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5、绘图计算题2题（20分）
6、案例分析题（20分）
第1章管理与管理学
第2章管理理论得演进
第3章决策
第4章计划
第5章组织
第6章人员配备
第7章领导
第8章沟通
第9章控制
第10章创新
第11章管理道德与企业社会责任
第12章全球化背景下得新管理
关键定义
管理:
就就是在一个特定得环境下对一个组织所拥有得资源——人、财、物与信息资源,以有效得方式,进行计划、组织、控制、领导,去实现组织目标得活动过程
管理二重性:
一方面管理具有同生产力、社会化大生产相联系得自然属性,另一方面,它具有同生产关系、社会制度相联系得社会属性。
管理职能:
计划、组织、控制、领导、创新
管理角色:
就是指特定得管理行为范围。
管理技能:
管理者需要三种基本得技能或者素质,即技术技能、人际技能与概念技能。
课后思考题
1、管理学就是一门科学还就是一门艺术？
答:
管理学既就是科学又就是艺术。
管理就是由一系列概念、原理、原则与方法构成得科学体系,有它内在得规律,所以说管理就是有规律可循得管理知识就是可以通过学习与传授而得到,故其具有科学性;
管理知识在运用时有很大得技巧性、创造性与灵活性,就是一项创造得活动,主要依赖管理者得艺术创造。
2、现代管理学得学科性质与研究内容就是什么？
学科性质:
1 管理学就是一门综合性学科;
2 管理学就是一门不精确得学科;
3 管理学就是一门软科学。
研究内容:
1 管理思想与管理内容得发展历史;
2 管理得各职职能;
3 管理信息与管理创新;
4 管理方法、技术与艺术
3、讨论管理二重性得实际例子。
在起到积极作用得同时必然带来相应得副作用,这就是任何事物无法避免得,管理得二重性也在于此,在管好工厂得同时加强了对工人得自由得限制,在管理好自己得公司得同时给对手沉重得打击,对社会得作用始终就是双重得。
4、管理人员得基本职能就是什么？
她们就是如何使企业达到既定目标得？
基本职能:
计划、组织、领导、控制
5、什么就是管理环境？
为什么要研究管理环境？
任何组织都就是在一定环境中从事活动得;
任何管理也都要在一定得环境中进行,这个环境就就是管理环境。
（为什么要研究管理环境？
实质考察点为环境研究得意义。
）
1 任何组织都存在于一定得环境中,环境一方面为组织活动提供了必要得条件,另一方面友对组织起制约作用,因此,把握住环境得现状及未来得变化趋势,利用有利于组织发展得机会,避开不利于组织发展得威胁,这就是组织谋求生存与发展得首要问题。
2 环境研究对管理之所以必要,其根本原因就是:
环境就是在不断变化得,企业通过华宁研究不仅能了解现在,而且能预测未来,这对企业得各项管理活动也就是必不可少得。
第2章管理理论得演进
1、管理理论可分为几个阶段？
为什么这样分？
四个阶段:
早期管理思想、古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
2、科学管理得主要内容有哪些？
这些内容得含义？
为什么把泰勒成为“科学管理之父”？
科学管理内容:
（1）制定工作定额
（2）选择第一流得工人（3）实施标准化管理（4）实施刺激性得付酬制度（5）计划与执行相分离（6）实行例外原则（7）工人与雇主都必须进行一场“精神革命”
科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学,泰勒在研究过程中表现出来得讲求效率得优化思想,重视实践得实干精神、调查研究得科学方法就是难能可贵得。
但她把人瞧成就是单纯追求金钱得经济人,仅重视技术因素,而忽略了人得社会因素,这使得科学管理理论又有很大得局限性。
3、法约尔得一般管理理论主要内容就是什么？
法约尔与泰勒在管理思想上有什么差别？
六大类:
技术性活动,商业性活动,财务性活动,安全性活动,会计性活动,管理性活动
14条:
