集团企业管理调研报告Word文件下载.docx
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在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。
第三阶段：
1996——2000年，通过规模经济达到总成本领先阶段。
在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900——1000万台（计划完成）。
规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。
与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。
主要标志是：
出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%，今年计划达到60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。
此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。
第四阶段：
2000年——，全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。
格兰仕的战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。
在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。
同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。
目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。
从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分清晰，即：
战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。
企业目前的行业地位
格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是：
目前微波炉产能全球第一；
微波炉占有国内市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；
外经贸部33个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”；
全国质量效益型先进企业之一；
中国微波炉第一品牌。
格兰仕公司的发展规划和目标是：
向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。
二、组织结构
格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。
通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。
（一）公司高层领导
格兰仕公司层领导人如下：
董事长兼总经理：
梁庆德。
副总经理：
梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。
创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。
企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。
经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。
（二）基本管理体制
格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。
公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。
公司下设14个工作部门，分别是：
总经理办公室；
企化部；
国内销售部；
家电外贸部；
材料供应科；
企业管理办公室；
财务科；
知识产权办公室；
全面质量管理办公室；
生产管理办公室；
技术部；
秘书科；
行政科；
计算机中心。
公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。
目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。
此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。
目前，公司正在着手解决这一问题。
（三）公司的组织结构
格兰仕现行的组织结构如下：
三、产权改革
（一）格兰仕现有的产权结构
格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。
格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。
在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。
（二）公司现有的股权结构
政府持股：
15%左右（转制开始时35%）；
企业法人、员工：
85%。
按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。
随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。
除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。
