运营管理复习讲解学习.docx

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运营管理复习讲解学习

运营管理总复习

第一章

运营管理（OperationsManagement）就是设计并控制企业系统，从而实现生产产品或提供服务的过程中，能够有效利用原材料、人力资源、设备和设施。

运营管理是一门研究运营职能决策的学科。

3、决策领域

运营管理有五个主要决策领域：

（i）工艺过程设计

在这个领域里的决策主要涉及到确定生产产品或提供服务所需要的物质工艺过程和

设备。

这些决策包括设备和技术的类型，工艺流程，设备的布置和有关工厂或服务

设施的所有其他方面。

（ii）质量管理、控制与改进

运营职能就是对生产的产品和提供的服务负责，质量是需要整个组织都支持的一个

重要要素。

质量决策必须保证在运营的所有阶段都能保证产品的质量：

建立标准，

培训人员，对产品和服务进行检查。

为了保证质量，最好让产品的生产者自己进行

质量检查。

（iii）能力计划和进度安排

能力决策的目的是为了在合适的地方，合适的时间确定合适的生产能力。

长期能力是由建设完成的设备规模来确定的。

有时候短期的能力可能通过转包、加

班、租赁来增加。

故能力计划不仅决定了设备的规模，也决定了进行运营需要的员

工数量。

（iv）库存管理

运营中的库存决策是确定要订什么货，订多少货，什么时间订货。

使用库存控制系

统对物料进行管理，即对原材料的采购、原材料库存、在制品和制成品的库存进行

管理。

库存管理者要决定在库存上花多少钱，存在什么地方，以及其他许多相关的

决策。

他们管理着企业内部的物流。

（v）员工管理（劳动力）

因为没有生产产品和提供服务的员工是什么事情也干不成的，所以在运营中管理员

工是最重要的决策领域。

员工决策包括员工选择、雇佣、解雇、培训、管理和薪金，

这些决策通常在人事和人力资源办公室的协助下由基层的运营经理作出的。

用各种

有效的和人道的方法管理员工是当今运营中的一项重要任务。

（i）能力和存储

服务是不能存储以备将来使用的。

因此服务的交付给存储和能力计划出了一个特别

的难题。

服务的提供者需要在需求到来之前，建立其能力，包括雇佣工人，建设设

施，安装设备。

如果需求没有变成现实，这就导致了高成本。

（ii）质量

因服务是无形的，故顾客在接受服务之前不能轻易地对服务质量做出评价。

在服务

性行业里，对服务质量的评价很大程度上是靠顾客的嘴巴传播的，所以信誉是至关

重要的。

服务行业的潜在顾客不能通过观察或尝试产品来形成对产品质量的印象。

（iii）分散

服务性组织常常分散在不同地点经营。

因为服务不能存贮和运输，服务必须在消费

地点提供或把顾客带到服务组织来接受服务。

这样导致了服务销路的分散。

例如零

售商店，银行和医院等都是按地域分散经营的。

相反，对商品的生产者而言，他们

能够集中生产。

（iv）市场营销和运营

在服务性组织里，运营和市场营销的职能更紧密地结合在一起。

这是由于服务

的提供和消费是在同时同地进行的。

服务组织是市场营销和运营的统一体。

在

商品生产的组织里，市场营销和运营是作为单独的职能组织，因为商品的生产

和销售是分开进行的。

二、对质量定义的扩展

制造业和服务业的运营管理的融合同样也扩展了质量定义的内涵，质量不再是

仅与有形产品在制造过程中的技术需求相关的概念。

服务质量（即为客户解决各种各样的问题的满意程度）同样重要。

三、运营管理理念向市场营销和人力资源等其他职能部门的扩展成功的企业已认识到，除了质量之外，其他广泛应用于运营职能部门的运营管理工具和理念，同样也可以用于企业其他职能门。

如营销、财务和会计部门。

四、运营管理使最终产品的增值得以实现

核心服务（CoreServices）:

顾客从购买的产品中获得的基本需要。

增值服务（Value-addedServices）:

使企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有

很多固定的顾客。

二、顾客导向的运作思想

运作对外应该直接满足顾客的需求。

这和市场营销课程中市场营销的观念是一致的，

现在我们把这种观念整合到运营课程中。

顾客导向运营思想的一个关键性理念是在追求满足顾客需求时，不一定会牺牲效率。

相反，顾客是减少所有过程浪费和提高所有过程效率的强有力的动力。

三、持续不断地改进

持续不断地改进是在当今世界企业经营保持竞争优势的关键。

顾客导向为我们选择最重要的改进事项提供了基础。

当顾客的观念和需求发生变化

时，运营的设计不再是仅仅为满足固定的标准而忽视未来的改进。

四、把运营决策与组织中的其他职能整合起来

有些组织把各种职能作为独立的部门进行管理而很少把它们整合起来。

最好的运营是通过使用跨职能的团队、信息系统、管理协调、雇员工作的轮换和其他的跨职能整合方法追求整合程度的不断提高。

第二章

有竞争力的战略意味着与众不同。

它引导企业精心挑选不同的业务方式来

向外界传递企业独特的价值观。

战略决策的精髓是在商业行为中体现出与竞争对手的差异，否则，它只不过是市场

营销的口号，不会提升企业的竞争力。

市场竞争力来自于制定与顾客目标一致的运营战略。

企业竞争力的强弱与其在本地和全球市场中与其他企业相比较的位置有关。

不同国家的企业为了保持竞争力有不同的竞争重点。

运营战略成功的关键在于明确

竞争的重点，了解每个选择的后果，做出必要的权衡。

竞争重点是随时间而变化的。

企业的运营战略为企业进行合理配置和利用其赖以获取市场竞争优势的运营资源提供了一个战略的决策框架。

当今的运营经理们面临着许多战略问题的新挑战，从有效的运营战略的开发到在企业中全面有效地实施运营战略（执行力）不一而足。

管理者们必须从战略的角度时刻保持着对未来的警觉，不断地寻找能够使企业与众不同的新战略。

企业的管理者也很清楚，他们使用的成功战略往往会很快被竞争者模仿并应用到市场竞争中，从而导致成功企业的竞争优势在一定程度上很快会被模仿者削减一些。

Porter认为：

战略决策的一个重要特征:

战略是一种期许（Commitment）和抉择。

也就是，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍，明确完成目标的优先顺序,首先承诺完成哪些目标，然后根据这种承诺来配置资源。

即在高层，要有所为，有所不为！

（i）竞争乃是错位竞争,非针锋相对！

战略决策即是有所为，有所不为的决策。

对手做什么，我就做什么，即在同一个层面上，以同样的方式与对手竞争，这不是

战略！

战略就一定要与竞争者有所区别。

追求能够给顾客带来价值的差异性

乃是战略的本质！

海尔提出24小时内上门服务，而松下提出零服务。

（ii）战略决策乃是目标与资源的匹配

我们看到，其实许多企业的战略目标与资源并不匹配。

如：

定下“市场开拓年”，

但是发现其投资主要用在扩建新厂，而用于开拓市场的资金甚少；口号是“素质提

升年”，但是预算根本没有用在培训上，而是用于做广告了。

（iii）战略决策并非是集体决策

集体决策好？

抑或个人决策好？

集体决策的方式极少在战略决策中运用，因为我们看到成功的战略决策往往都是一人做出的。

大家一致的意见往往都是平庸的意见！

高明的战略决策者在他人尚看不出苗头时，超越众人之见，做出前瞻性决策。

（iv）规划论博弈论

传统的战略决策：

分析市场——制定目标——确定方案——实施步骤。

但是今日，实施战略，向着目标前进时，却发现目标移位了！

计划没有变化快！

故战略决策不是规划蓝图，其越来越像下棋一样了，走一步之后，看看竞争对手如

何出招，再决定自己的部署。

很少有未来的5年或更长的详细战略计划了。

（ii）运营战略

企业运营战略（Operationsstrategy）：

制定企业各项主要政策和计划，利用企业资源

最大限度地支持企业的长期竞争战略。

运营战略是一项长期的规划，以最有效地利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略以及企业总体战略。

运营战略可以分为两大类：

Ø结构性战略—包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（这些都是长期的

战略决策问题），即

*需要建造多大生产能力的设施？

*建在何处？

*何时建造？

*需要何种类型的工艺流程来生产产品？

*需要何种类型的服务流程来提供服务？

Ø基础性战略—包括劳动力问题（数量和技能水平）、质量问题、计划和控制以及企

业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短），即

*现有可用的技术水平或者即将可以达到的技术水平如何？

*劳动力所需的技能水平如何？

*纵向一体化的程度，即与供应商的合作程度如何？

企业的运营战略是由企业的竞争优势要素

（Competitivepriority）构建的。

Ø竞争优势要素包括：

（1）低成本；

（2）高质量；（3）快速交货；

（4）柔性；（5）服务。

企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，核心能力必

须要与竞争优势要素协同一致。

§2.3运营竞争重点

一、竞争重点（竞争优势要素）

开发有效的运营战略的关键在于理解如何为客户创造和增加价值，特别是通过

选择可支持特定战略的竞争优势要素来实现增值。

1、成本

在每个行业中都存在着严格遵循低成本原则的细分市场。

2、质量（产品质量和过程质量）

在产品设计中，产品的质量水平根据所针对的目标细分市场的不同而不同。

3、交货

交货速度和交货可靠性是同样重要的。

4、柔性

柔性之一意味着企业为客户提供多种产品的能力，柔性之二意味着企业快速转换工

艺生产新产品的能力。

5、服务

桑德拉·范德墨菲（SandraVandermerwe）

所言：

“市场力来源于服务，因为服务可以增加客户的价值”。

除此以外，管理者们始终在寻找能使其企业在竞争中独具一格的方法。

现在，

又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势：

Ø环保工艺和环保产品的运用现在的消费者对环境越来越敏感，他们

更倾向于购买对环境无害的产品。

Ø信息的运用

三、订单赢得要素和订单资格要素

运营和营销两部门的衔接对于人们从两个不同的角度去理解市场非常重要。

为了描

述营销导向对于竞争的重要意义，伦敦商学院的德瑞·黑尔（TerryHill）教授首创了

订单资格要素（Order-qualifier）和订单赢得要素（Order-winner）这两种运营战略概念。

订单资格要素（Order-qualifier）是允许一个企业或其产品参与市场竞争，甚至是成为

进入市场的一个潜在的最低条件或标准。

订单赢得要素（Order-winner）是指企业的产品和服务区别于其他企业的评价标准。

订单赢得要素和订单资格要素是时刻变化的。

第四章流程分析

ProcessAnalysis

3、瓶颈

在多步流程中，每个环节的能力各不相同，原因包括整个流程的各个环节所使用的设备不同、其产出率也不相同。

在这种情况下，能力最低的那个环节被称为该流程的瓶颈（Bottleneck），流程中存在的瓶颈不仅限制了整个流程的产出率，而且还限制了其他环节生产能力的发挥。

一、业务流程

业务流程（Businessprocess）定义为：

“一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程

相辅相成的任务或活动的逻辑序列”。

在表4.6中列举了一些典型的业务流程及其相

关联的职能部门。

一、标杆管理

⏹标杆管理（Benchmarking）又称为基准