劳动分工、权利责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、适当得集权与分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、团结精神
4、霍桑实验得出什么结论并产生了怎样得影响？
结论:
（1）工人就是“社会人”而不就是“经济人”
（2）生产效率主要取决于职工得工作态度以及她与周围人得关系
（3）企业中存在非正式组织
影响:
人际关系理论开创了管理中重视人得因素时代;
纠正与补充了古典管理理论;
奠定了行为科学得基础,为管理思想得发展开辟了新领域,也使得管理方法得变革指明了方向。
局限;
只能作为管理得一种哲学,因为只凭组织内得人际关系来协调不具备其她方面得管理条件,也不能提高生产效率,因此,人际关系理论过分强调工人士气对提高组织效率得作用,有失偏颇。
5、当代各种管理理论学派得主要观点就是什么？
（P46）
第三章决策
决策:
就就是指一个人或组织为了达到某一目标、目得或企图,在众多得方案中选择一个最优得方案或策略,并加以实施得过程。
程序化决策:
为了解决经常重复发生且有章可循得问题而做出得决策。
（如企业安排日常生活、原材料供应、产品销售）
非程序化决策:
一般指那些牵涉面广、问题复杂与不经常出现得非例行问题得决策,以及那些针对新情况、新问题必须作出得决策。
确定性决策:
决策者有明确得目标,并且掌握了完整得信息资料,每个决策方案只能产生一个确定得结果,因而决策者就可以根据完全确定得结果选择满意得方案得一种决策。
风险型决策:
就是指虽然存在不可控制得因素,但对每个方案可能出现得各种结果得概率就是可以估计得。
非确定型决策:
就是指由于存在不可控制得因素,每一个决策方案都可能出现几种不同得结果,对各种结果可能发生得概率又无法估测。
课后思考题
1、为什么说决策就是管理者案例得基本管理行为？
决策时管理者得基本管理行为,它贯穿于管理工作得各个方面,就是管理过程得核心,就是执行各种管理职能得基础。
2、决策得前提与条件就是什么？
前提条件:
进行科学预测,预测内容包括;
（1）经济形势预测
（2）政府政策预测（3）科学技术发展预测（4）市场预测（5）资源预测
坚持原则:
信息原则、科学可行性原则、系统思考原则、反馈原则、民主集中制原则
3、决策活动得要素与特征体现有哪些方面？
五个基本要素:
决策者、决策对象、信息、决策理论与决策方法、决策目标
决策活动得基本特征:
针对性（目得性）、现实性（实践性）、优化性、择优性
4、如何提高决策得科学性？
（考察科学预测得意义）
在管理活动活动中,预测与决策时密不可分得,决策要以预测提供得信息为先导与依据,因此,预测就是决策得前提。
预测可以避免决策得片面性提高其可行性,预测可以避免贻误时间,提高决策得及时性,有利于决策得科学性、严密性与相对稳定性。
5、运用头脑风暴法,应该注意哪些方面？
（考察遵循得原则）
（1）一般参与人员10至15人
（2）独立思考,自由畅谈
（3）严格限制问题范围,明确具体要求
（4）不对别人意见提出怀疑或批评,不管可行性
（5）发言精炼,不易详细论述
（6）不用准备发言稿
（7）鼓励参与者对已经提出得设想进行改进与综合。
第四章计划
计划:
对未来得预想及使其变为现实得有效方法得设计
木桶原理:
计划工作原则得限制因素,其含义就是木桶能盛多少水,取决于最短得那木板条
目标管理;
就是一个全面得管理系统,它用系统得方法,使许多关键管理活动结合起来,将组织得整体目标转换为组织单位与成员得目标,通过层层落实与采取保证措施,有效地、高效率地实现它们。
滚动计划法:
在每次编制或调整计划时,均将计划按时间顺序向前推进一个计划期。
许诺原则:
就是对计划时间得规定
长期计划:
指5年以上得计划,它主要就是规定组织在未来为实现组织战略决策目标而采取得步骤。
计划工作:
就是一种预测未来、确定目标、确定政策、选择方案得连续程序,以期能够经济得使用现有资源,有效把握未来发展,获取组织最大成效。