与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。
骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。
技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；
主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。
这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%，存在相当程度的不稳定性。
这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。
（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。
）
格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。
这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。
（三）对上市的考虑
通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。
调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。
主要原因是：
公司目前的财务状况很好。
格兰仕公司99年的负债率为18%，2000年银行负债为零。
此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。
因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积累组织和扩大生产。
当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展的问题，但由于当时的融资成本过高，并且融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。
上市的额度紧张。
由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。
据悉，目前国内准备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。
格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市，并开始准备资本运营国际化的尝试。
1999年11月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资1270万美元。
从资本运作来看，格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资的举动外，没有什么举动。
但是从企业有效利用外部资本资源，特别是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化的实际情况看，格兰仕似乎应当有更多的举措。
第二部分、业务领域
格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积累的服装和纺织业务，转而进入家电行业。
在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。
以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。
在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。
一、主要领域
格兰仕现主要产品按进入市场的次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。
此外，格兰仕还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲以及空气清新器。
三种产品的生产能力和市场占有率（1999年统计）是：
微波炉
1999年产能800万台，生产600万台，国内市场占有率接近70%（67.1%），排名第一。
世界约20%。
今年已经形成22条生产线、1200万台产量的能力。
豪华电饭煲
500万只，国内市场占有率12%，排名第三。
电风扇
形成格兰仕品牌的规模生产能力，计划占有全球市场的20—25%。
（1998年开始以OEM方式生产电风扇和赠品电扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市的五种新产品）。
空气清新器
空气清新器的生产规模不大，属于格兰仕集中资源生产微波炉初期的产品，在格兰仕属于收缩产品。
微波炉专用器皿
主要是与微波炉配套使用的专用食品盛具，生产规模比较大。
除了与微波炉配套销售外，还经常作为促销赠品。
微波炉饭煲
属于微波炉的配套和促销赠品。
在格兰仕的上述产品中，微波炉是主导产品，电饭煲也已经取得了相当的市场份额。
上述的产品结构和格兰仕“先做大、做强一个，然后再做大、做强后续的第二、三个产品”的战略有关。
格兰仕全部产品集中在容桂厂区生产，没有在外设立分厂或合营厂。
从生产组织和优势来看，格兰仕在组织生产现有产品的生产方面是有很高的效率的。
这种集中生产方式符合格兰仕总成本领先的企业发展战略。
二、微波炉业务
微波炉是格兰仕的拳头产品，在生产规模、技术、品牌、销售、售后服务、品质等方面具有国内外其它品牌和厂家无可比拟的优势。
1993年以来微波炉的产销一直保持了快速增长的势头，产、销量和市场占有率明显高于国内市场上的其它品牌，见表1：
表1：
格兰仕微波炉的产销规模和市场占有率
年份
产量，万台
销售量，万台
市场占有率，%
1993
1
1994
10
