存在分销商和名言名酒店存在一定的库存，对于产品提价是很大的威
胁。
由总公司出资金，昆明国窖公司安排相关人员回收酒水。
从基层统一价格。
企业与商家之间：
合作伙
伴”、战略联盟双赢”的平衡点。
四、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评
价方法。
第一，白酒营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产岀水平。
第二，确定渠道目标和限制条件，不同类型的白酒企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
第三，确定渠道模式。
1、直接销售渠道。
直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。
直接分销渠道的形式是：
生产者一一用户。
小型白酒作坊直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
2、间接分销渠道。
间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。
间接分销渠道的典型形式是：
生产者一一批发商一一零售商一一个人消费者。
3、长渠道和短渠道。
分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：
①零
级渠道。
②一级渠道。
③二级渠道或者是制造商代理商零售商消费者。
④三级渠道:
制造商
代理商一一批发商一一零售商一一消费者。
泸州老窖每年3月在酒业集中发展区举办的中国酒城---酒博会就是每年招商的大型集市”来自全国各地的经销商汇集一起，了解产品，感受文化。
是泸州老窖进行渠
道建设的主要方式之一。
4、宽渠道与窄渠道。
渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。
白酒企业使
用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。
白酒企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为
窄渠道。
5、单渠道和多渠道。
当白酒企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，
称之为单渠道。
多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。
五、核心渠道的市场定位
所谓核心渠道，就是依据品牌的定位和定价，在所有的渠道中找岀最能够发挥产品威力的渠道平台，通过这一细化的单一渠道的整合推广，在目标市场上能使品牌成为亮点，通过可持续性营销亮点能成为强点，强点形成重点突破后，边际渠道在容量许可的前提下能够自然而然地接受并被消费者购买。
要作到这一点，首先要找准目标消费者。
第一，核心消费者定位：
核心渠道中最能够接受并能主导消费的主流消费群体。
以国窖1573为例，
国窖1573的品牌定位和定价都是高端消费者，终端价皆在658元/瓶左右，纵观中国目前的消费水平，哪
一部分群体能消费得起呢？
很显然，目标消费者应该定位在政府官员和各行业的成功人士及社会名流等非富即贵人群。
他们是商界、政界、军界、文化艺术界等的杰岀代表。
这些消费者主要在哪里消费呢？
658
元/瓶左右的白酒应该属于礼仪型消费，讲的是面子、气派、高雅和高档，显示的是身份和这个层次的与众不同。
于是高档酒店和酒楼就是国窖1573的核心渠道。
试想，如果导入期的榜样市场定位在西北贫穷地
区的某个城市市场，其容量和在全国的影响力会是什么结果呢？
这就要求在核心渠道定位的前提下，对核心市场进行定
第二，核心渠道的市场定位：
就是寻找最具有核心渠道力和渠道容量的目标市场。
核心渠道的容量是以能提供支持相关的推广费用的比例为标准。
通过分析和对比，国窖1573将导入期的核心市场定位在
广东省的深圳市和广州市，因为这两个市场是开放型的前沿阵地市场，不仅最能接受高雅高品位的新文化消费，同时拥有更多量的目标消费群，这部分消费者的消费力处于全国前列，核心渠道最发达最集中。
国窖1573的成功足以证明核心市场定位和选择的重要性。
当然，核心渠道推广的成功，不只是选准了核心渠道和核心市场就完事大吉了，更重要的是渠道细化的精确整合。
就我实习的昆明国窖公司，主要代理产品为国窖1573和博大系列产品。
公司实行领导责任制。
国窖
方面，分为了ka部门（负责昆明市区各大商超连锁，如家乐福，沃尔玛）、直营餐饮部门（昆明市区高端酒楼、饭店，如大滇园、蔼若春等餐饮名店）、流通部门（负责昆明市区内的二批分销商）。
今年再次组建团购部门，针对企事业单位的直接销售。
而博大系列产品，由二批商和博大流通部门负责整个云南市场的招商和销售工作。
从部门设置方面，国窖系列产品在团队建设和部门设置上更加成熟、各部门之间的职责比较明确。
对于上级的安排和下级的沟通建立了畅通渠道。
六、渠道管理中存在的问题
第一，渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。
第二，渠道冗长造成管理难度加大。
第三，渠道覆盖面过广。
第四，对中间商的选择缺乏标准。
第五，忽略渠道的后续管理。
第六，盲目自建，白酒企业不能很好的掌控并管理终端。
第七，新产品上市的渠道选择混乱。
七、针对渠道管理中存在的问题，找岀相应的解决路径
第一，白酒企业应该解决由于市场狭小造成的白酒企业和中间商之间所发生的冲突，统一白酒企业的
渠道政策，使服务标准规范，为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合白酒企业的厂商关系。
第二，应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，
减少白酒企业利润被分流的可能性。
第三，厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对
手对薄弱环节的重点进攻。
第四，在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与白酒企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。
选择渠道成员应该有一定的标准：
如经营规
模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
第五，很多白酒企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而岀现
了很多问题。
从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会岀现大问题。
第六，很多白酒企业特别是一些中小白酒企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于各种原因，
给白酒企业造成了很大的损失。
厂家自建渠道必须具备的一定的条件：
高度的品牌号召力、影响力和相当的
白酒企业实力；稳定的消费群体、市场销量和白酒企业利润，具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体；白酒
企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。
另外，自建渠道的关键必须讲究规模
经济,必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
第七，任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。
经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较
强的服务意识、终端管理能力；在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等。
白酒企业在推广新品上市的过程中，应该
重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训。
二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换。
三是对于实力较强的二级分销商，
则可委托其代理新产品。
总之，营销环境的变化要求的经营必须做岀相应的调整。
目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。
[1]李先国.销售管理[M].北京:
人民大学出版社，2004.
[2]李业.营销管理[M].广州:
华南理工大学出版社，2005.
[3]郑学益.市场营销渠道管理.北京大学中国白酒企业家班一一民营中小白酒企业发展新思路
[4]孙淑红，徐有峰冲小白酒企业创新营销
[编辑]渠道冲突的直接原因
（1）价格原因。
各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。
制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。
而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。
（2）存货水平。
制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。
而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。
同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。
此外，存货过多还会产生产品过时的风险。
因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。
（3）大客户原因。
制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是"厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户（通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求）"。
由于工业品市场需求的80／20规则非，常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。
（4）争占对方资金。
制造商希望分销商先付款、再发货（如宝钢），而分销商则希望能先发货、后付款。
尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。
而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。
（5）技术咨询与服务问题。
分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。
对某些用户来说，甚至--些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。
（6）分销商经营竞争对手产品
制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。
尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。
另-方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。
[编辑]渠道冲突的类型
（1）水平渠道冲突。
指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。
产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。
这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。
例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。
如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。
另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。
（2）垂直渠道冲突。
指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太
小，而提供的服务（如广告，推销等）太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。
垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。
一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。
在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。
因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。
（3）不同渠道间的冲突。
随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。
不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。
例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。
[编辑]渠道冲突解决办法
1.目标管理
当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。
超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。
从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。
一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。
比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。
经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。
2．沟通
通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。
从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲
突。
既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。
劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经作出的关于超级目标的承诺。
3．协商谈判
谈判的目标在于停止成员间的冲突。
妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。
只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。
其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。
在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。
事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
4．诉讼
冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。
对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已
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