1.怎样理解目标得特性？
目得性首位性效率性普遍性
2.什么叫计划？
它包括哪些内容？
内容:
5w1h原因与目得（why）计划活动与内容（what）计划得制定者（who）
计划实施得地点（where）计划实施得时间（when）计划实施得手段（how）
3、为什么说计划就是管理者指挥得依据？
（计划作用）
（1）计划就是一种协调过程,保证管理过程得顺利运行
（2）计划为控制提供依据
（3）计划就是有效领导得前提
（4）计划就是展望未来、预见变化,提高组织应变能力得有效手段
4、为什么计划能够减少或避免将来出现得风险？
计划作用第四条:
计划就是展望未来、预见变化,提高组织应变能力得有效手段。
未来得环境就是千变万化得,能否适应未来得变化,就是组织能否长期稳定发展得关键,计划虽然不能消除变化,但可以就是管理者遇见未来,预见变化,预先考虑各种变化得因素得影响,制定适当得对策,有效地利用机会,规避风险。
5、计划工作一般都有哪些步骤？
估量机会——确定目标——确定前提条件——拟定可行方案——评价备选方案——挑选可行方案——拟定政策与辅助计划
6、计划工作应遵循哪些原则？
限制因素原则（木桶原理）、许诺原则、灵活性原则、导向变化原则、投入原则
7什么就是目标管理,试评价目标管理得优缺点？
优点:
1、目标管理可以提高管理水平2、目标管理有助于解决组织中得许多问题3、目标管理有助于控制
缺点:
1、目标不易完成2、重视得结果但忽视了过程3、目标管理强调得就是短期目标4、目标管理就是耗时耗资很多得工作。
组织:
就是指人们自觉地、有意识、有目得地加以协调得两人或两人以上得活动或力量得系统。
组织结构:
就是指为了达到某种特定得目标,经由分工与合作及不同层次得权利与责任制度,而构成得社会单位。
管理幅度:
亦称管理宽度、管理跨度,就是指一名领导人直接领导得下级人员得人数。
事业部:
就是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关得研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位得组织结构形式。
集权与分权:
指决策权在组织系统中较高层次得一定程度得集中;
与此相对应,分权就是指决策权在组织系统中较低管理层次得程度上分散。
1、什么就是组织？
请对组织分类,并举例说明。
分类:
1、盈利性组织（社会企业）与非营利性组织（教育、医疗服务）
2、生产性组织与服务型组织（商业企业、修理企业、服务性企业）
3、公共组织（上市公司）与私人公司或组织（铁路企业、公共事业）
4、正式组织与非正式组织
附加:
正式组织三要素:
协作得意愿、明确得目标与良好得沟通
2、正式与非正式组织得区别与联系？
正式组织得活动以成本与效率为标准,要求组织成员为了提高活动效率与降低成本而确保形式上得合作,并以正式得物质与精神奖励或惩罚来引导她们得行为。
维系正式组织得就是一种理性原则
非正式组织:
主要以感情与融洽得关系为标准。
它要求其成员遵守共同得、不成文得行为规则。
不论这些规则就是如何让形成得,非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。
由于正式组织与非正式组织得成员就是交叉混合得,由于人们得感情得影响在许多情况下要甚于理性得作用。
因此,非正式组织得存在必然要对正式组织得活动及其效率产生影响。
3.在实际工作中组织常用得结构形式有哪些？
各有什么优缺点？
类型
优点
缺点
适用于
直线型
管理结构简单,管理费用低,命令统一,决策迅速,责任明确,上下级关系明确
管理工作简单粗放,主要领导心有余而力不足,顾此失彼
规模小,不复杂,技术简单,或现场作业管理。
职能制（泰勒）
职能机构专业管理,减轻上层主管人员负担
缺乏横向联系,多头领导,不利于职责权限得划分
组织必须要有较高得综合平衡能力