1995
20
25.1
1996
65
34.5
1997
360
200
47.6
1998
450
400
61.45
1999
800
600
67.1
2000
1200
1000
微波炉产销量和市场占有率的快速增长，和以下几个方面的因素有关：
规模化、专业化生产；
重视产品的品质；
刚性的价格策略。
成功的营销策略组合；
微波炉共有22条生产线，除了核心部件如磁控管等少数关键性部件需进口外，其它零部件均由本厂组织自行生产和国内外协生产。
格兰仕在进入微波炉市场后，特别强调形成自己的规模化生产能力和技术开发和持有能力。
目前，格兰仕在微波炉的生产规模和技术开发能力上属于国内第一。
九十年代初格兰仕进入微波炉市场的时候，国内市场还属于市场导入期阶段。
当时国内，生产主要集中在广东、上海两地。
其中广东有万家乐、康宝、万和、希贵、威力、爱德、蚬华、富士宝、创力等；
上海有亚美、飞跃，此外还有宁波午辰、青岛海尔；
此外还有江苏的三乐、春兰、熊猫、伯乐等品牌。
当时市场规模不大（1993年仅为80万台），但表现出很强的市场增长潜力。
国外一些大公司当时也注意到了这一市场变化，纷纷以独资、控股、合资的方式进入并试图抢占中国市场。
其中有：
美国惠而浦收购蚬华65%的股份；
台湾合资富士宝及广州创力；
美国合资中山安宝路、法国合资台山柏威；
日本松下控股上海松下；
夏普控股上海夏普；
三菱合资上菱；
夏普在台湾的子公司声宝投资北京新宝；
日本气高精工投资无锡菊花、韩国三星投资天津LG及苏州三星等。
另外，在国内市场销售的微波炉还有外国直接进口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法国万能、花崎，美国通用等品牌。
由于当时“条块分割”的影响，微波炉市场处于完全散乱竞争的状态，市场和行业管理均呈无序化状态。
面对尚未成熟但又供过于求的微波炉市场，微波炉市场的争夺战已见端倪。
格兰仕敏锐地意识到这一市场前景，果断决策进行产业转轨，进入微波炉行业，主要过程如下：
1991年开始进行微波炉市场调查，决定进入微波炉行业。
五进上海，聘请了全国着名的微波炉专家，立下创立中国品牌的决心；
1992年9月与日本东芝公司进行技术合作，从东芝引进具有九十年代先进水平的微波炉生产线，中外合资的“格兰仕”品牌微波炉试产成功，次年即投放市场1万台；
1995年开始全方位引进欧美微波炉技术，与欧美的微波炉研究机构进行合作开发，同年成为微波炉市场的领导者；
引进质量管理与控制、营销等专门人才，建立自己的质量控制和营销体系；
1997年开始独立自主开发微波炉技术，相继推出差异化、个性化、智能化的微波炉新品种。
利用已经形成的规模化和集约化生产及销售优势，消化技术开发投入。
1996—2000年间三次大幅度降价，挤占和净化市场。
三、电饭煲和电风扇
格兰仕1998年开始形成豪华电饭煲生产规模，当年达到250万只的产能，今年已经形成了800万只的生产能力，计划2001年达到2000万只的生产能力，实现成为全球最大规模化、专业化豪华电饭煲生产企业。
同年，格兰仕以OEM方式生产电风扇。
2000年，格兰仕推出了五款“自然风系列”电风扇产品，电风扇的生产工艺、技术水平已大大地超过两年前的水平。
格兰仕豪华电饭煲和电风扇是在微波炉市场已经形成绝对垄断的情况下进入的。
分析其原因，主要有：
利用微波炉已经形成的品牌、市场网络和服务、产品开发、市场策划以及企业高效管理等多方面的优势；
开始产业内多元化，形成企业的多经济支撑点，分散企业的潜在风险；
作为微波炉的促销赠品，降低促销成本；
合乎企业“做大、做强一个产品后，再做大、做强后续的第二、第三个产品”的产品发展战略。
四、产品战略评价
格兰仕产品战略的成功是格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品”的产品战略的成功检验。
集中资源优势，先做大、做强一种产品。
格兰仕进入微波炉市场后的头几年，正是我国宏观经济处于相对高涨时期。
在这一时期，国内的许多企业进行了大规模的多元化经营的调整，许多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速。
格兰仕的调整虽然相对于原先所处行业来说有很大的转向，但它采取的是集中资源，全面用于当时还处于市场导入期的微波炉产品的开发、生产和销售，成功地运用了美国着名的企业战略大师迈克尔·
波特关于成功企业三个简单经验中的一个“集中于一点”。
格兰仕在不到十年的时间里取得了微波炉市场的“龙头老大”地位与竞争的主动权，是成功地运用并坚持这一看似简单战略的典范。
从这一做法来看，格兰仕与深圳华为专注于通讯产品的开发、生产和销售有异曲同工之处。
从技术和工艺的角度看，家电行业的产品有一定程度的内在关联度。
格兰仕在取得微波炉市场的绝对垄断地位后，利用其形成的各种优势，进入到与微波炉关联较大的电饭煲生产，迅速地取得了规模优势，在两年时间内将市场份额排到了第二位。
格兰仕采取的这种方式，不但没有损失它在微波炉市场上已经得到的地位，而且利用了产业内产品关联的品牌、成本和技术等优势，高效率地开始了行业内产品的多元化，开始形成企业的第二个经济增长点。
产品市场的分割状况是决定进入该产品市场的重要因素，但是在具备快速形成规模生产能力的优势后，同样能够迅速地取得市场份额。
格兰仕在进入电饭煲市场之际，电饭煲市场的成熟程度远远高于它进入微波炉市场时的市场成熟程度。
但是格兰仕具有短期内相成规模化生产关联产品的优势，同样在短时间内在电饭煲市场上挣得了一大块“蛋糕”。
有理由推出的是，格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品”的产品战略对于后续的产业内多元化以及形成企业多经济支撑点是有利的。
格兰仕的产品战略的成功和一些企业在主业根基还没有稳固的前提下，超实力和规模地扩张其它产业，最后导致企业破产形成了鲜明的对比。