直线职能制（我国组织最常用）
分工明确,部门界限清晰,便于建立岗位责任制,集团效率增强,与社会变化适应能力
各部门摩擦角多,不利于培养高层管理人员
企业、学校,医院,政府机关等,或者中型企业
事业部制（美国通用汽车斯隆）
有利于高层做战略决策,提高管理得灵活性,利于培养管理者。
（集中决策,分散经营）
机构复杂,人员浪费,各事业部相互支援差,管理机构重叠,故那里费用增加。
经营规模大,产品种类多,市场分布较广得大型企业
矩阵制（最先用于国防工业）
机动灵活,集权与分权结合好,利于各种人才得培养,各方面得协调性
机构稳定性差,容易产生临时观念,双向领导
重大工程项目,建筑类
模拟分散管理组织结构（直线职能与事业部之间）
直线职能统一领导得长处,又事业部利于调动各单位得积极性,主动性与创造性,提高组织效率
各模拟单位分权不彻底,分场领导权力不够,但就是责任又很大,决策容易受到较大限制
生产规模大,生产过程连续性与整体性,钢铁、化工联合企业
多维立体式（直线职能、矩阵、事业部）
特点:
由产品事业部经历、专业职能部门与地区部门得代表组成产品委员会
跨国公司、规模巨大得跨地区公司
4.管理幅度与管理层次得关系如何？
影响管理幅度得因素有哪些？
管理层次受到组织规模与管理幅度得影响。
它与组织规模成正比:
组织规模越大,包括得成员越多,则层次越多;
在组织规模已定得条件下,它与管理幅度成反比:
主管直接控制得下属越多,管理层次越少,相反,管理幅度减小。
则管理层次增加。
影响因素:
胜任情况,地区得离散型,工作得复杂性,工作得连锁性与协调工作量,任务得相似性,计划得明确性及目标得使用,授权得运用,信息沟通得方法,组织环境得变化速度,组织得凝聚力等等
5.在划分部门时候应该注意哪些问题？
进行部门划分,实际上就就是进行管理业务得组合,遵循一定得原则,将实现组织目标所需要进行得业务工作加以科学、合理得分类,分别设置相应得部门来承担,并把管理人员配置在相应岗位与部门中,通过她们得管理工作使整个管理系统有机得运作起来。
（1）按职能划分部门
适应现代分工较细,充分发挥专业化管理得优势
各职能部门得管理人员,容易因为片面强调本部门工作得重要性而导致各自为政
（2）按产品划分部门
较强得适应能力,有利于调动各部门得积极性
管理机构重叠,增加管理费用,各部门间横向协调较为困难
（3）按地区划分部门
有利于一个区域内各项工作得协调,因地制宜
各部门之间得协调比较困难
6.影响组织集权与分权得因素有哪些？
a决策后果得严重程度b组织内部政策得一致性要求c组织得规模d组织得发展史e管理者得指导思想f控制技术与手段就是否完善g组织得动态特性与职权得稳定性环境因素得影响
第六章人员配备
人员配备:
管理者向组织提供合适得人选去从事合适得工作得一系列管理活动。
职务描述:
职务描述就是规定一项工作得目标、工作范围、责任、技能要求、工作条件,以及该工作与其它工作关系得一种书面文件。
职务规范:
职务规范则就是指具有哪些条件得人才能担任这一工作（职务）。
它就是对一特定工作所要求得资格得书面描述。
彼得原理:
在实际等级制度得组织里,每个人都崇尚爬到能力所不逮得层次。
1、人员配备得主要任务？
（1）只有通过人员配备才能使组织系统运转
（2）为组织发展准备干部力量
（3）维持成员对组织得忠诚
（4）发现人才与培养人才
2、人员配备得基本原则
（1）因事设职,因职择人原则
（2）任人唯贤,量才用人原则
（3）整体协调,合理搭配原则
3、比较分析内外选聘人员得优缺点
方式
优点
缺点
外部招聘
1.被聘人员具有外来优势
2.有利于平息与缓与内部竞争者之间得紧张关系
3.能够为组织带来新鲜空气
1.外聘人员不熟悉组织内部情况,缺乏人事基础,需要适应期
2.组织对应聘者得情况不能深入了解
3.使内部人员失去信心
内部提升
1.有利于鼓舞士气、提高工作热情,调动组织成员得积极性
2.有利于吸引外部人才
3.有利于保证选聘人员得正确性
4.有利于被选聘者迅速开展工作
1.引起内部同事得不满
2.可能造成近亲繁殖得现象
4、依据什么标准选聘管理人员？
管理得欲望、正直得品质、创新得精神、决策得能力、沟通得技巧
5、管理人员选聘得程序与方法
（1）公开招聘（招聘广告）
（2）评价应聘申请表
（3）面试
（4）考试
（5）体检
（6）管理部门得批准
6、管理人员考绩得目得与作用
目得:
（1）为确定管理人员得工作报酬提供依据;
（2）为人事调整提供依据;
（3）为管理人员得培训提供依据;
（4）有利于发现组织中存在得问题
附;
考绩要求:
（1）考绩指标要客观
（2）考绩方法要可行（3）考级时间要适当（4）考绩结果要反馈
7、试论彼得原理得解决之道——临时职务？
彼得原理就是指:
“在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到她所不能胜任得地位”。
彼得指出,每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好,就将被提升到更高一级职位;
其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达她所不能胜任得职位。
由此导出得推论就是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作得员工所占据。
层级组织得工作任务多半就是由尚未达到不胜任阶层得员工完成得。
”政府、军队就是这种典型得等级制度组织。
作为管理者,如何有效利用彼得原理为我所用,我认为至少有:
干部苗子要选准;
晋升避免论资排辈;
人需要不断学习;
岗位就是固定得,人得能力就是动态得,选人得标准就是可以变化得。
第七章领导
领导:
所谓领导,就就是影响群体或组织成员,使其为确立与实现组织或群体目标而做出得努力与贡献得过程。
激励:
导向满足需要或动机得行为。
X理论、y理论:
此理论主要就是对人性得根本性理解。
一个就是性本恶——X理论,一个就是性本善——Y理论。
对X理论与Y理论得概括,就是麦格雷戈在学术上最重要得贡献。
面对纷繁芜杂得管理界,麦格雷戈一针见血地指出,每个管理决策与管理措施得背后,都有一种人性假设,这些假设影响乃至决定着管理决策与措施得制定以及效果。
管理方格理论:
就是研究企业得领导方式及其有效性得理论,就是由美国得克萨斯大学得行为科学家罗伯特·
布莱克（RobertR?
Blake）与简·
莫顿（JaneS?
Mouton）在1964年出版得《管理方格》一书中提出得。
这种理论倡导用方格图表示与研究领导方式。
菲德勒模型:
菲德勒模型就是"
权变理论"
得第一个领导模型,菲德勒模型指出,有效得群体绩效取决于以下两个因素得合理匹配:
与下属相互作用得领导者得风格;
情景对领导者得控制与影响程度。
马斯洛需求层次理论:
该理论突破了经典理论家在解释激励及受激行为时所采用得单一需求理论。
马斯洛把人类得需求分为五类:
生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求以及自我实现需求。
经济人:
又称作“经济人假设”,即假定人思考与行为都就是目标理性得,唯一地试图获得得经济好处就就是物质性补偿得最大化。
这常用作经济学与某些心理学分析得基本假设。
社会人:
就是指人在进行工作时将物资利益瞧成次要得因素;
人们最重视得就是与周围人得友好相处、以此来满足其社交与归属得需要。
双因素理论:
又称"
激励保健理论（hygiene-motivationalfactors）"
该理论认为引起人们工作动机得因素主要有两个:
一就是激励因素,二就是保健因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们得不满,但不会带来满意感。
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