格兰仕的“先立主业、再攻多元化”的思路，值得国内其它企业加以认真的思考。
第三部分、营销和服务
格兰仕将自己定位在做一流的家电制造商，不做经销商，不做终端零售。
格兰仕与经销商和商家形成利益共同体。
以完整、有效率的服务体系，提高售前、售中和售后的服务，让商家经营处于“零风险”，保证产品在市场的畅销。
格兰仕的销售系统由总部和销售网络组成。
总部分成两个部分：
国内销售部和家电外贸部。
国内销售部负责国内市场销售，家电外贸部负责海外市场销售。
一、国内销售
基于对“做一流的家电制造商，不做经销商”的角色定位的认识，格兰仕产品的内销全部通过各地的批发商、直供商完成。
目前，格兰仕的国内销售网络由总部（国内销售部）和销售网络组成。
国内销售网络
国内销售部结构比较简单。
下设若干部门，分别负责相应市场片区的业务管理工作。
销售网络有分布在全国的办事处、联络处组成。
格兰仕将国内市场划分为几大片区，在各片区内的一、二级城市设立办事处，办事处负责人为该片区的市场总负责。
办事处下设立若干联络处，负责和经销商和直供商的业务管理。
各区办事处负责接受和汇总所属片区经销商和直供商的定单，向总部报送。
总部根据各办事处的定单安排产品发运。
直供商界定为大型超市和重点商场（尤其是国家统计的商场）。
为了防止经销商和直供商之间的可能冲击，格兰仕采取了对直供商提供专供品种的方法，主要是低价类的微波炉。
对于非专供品种，供货价格较高。
这样就有效地避免了可能出现的顾客到经销商处看货，到超市购买的现象，防止了经销商和专供商之间可能发生的冲突。
市场拉动是格兰仕的特色做法。
主要有两项内容：
给予商家在产品降价时的补水（降价前经过共同的盘点确定数字），在保证商家的利益；
留给经销商较高的毛利空间（12%左右）；
为了约束商家的经销行为，要求商家每年交纳一定比例的保证金，一般是其年销售额的八分之一到五分之一，并以此作为公司管理销售渠道的重要手段，如果经销商之间有不遵守公司价格政策，乱打价格战的情况，公司不仅终止供货，而且扣留保证金。
同时，在每个地区有2—3个经销商，在竞争、共同开拓市场的同时减少对单一经销商的以来，并降低可能的撤消经销商资格的风险。
由于在公司的营销政策安排下，经销商经销格兰仕产品不仅销量大，而且毛利空间较高，并且在公司降价时有充分的保证，所以经销商的积极性较高。
要求经销商先打款订货的销售策略，也使得格兰仕基本无这方面的应收帐款余额。
（例外是一些信誉好的商场、超市，实行定期结帐的政策。
）公司曾经请安达信公司对公司财务状况进行评估，安达信指出了当时公司在应收帐款存在的可能风险，所以公司相应调整了应收帐款管理策略，直到今天的效果。
因此，在降低了应收帐款管理的风险的同时，也给公司带来在财务上运作的很大潜力。
今后的几点改进：
销售网络从城市向地、县和乡镇市场延伸。
为了配合销售网络的市场延伸，同时安排设计和生产符合农村消费市场的简化性能的价廉微波炉；
建立大地区、重点市场的监控网络，省、市、县的销售网络。
建立两个网络的目的是维护厂商的共同利益，消化不同的流通领域之间客观存在的冲突；
继续采用高强度的价格营销策略；
寻找和抓住市场上的三个点，即竞争点、增量大的亮点和市场上的盲点。
二、海外销售
开拓海外市场的背景：
原有的出口经验。
格兰仕的海外销售可以追溯到转向微波炉行业之前，当时格兰仕的大部分羽绒制品的主要出口到海外，1992年达到年出口2300美元的水平。
经营国际化的战略考虑。
出于做大微波炉等家电产品的全球市场，避开国内市场上的一些不利的环境和国际化经营的战略考虑，格兰仕在最近二年开始将战略重心逐步移到海外，现阶段海外的战略中心定位在欧美市场。
海外销售网络
海外销售总部是家电外贸部。
总部设立若干部门，分别负责外贸流程中的各个功能，如制单、报关、储运等，而外销员则专门负责区域海外市场的业务开拓和管理。
海外销售网络的构架和国内类同，更多地依靠经销商。
海外市场按地区划分，如港澳地区市场、欧洲地区市场、非洲地区市场、亚洲市场等。
海外销售的渠道除了格兰仕公司自己的家电海外贸易部的直接出口外，还有较大比例为别的国外着名家电企业贴牌生产。
目前，公司为80多个国际名牌贴牌。
随着海外市场的不断开拓，外销能力正成为格兰仕公司新的竞争优势。
海外市场份额
格兰仕的海外市场覆盖了五大州的七十多个国家和地区，1999年末占有全球微波炉市场的20%。
海外市场主要在欧洲和美洲。
其中欧洲市场上已经占有25%的份额，法国和阿根廷市场各占30%的份额。
目前，格兰仕产品在欧洲市场上的价格比日本和韩国品牌低，但是格兰仕的供货价格比韩国品牌高。
今年，格兰仕微波炉取得美国FDA审查合格、通过UL（保险商实验室）、FCC（美国通信委员会）认证，取得了进入美国市场的通行证。
格兰仕订立了近期的海外市场目标：
欧洲市场争取达到35%的市场占有率，南美达到30%。
此外，格兰仕开始考虑进入东南亚等一些经济欠发达国家的市场。
为了配合进入这些国家的市场，格兰仕将根据这些国家的消费需求情况，为他们“量身定做”符合其消费能力和消费偏好的微波炉产品。
三、广告与促销
格兰仕广告策略：
让消费者得到实实在在的实惠
品牌广告是现代企业经济中最具风险的投资之一。
美国前汽车大王福特曾经说过：
“用于广告上的钱有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。
世界上着名的广告专家欧格威（Ogilvy）对广告效果的评价是：
“说来惭愧，大多数的广告都没有什么效果”。
或许是出于对广告作用的上述评价的赞同，格兰仕没有在硬广告上投入，而是通过软广告获得消费者。
不仅便宜，而且有效，综合效率很高。
格兰仕则将它描述成“让顾客得到实实在在的实惠”。
格兰仕的软广告形式有：
通过报刊媒体刊载有关微波炉的基本
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